前幾天，阿里巴巴的年會剛剛結(jié)束，在大會上，馬云說，阿里巴巴以已經(jīng)不是一家企業(yè)了，而已經(jīng)成為了一個“經(jīng)濟(jì)體”，因為企業(yè)謀求的是經(jīng)濟(jì)利益，而經(jīng)濟(jì)體謀求的是社會責(zé)任。這番格局和眼光，已然遠(yuǎn)超一般意義上的企業(yè)家。
其實為馬云所敬仰，并在無形中學(xué)習(xí)模仿的，是號稱日本“經(jīng)營四圣”之一的稻盛和夫。稻盛和夫一生中，創(chuàng)造了京瓷和日本第二電信兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)，更令人瞠目結(jié)舌的是，他延續(xù)了京瓷五十年不虧損的經(jīng)營神跡。
而稻盛和夫在半個世紀(jì)前的殺手锏，其實就是現(xiàn)在的風(fēng)靡一時的“互聯(lián)網(wǎng)思維”
是啊，稻盛和夫在五十年前，互聯(lián)網(wǎng)都尚在襁褓中之時，就已經(jīng)熟練運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維來經(jīng)營企業(yè)了。
其實現(xiàn)在盛行的互聯(lián)網(wǎng)思維，本質(zhì)上和互聯(lián)網(wǎng)本身并沒有必要的聯(lián)系，而是當(dāng)前社會發(fā)展階段中，一種全新的生產(chǎn)協(xié)作方式。而與互聯(lián)網(wǎng)思維相對應(yīng)的，則是工業(yè)化思維。
什么是工業(yè)化思維？
在工業(yè)化時代，是人類由物質(zhì)匱乏向物質(zhì)豐富的演進(jìn)階段。在這一時期，倡導(dǎo)流程標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，在一系列標(biāo)準(zhǔn)化的引導(dǎo)之下，企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作。
而與之工業(yè)化思維對應(yīng)的典型組織結(jié)構(gòu)，是金字塔式的。溝通方式也是上傳下達(dá)式——即龐大的企業(yè)從上往下進(jìn)行層層遞進(jìn)，從董事長到基層員工甚至能間隔著七八個層級。
這一組織方式能保證企業(yè)的運(yùn)行穩(wěn)定和生產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大。但最大的問題是，個體的價值和每個人的主觀能動性被徹底忽略了。
轉(zhuǎn)眼到了21世紀(jì)，在物質(zhì)生活已經(jīng)極大豐盈的環(huán)境下，越來越多的人們開始追求個性化定制，渴望發(fā)出自己的聲音也希望自己的個性需求能得到滿足。
當(dāng)消費(fèi)者和市場開始發(fā)生變化的時候，就開始倒逼企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品研發(fā)的一系列革新。于是互聯(lián)網(wǎng)思維開始風(fēng)生水起。
今天不主要探討何謂互聯(lián)網(wǎng)思維，而是探討在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，無數(shù)的個體已經(jīng)覺醒，企業(yè)如何進(jìn)行組織模式的創(chuàng)新來迎合這種變化和需求呢。
針對這一點，做的極其出色的典型代表，就是雷軍。雷軍有個“七字訣”——專注！極致！口碑！快！其中“快”就指出了互聯(lián)網(wǎng)思維下企業(yè)必須做出改進(jìn)的一個典型特征。
這里的“快”，是指反應(yīng)迅速——能對市場和消費(fèi)者的需求變化，進(jìn)行快速反應(yīng)，靈活機(jī)動，以超越競爭對手最快的速度第一時間滿足客戶需求。
在這一要求下，傳統(tǒng)的大工業(yè)時代金字塔式的組織架構(gòu)顯然已經(jīng)不符合時代的發(fā)展和要求。而必須要把原有的組織結(jié)構(gòu)打散，實行扁平化戰(zhàn)略，以自發(fā)自主的小團(tuán)隊方式深入到消費(fèi)者一線實地溝通并能適時作出最讓客戶滿意的精準(zhǔn)判斷。
于是我們可以看到，小米公司無論產(chǎn)品線如何擴(kuò)展，其組織結(jié)構(gòu)只有三層——合伙人一層，項目組負(fù)責(zé)人一層，員工一層。而且除卻合伙人之外，其他人沒有職稱。這種扁平化的組織模式就最大限度的保證了每一個小團(tuán)隊的靈活性和自發(fā)性，能第一時間根據(jù)消費(fèi)者和市場的需求做出正確反應(yīng)而不是單純依賴僵化拖沓的行政指令來運(yùn)作。
于是每一個個體的主觀能動性被激發(fā)出來了，積極性和創(chuàng)造性也得到了極大的提升。除了小米、360這樣的高科技企業(yè)外，當(dāng)前體量龐大的家電制造業(yè)巨頭海爾也在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，正是借鑒了阿米巴的管理模式，把海爾集團(tuán)劃分為無數(shù)個小的阿米巴團(tuán)隊進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作。
通過上述分析，我們再來打量一下稻盛和夫的牛逼之處。阿米巴經(jīng)營模式是一種典型的互聯(lián)網(wǎng)思維下的新型組織模式。這種模式具備工業(yè)化思維下金字塔組織模式所不具備的靈活性和創(chuàng)造性，是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表。
但令人驚奇的是，這種極其先進(jìn)似乎根本就是新興的組織模式，在幾十年前就已經(jīng)被稻盛和夫發(fā)現(xiàn)并靈活運(yùn)用了啊。京瓷和第二電信為什么牛？這就好比是坦克營對抗騎兵連，超人大戰(zhàn)原始人啊。捏死競爭對手還不是分分鐘的事兒嗎？稻盛和夫為什么能肉生成圣？
這種超越時代的眼光，也只有圣人才能達(dá)到?。。?！
