比爾·蓋茨和喬布斯都在二三十年前就準(zhǔn)確地預(yù)言了今天。蘋果實(shí)現(xiàn)了預(yù)言，微軟卻沒有跟上。

發(fā)現(xiàn)趨勢并不太難。現(xiàn)在預(yù)言物聯(lián)網(wǎng)的大牛們，應(yīng)該很多都會(huì)成功。但是，說到抓住趨勢，恐怕就未必如是了。發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的趨勢，和帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)提前布局去抓住趨勢，完全不是一回事。

我以前見過一個(gè)老板，對(duì)趨勢預(yù)言總是很準(zhǔn)，但團(tuán)隊(duì)從來沒有實(shí)現(xiàn)過。他會(huì)說，趨勢就在那里，你們?nèi)プ霭　５?，怎樣匯集資源，怎樣投入精力，怎樣讓所有參與者都贏，怎樣長線布局用幾年時(shí)間來搭建多米諾骨牌，然后一舉推倒，取得成功，他從來沒有想過。

按照預(yù)言布局比實(shí)現(xiàn)預(yù)言更難。

雷軍說，不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。整體布局的效應(yīng)發(fā)揮出來，不僅是事半功倍，而且是“事一功萬”。一個(gè)想清楚了的戰(zhàn)略，就可以輕松地找到最合適的操盤手，可以說服他加盟，也會(huì)取得百倍甚至萬倍的效果。擁有清晰戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)，每一步就都清晰簡單，而且在執(zhí)行上，不會(huì)因?yàn)橥饨绲妮浾?，就隨便更改計(jì)劃。

蘋果的成功，也是戰(zhàn)略布局上的大格局，加上對(duì)未來感的不妥協(xié)等，多方協(xié)作完成的。同樣的人力，同樣的投入，取得的成就卻截然不同。微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook以及小米，每個(gè)人都在勤勞工作，每個(gè)人都是絕頂聰明人，但每個(gè)人的價(jià)值和成就卻不一樣。我曾經(jīng)舉過一個(gè)例子: 假如扎克伯格畢業(yè)后加入了中石化，他也會(huì)一事無成。一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品，能夠讓用戶的體驗(yàn)變得更好。這并不是每年的產(chǎn)品都推倒重來，然后讓大家驚呼——狗咬人是新聞的時(shí)代，并不適應(yīng)于產(chǎn)品體驗(yàn)。

在我看來，蘋果更側(cè)重于對(duì)舊有傳統(tǒng)領(lǐng)域的顛覆，而非產(chǎn)品的自我“顛覆”。真正的顛覆性創(chuàng)新，有90%的工作，都是在幕后完成的。根本就沒有那么多顛覆性創(chuàng)新。汽車是顛覆性創(chuàng)新嗎？我認(rèn)為，那只是針對(duì)馬車而言的。同樣，我們可以把智能手機(jī)視為一種創(chuàng)新，只有針對(duì)功能手機(jī)，智能手機(jī)才是顛覆性的。

在我的理解中，顛覆性創(chuàng)新就是: 你的產(chǎn)品推出后，過去的競爭者只能看著你崛起，然后毫無還手之力，束手就擒、坐以待斃。任何產(chǎn)品能做到這一點(diǎn)，就可以稱之為顛覆性創(chuàng)新。比如汽車取代馬車，數(shù)碼相機(jī)取代傳統(tǒng)相機(jī)；再比如iPod顛覆了音樂產(chǎn)業(yè)，iPhone顛覆了手機(jī)產(chǎn)業(yè)；再比如安卓操作系統(tǒng)免費(fèi)，這就足以顛覆微軟出售操作系統(tǒng)盈利的模式——微軟對(duì)此毫無辦法。

如果明確了這一點(diǎn)，就知道“顛覆性創(chuàng)新”一定不會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)。

每一次顛覆都需要長久的知識(shí)儲(chǔ)備，更重要的是，顛覆性創(chuàng)新即便出現(xiàn)以后，也仍然要花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間來完善和修補(bǔ)完整。舉例來說，人類創(chuàng)造了一種盛水的容器叫作“桶”，相對(duì)于過去必須要到河邊喝水，這是顛覆性創(chuàng)新。隨后，人們要花費(fèi)許多許多年的時(shí)間，來把“桶”不斷完善。完善“桶”就是顛覆性創(chuàng)新的一部分，和創(chuàng)造出“桶”的過程一樣重要——直到“桶”被完善以后，被下一個(gè)顛覆性創(chuàng)新所打敗。大家知道什么顛覆了“桶”嗎？答案是自來水。你看，顛覆性創(chuàng)新很少可能在原有的行業(yè)內(nèi)誕生。

所謂的顛覆性創(chuàng)新，只是針對(duì)被淘汰的那個(gè)門類而言。作為用戶，我們應(yīng)該關(guān)心的不是是否“顛覆”，而是創(chuàng)新本身是否“有用”。如果讓我給出一個(gè)定義，顛覆性創(chuàng)新中，50%的付出是在產(chǎn)品發(fā)布前完成的；10%來自新品發(fā)布；而40%(也就是最重要的進(jìn)化)來自新品發(fā)布以后不斷完善。iPod在10年里不斷進(jìn)化完善，才最終統(tǒng)治了音樂播放器市場。iPhone也將完成同樣的進(jìn)化。顛覆性創(chuàng)新，顛覆只是一個(gè)起點(diǎn)，而完善創(chuàng)新才是核心。

蘋果用了10年，用iPod和iTunes顛覆了音樂市場；還會(huì)用10年時(shí)間，顛覆手機(jī)市場；未來還會(huì)繼續(xù)顛覆手表、電視等市場。蘋果每若干年就會(huì)推出一個(gè)革命性的產(chǎn)品，但每個(gè)顛覆性產(chǎn)品本身只會(huì)進(jìn)化，而不會(huì)自我顛覆——如果頻繁地自我顛覆，只能說明公司根本沒有看清楚創(chuàng)新的方向。

最后我們看一下iPhone的進(jìn)化方式:

1. 蘋果把進(jìn)化的任務(wù)分解，而且每次主打幾個(gè)核心功能的推進(jìn)，就像木桶原理一樣，整體升級(jí)推進(jìn)。每次的幾個(gè)核心主打功能，都以兩年為產(chǎn)品周期。

2. 進(jìn)化期間，幕后技術(shù)和用戶體驗(yàn)部分并進(jìn)，而且把每個(gè)部分都做成獨(dú)立性的產(chǎn)品推進(jìn)。

3. 整個(gè)產(chǎn)品的軟硬件是協(xié)同進(jìn)化的，不是為了拼配置而草率地升級(jí)。

4. 每兩年外形升級(jí)一次。和時(shí)尚領(lǐng)域一樣，要不斷地推動(dòng)用戶獲得更好的用戶體驗(yàn)。

5. 每個(gè)核心功能都以若干年為思考周期，全面衡量各個(gè)功能的重要性，然后每年根據(jù)需要重點(diǎn)突破。

相比于其他公司的部門集團(tuán)制，蘋果依然是一個(gè)簡單的公司，而且是垂直的簡單管理，每個(gè)人的工作，都可以體現(xiàn)在產(chǎn)品的終端，這是確保這一進(jìn)化有效的方式。這種體制基本上沒有了行政管理負(fù)擔(dān)，每個(gè)人的價(jià)值都可以得到體現(xiàn)，每個(gè)人也自動(dòng)受到市場的監(jiān)督。這種情形下，iPhone的進(jìn)化才得以發(fā)揮效力。

換言之，任何一個(gè)創(chuàng)新都是體系的創(chuàng)新。如果你把某一個(gè)公司的單個(gè)創(chuàng)新環(huán)節(jié)拿來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)收效甚微。所有的知識(shí)都必須嵌入自己的邏輯體系里才能發(fā)揮作用。蘋果的創(chuàng)新看似簡單，但若要讓它發(fā)揮作用——就連比爾·蓋茨都承認(rèn)——這不是別人可以輕易做到的。

沒有執(zhí)行的愿景只是幻想?！嗬じＬ?/p>