本連載針對的目標(biāo)人群：茫然無助的小組長

我身處在一個建筑設(shè)計領(lǐng)域世界排名在前50的建筑設(shè)計公司，在設(shè)計領(lǐng)域?qū)儆谝粋€比較大型的公司，當(dāng)企業(yè)規(guī)模在幾千人后，在實際的企業(yè)管理中，想有效的提高企業(yè)的效率，就需要不斷的能夠從員工中培養(yǎng)出新的管理者，形成更龐大且高效的小團(tuán)隊梯度，而在這個選擇最初級團(tuán)隊管理者，即小組長的時候，除了有很系統(tǒng)管理系統(tǒng)培訓(xùn)的公司，絕大多數(shù)公司都是從技術(shù)骨干中找到人選，這樣至少小團(tuán)隊組建后，骨干自身就能保證項目的推進(jìn)完成，然后在小團(tuán)隊管理中，再次根據(jù)管理的能力發(fā)展來挑選培養(yǎng)中級管理人才，這是大部分公司的管理者選拔流程。

那么，這里就會在員工的職場發(fā)展道路上，出現(xiàn)一個特別有趣的階段，明明升職了，反而茫然了，發(fā)現(xiàn)本來一個人很好能完成的事情，增加了手下后，反而效率降低、加班增多，從心理上反而覺得別扭，但正常來說，升職這事吧，又覺得這是在職場中應(yīng)該經(jīng)歷的，應(yīng)該是好事??！于是，一個正常的職業(yè)晉升，把一個精明強(qiáng)悍的優(yōu)秀員工變成了一個茫然無助的小組長。

記得我剛成為技術(shù)骨干時，就開始找了一些管理的書來看，其實也看不懂，但至少有一個理論基礎(chǔ)，這樣大概一年后突然被任命為小組長的時候，不至于過于的手忙腳亂，但就是這樣，依然是犯了各種的錯誤，好在看過的那些書，基本都指出了這些問題的緣由和應(yīng)對措施，也就算是比較順利的度過了初級管理這個階段。而我們很多公司，往往缺少了這個理論培訓(xùn)的階段，只指望員工能自我學(xué)習(xí)，這樣到了真的任命起來， 效果可想而知。所以在接下來的兩三個月里，我想以我這十來年的管理經(jīng)驗，來和大家分享一下，大型公司里面的小團(tuán)隊管理者，常見的問題有哪些，應(yīng)該如何應(yīng)對。