當(dāng)我們走進(jìn)隨便一家宏圖三胞的門店內(nèi)，你能看到你想要的各種電子產(chǎn)品。牛！但是你看到的牛，只是它的冰山一角的一角，你想知道它到底有多牛嗎？宏圖三胞其實(shí)是一家以信息化為特征，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心，集金融投資、商貿(mào)流通、信息服務(wù)、健康醫(yī)療、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)五大板塊于一體的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。
這還不算牛的話，咱們看數(shù)據(jù)，宏圖三胞成立于1993年，集團(tuán)總資產(chǎn)已突破1200億，年銷售總額達(dá)1300億元，連續(xù)第13年入圍“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”（ 第124位），全球員工總數(shù)超過(guò)11萬(wàn)人，其中海外員工達(dá)4萬(wàn)人。我的好朋友也在宏圖三胞擔(dān)任財(cái)務(wù)主管，我原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo)是該公司的企劃總監(jiān)。
如果你還認(rèn)為不夠牛，我說(shuō)：發(fā)展成這樣的規(guī)模，沒(méi)有向國(guó)家貸過(guò)一分錢的款，這——算不算的上牛！ 欠下巨額債款也要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。
1964年12月，袁亞非出生在重慶沙坪壩，父親是一名工程兵，工作經(jīng)常調(diào)動(dòng)。1970年代，袁亞非跟隨父親工作調(diào)動(dòng)來(lái)到湖北神農(nóng)架，后來(lái)又到了北京，還在河北淶水縣生活過(guò)三年。
1980年左右，袁亞非父親離休，因祖籍江蘇徐州，選擇了南京總參干休所，袁亞非隨之來(lái)到南京，就讀于南京中華中學(xué)。
1984年，袁亞非中學(xué)畢業(yè)后升入南京金陵職業(yè)大學(xué)，學(xué)審計(jì)專業(yè)。
1987年，袁亞非大學(xué)畢業(yè)，分配到南京市雨花臺(tái)區(qū)審計(jì)局工作
和許多企業(yè)家一樣，他的人生軌跡也因改革開(kāi)放發(fā)生了改變。早就厭倦了按部就班的他，1993年，辭掉了月薪200元的工作，做起了時(shí)代的弄潮兒。袁亞非借了12萬(wàn)，租間民房，開(kāi)始了個(gè)體生涯。他先后倒騰過(guò)大米，賣過(guò)服裝，還在水西門外支過(guò)鹽水鴨攤。不過(guò)，袁亞非也點(diǎn)背，干啥啥賠，不過(guò)一年就把12萬(wàn)塊賠個(gè)精光。
1993年中秋的晚上，改變了袁亞非的命運(yùn)。在發(fā)小的指點(diǎn)下，他又借了10萬(wàn)元做起了電腦買賣，和懂電腦的發(fā)小一起南下進(jìn)了第一批貨。當(dāng)時(shí)，同業(yè)都是在深圳進(jìn)貨，他們跑去香港采購(gòu)，加之1993年底，港幣大幅升值，袁亞非比別人多賺了1/3的利潤(rùn)。
第二年，袁亞非開(kāi)了第一家電腦裝配公司。因?yàn)槲恢锰睿o電腦做起了廣告，在那個(gè)年代，賣電腦的小攤販打廣告還是個(gè)新鮮事，袁亞非成了當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)吃螃蟹的人。在這個(gè)新鮮事的帶動(dòng)下，袁亞非的電腦生意異?；鸨?。到1995年時(shí)，袁亞非已經(jīng)擁有11家店鋪，成了南京的“電腦大王”。
1999年，三胞公司資產(chǎn)已達(dá)2億。門店多了，袁亞非的想法也就多了，在他看到沃爾瑪超市的時(shí)候，就有了一個(gè)想法：為什么不開(kāi)個(gè)電腦連鎖超市？一番考察后，袁亞非把沃爾瑪、戴爾、麥當(dāng)勞的模式混合成了他自己的“WDM模式”，即大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖直銷模式。
2000年，根據(jù)“WDM模式”創(chuàng)辦的宏圖三胞連鎖店問(wèn)世，隨之迅速登頂全國(guó)IT零售第一強(qiáng)。宏圖三胞的單店盈利率遠(yuǎn)超國(guó)美、蘇寧。據(jù)宏圖三胞官網(wǎng)顯示，目前店面已成功覆蓋全國(guó)200多個(gè)城市，擁有門店327家，集團(tuán)總資產(chǎn)已突破1200億，年銷售總額達(dá)1300億元，連續(xù)第13年入圍“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”。
2014年2月，袁亞非以上億資金入股南京新百。后來(lái)，他還嫌國(guó)內(nèi)不過(guò)癮，狠砸20億買下了英國(guó)168年歷史的福來(lái)莎百貨，那是中國(guó)企業(yè)有史以來(lái)最大的一筆零售業(yè)境外投資。一年后的2015年3月2日，英國(guó)威廉王子首次訪華，王子點(diǎn)名要見(jiàn)袁亞非，他就是要見(jiàn)見(jiàn)這個(gè)養(yǎng)活英國(guó)17000名員工的人是何方神圣。
送創(chuàng)業(yè)者的禮物——成功感悟
就這樣，袁亞非成了業(yè)界紅人，麥考林、拉手網(wǎng)等幾十家各行各業(yè)的企業(yè)投還送抱，袁亞非的身價(jià)扶搖直上350億。對(duì)于他現(xiàn)在取得的巨大成功，袁亞非說(shuō)：“我的成功與管理體制是分不開(kāi)的，創(chuàng)立宏圖三胞時(shí)，引進(jìn)的合伙人制度中的“身股”和“銀股”制度，這是宏圖三胞走向成功的關(guān)鍵。”
股權(quán)制度的引進(jìn)，可以更好的讓員工自己來(lái)約束自己。把自身的利益和公司的利益綁定在一起，這也是袁亞非想看到的，也讓他有足夠的精力放在企業(yè)大的方向上。他說(shuō)：“企業(yè)壯大不是一個(gè)人的事情。擴(kuò)張背后，一定要有團(tuán)隊(duì)和人才在支撐，團(tuán)隊(duì)很重要，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人。一定要打開(kāi)格局，懂得 ‘財(cái)散人聚、財(cái)聚人散’這句話的真理。”
袁亞非用他的這一套自有的模式，耕耘著他的帝國(guó)。他說(shuō)：“如果有一天我在宏圖三胞上失敗了，那么不是市場(chǎng)的原因，不是投資人的原因，也不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因，一定是我的團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，是我在制度上出了問(wèn)題。我不只在解決員工的就業(yè)問(wèn)題。”
