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01
很早之前我就意識到，公司現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)注定不會把公司做的特別好，因?yàn)橹饕膷徫回?fù)責(zé)人都是內(nèi)部提拔上來的。而內(nèi)部提拔上來的人，多半都會受到彼得原理的影響，在提高效率、增加業(yè)績方面做的比較差。
什么是彼得原理呢？簡單的一句話講就是：每一個(gè)人都有可能升到不勝任的位置。
我感覺自己就差不多是屬于馬上要升到不勝任的位置的，雖然目前感覺還是可以勝任本職工作。但是如果再提升的話，想再勝任更高一級的工作，短時(shí)間內(nèi)是沒有可能了。畢竟能力有限，對自己還是有一定的了解的。
公司內(nèi)的其他同事，在我看來，只說主要的負(fù)責(zé)人的話，起碼有五六個(gè)是已經(jīng)升到不能勝任的位置了。按照他們展現(xiàn)出來的能力，最多只能完成本職工作的三分之一。如果強(qiáng)行做到本職工作的全部的話，那也是要花費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間，起碼比那些能勝任工作的人需要的時(shí)間要長的多。
這幾個(gè)不能勝任的負(fù)責(zé)人，最明顯的外在指標(biāo)就是他們各自所負(fù)責(zé)的那部分工作效率緩慢、業(yè)績幾乎不見提升。他們還有一個(gè)共同特點(diǎn)就是，全部是從內(nèi)部提升上來的。提升的原因大概都是這樣：原來的崗位做的不錯(cuò)，剛好有新的崗位需要用人，短時(shí)間招不到人。仔細(xì)想想就會發(fā)現(xiàn)問題，這三個(gè)理由都不是用人的最重要的理由。一個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人必須是有能力勝任這份工作的人。
02
現(xiàn)代的層級組織制度，總是從下面來補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”。層級組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹壗M織確有一些共同的特點(diǎn)。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年紀(jì)越高，危險(xiǎn)越大。
一個(gè)收入固定的人，平時(shí)能合理地掌握他的錢財(cái)。可一旦當(dāng)他繼承了一筆巨額財(cái)產(chǎn)后，他的理財(cái)能力就會變得無法勝任。
在軍隊(duì)或政府層級組織中，一個(gè)稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會突然不稱職。
稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長時(shí)，也可能會變成一個(gè)不稱職的管理者。
以上各類晉升，之所以不能勝任，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰Α?/p>
03
一個(gè)一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會被提升到一個(gè)他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點(diǎn)吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)──做個(gè)部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。
這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他也許會進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理──他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱職狀態(tài)。
作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個(gè)人造成很大的傷害。
某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價(jià)值的生活。
今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級組織，而試著發(fā)現(xiàn)自己的生活方式。不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。
位子越高越好嗎？人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。
04
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個(gè)等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”理論。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。
對一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的"根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升"的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。
不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
對個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
05
組織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)。可事實(shí)上雇員目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實(shí)更高級的職位需要的是更大的膽識、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)?？己伺c培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對待，否則便會流于形式，失去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒有約束的時(shí)候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。
拿破侖說：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵?！钡悄墚?dāng)將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長、營長或團(tuán)長當(dāng)作自己的目標(biāo)。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因?yàn)檫@樣會帶來紛爭、內(nèi)耗和一系列的負(fù)面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制、有理性、有原則的升遷。
換個(gè)角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力，而不會想自己能否承擔(dān)更重的職責(zé)，更不會花時(shí)間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一相情愿的認(rèn)為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。
彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時(shí)采取帶薪休假、發(fā)放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長的薪水高過未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。
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