《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》中文版出版于2002年，估計(jì)他的英文版應(yīng)該發(fā)表的更早，如此一本大齡的書，通讀完畢卻覺得里面的內(nèi)容在今天來看也并未過時(shí)。本書雖然是一本企業(yè)管理的書，但是作為一枚PM，卻有一種作者的理念是特別像產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一些方法論的感覺，這點(diǎn)非常讓我意外。抑或者說這本書才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以用戶為中心的產(chǎn)品理論的鼻祖，雖然里面的案例大部分都是傳統(tǒng)世界500強(qiáng)。

本書全文大的框架主要分為3個(gè)部分：

• 1.拋卻舊觀念，為企業(yè)尋找利潤(rùn)區(qū)
• 2.企業(yè)利潤(rùn)區(qū)的22種模型以及案例
• 3.為自己的企業(yè)尋找利潤(rùn)區(qū)的指南

一、拋卻舊觀念，為企業(yè)尋找利潤(rùn)區(qū)

1.錯(cuò)誤的舊觀念

利潤(rùn)區(qū)就是每個(gè)企業(yè)的【經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域】，在新的經(jīng)濟(jì)秩序下，舊秩序中的兩個(gè)最有價(jià)值的觀念——市場(chǎng)份額和數(shù)量增長(zhǎng)，已經(jīng)成為最危險(xiǎn)的觀念。大量老牌的企業(yè)在占據(jù)的大量市場(chǎng)份額之后卻發(fā)現(xiàn)自己面向了利潤(rùn)下降的深淵，無差別的市場(chǎng)擴(kuò)張及占有是否是一份政治正確的企業(yè)策略選擇？我們是否要進(jìn)行反思？

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)處于夕陽行業(yè)的公司是困難的。但是，精明地管理一個(gè)高速增長(zhǎng)行業(yè)的公司更加困難。你總是被誘使去建立過剩的生產(chǎn)能力，增加基礎(chǔ)設(shè)施，增加人手，以及許多固定的費(fèi)用。當(dāng)增長(zhǎng)之勢(shì)消退以后，你的大量資源被套在無利潤(rùn)區(qū)，于是我們看見了大量死于盲目擴(kuò)張的潛力的企業(yè)

2.以用戶為中心

用“以客戶為中心”的思維取代那些那種傳統(tǒng)的常規(guī)的市場(chǎng)研究方式和客戶滿意度調(diào)查。傳統(tǒng)的調(diào)查方式給予我們成堆的數(shù)據(jù)，大量的表格，但是卻是總是得出不具有操作性的結(jié)論。這些雖然是重要的，但卻是一種“向后看”的度量方法。即昨天的“決策人”如何根據(jù)昨天的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)我們。

偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)就像偉大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)一樣。一個(gè)極其優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是超級(jí)工程技術(shù)和偉大想象力的結(jié)合。類似地，偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)是對(duì)客戶和利潤(rùn)的完美認(rèn)識(shí)（非直覺的東西），和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合。創(chuàng)新者們獨(dú)特的技能就是戰(zhàn)略想象力：不斷推翻已有的假設(shè)，發(fā)掘新的可能，做出更有靈感的選擇。

常規(guī)的市場(chǎng)份額觀念是：
獲得市場(chǎng)份額>>利潤(rùn)將隨之而來。

創(chuàng)新者的觀念是:
客戶最看重什么？>>在何處可以獲利？>>如何在該處獲得市場(chǎng)份額？

對(duì)于戰(zhàn)略性的客戶分析來說，其難度不僅在于認(rèn)識(shí)客戶群的不同層次，而且在于使用各種方法將現(xiàn)實(shí)的情況匯總在一起?？蛻舻男枨蟆⑿袨?、決策過程、價(jià)格敏感性、偏好是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，比任何分子還要復(fù)雜。

準(zhǔn)確的用戶偏好預(yù)測(cè)十分重要。使用客戶群當(dāng)中一個(gè)很小的子集，比如不高于全部客戶的 ，便可以做到這一點(diǎn)。這些客戶不必是客戶中的“先鋒”，即最精明和技術(shù)最先進(jìn)的客戶。最先進(jìn)的客戶有的時(shí)候可以代表未來，而更多的時(shí)候卻不能。他們是客戶群中一個(gè)很小的、特殊的部分，不能從他們推斷更廣泛的市場(chǎng)。我們尋找的是“塑造未來的客戶”，而不是客戶中的先鋒。那些塑造未來的客戶在今天的觀點(diǎn)、實(shí)踐、和方案，代表了明天的行業(yè)行為的主流。這種對(duì)客戶偏好的重視增加了客戶的響應(yīng)，促使人們?nèi)ヮA(yù)測(cè)客戶的需求和偏好，重新設(shè)計(jì)游戲規(guī)則，以便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占到先機(jī)。

3.成功的企業(yè)設(shè)計(jì)是怎樣的

一個(gè)公司的企業(yè)設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：①客戶群的選擇； 價(jià)值的獲取； 戰(zhàn)略控制； 業(yè)務(wù)范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計(jì)必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致。在發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)遇和了解抓住機(jī)遇所面臨的障礙之間需要平衡。這些障礙包括財(cái)務(wù)、政治、會(huì)計(jì)、組織等各個(gè)方面的。

二、企業(yè)利潤(rùn)區(qū)的22種模型以及案例

作為一名新的市場(chǎng)環(huán)境下的管理人，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實(shí)的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)明確的計(jì)劃和機(jī)制，來引導(dǎo)利潤(rùn)發(fā)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動(dòng)可能帶來盈利，為此你將采用哪種盈利模型。

22種盈利模式

1.客戶發(fā)掘/客戶解決方案

公司使用的戰(zhàn)略是對(duì)客戶群進(jìn)行先期投資。在客戶發(fā)掘的早期， 投資巨大，因而了解了自己客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。然后， 設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，使之盡可能地適應(yīng)客戶的業(yè)務(wù)需求。這樣， 其產(chǎn)品就深深地溶入客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)來企業(yè)來說，早期的現(xiàn)金流是負(fù)的但幾個(gè)月以后便驟然變負(fù)為正。維持客戶關(guān)系的費(fèi)用較低，而客戶的“忠誠(chéng)率”極高。選擇客戶并對(duì)客戶進(jìn)行早期投資是為了留住客戶，而留住客戶是重要的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素。

2.產(chǎn)品金字塔

根據(jù)客戶收入和偏好的差別，我們可以建立一個(gè)產(chǎn)品的金字塔。就像在鐘表、汽車、信用卡市場(chǎng)上人們所看到的，這種金字塔到處都有。在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品。雖然利潤(rùn)集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品仍具有重要的戰(zhàn)略作用。像斯沃琪公司或馬特爾公司這樣精明的企業(yè)設(shè)計(jì)者，就有意識(shí)地在金字塔的底部建立了“防火墻”產(chǎn)品。這是一種擁有強(qiáng)大品牌、結(jié)實(shí)而低價(jià)位的手表，只具有微利。

3.多種成分系統(tǒng)模型
4.配電盤模型

有一些市場(chǎng)的特點(diǎn)是，多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。通常，這種情況會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)起一種配電盤的作用，其功能主要是為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道。這種中介業(yè)務(wù)降低了買賣雙方的成本（包括金錢的付出和身心的煩擾），并收取中介費(fèi)用。

5.速度模型

預(yù)測(cè)用戶偏好的變化，首先改革的優(yōu)勢(shì)將為創(chuàng)新者帶來超常的回報(bào)。隨后仿效者跟進(jìn)，創(chuàng)新者的利潤(rùn)開始受到侵蝕。速度模型）正是試圖利用首先改革的優(yōu)勢(shì)。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨(dú)一無二的利潤(rùn)。在其他企業(yè)開始效仿之前，產(chǎn)品的溢價(jià)將一直存在。

6.賣座大片模式

當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，提高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。(影音、軟件行業(yè)這種單個(gè)研發(fā)成本高、復(fù)制成品幾乎為0的）

7.利潤(rùn)乘數(shù)模型

利潤(rùn)乘數(shù)模型是指從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤(rùn)。應(yīng)用利潤(rùn)乘數(shù)模型最好的例子是迪斯尼公司。

8.創(chuàng)業(yè)家模式

當(dāng)企業(yè)成功與發(fā)展時(shí)，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對(duì)客戶的要求反應(yīng)遲緩。這時(shí)，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始發(fā)揮作用，抵消了企業(yè)規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢(shì)X公司通過重組，將公司分成個(gè)利潤(rùn)中心，這些利潤(rùn)中心與客戶直接聯(lián)系，負(fù)有直接的盈利責(zé)任。軟件庫公司也已分成若干利潤(rùn)中心，每個(gè)中心僅 人左右，這些中心直接與客戶聯(lián)系，實(shí)行長(zhǎng)度為 天的現(xiàn)金流報(bào)表制度.

9.專業(yè)化利潤(rùn)模型

所有的企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專長(zhǎng)。這種專長(zhǎng)表現(xiàn)為擁有該方面的專業(yè)人才。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專長(zhǎng)之外。它們介入越來越多的領(lǐng)域，而在這些領(lǐng)域它們并不具有專長(zhǎng)。企業(yè)銷售收入在增加，盈利卻在下降。另一方面，通過序列專業(yè)化）的增長(zhǎng)能夠帶來豐厚的利潤(rùn)。比如， 公司X通過序列專業(yè)化得到發(fā)展，即為許多實(shí)行集中管理的企業(yè)比如，保健部門、保險(xiǎn)公司、制造公司、銀行）提供計(jì)算機(jī)解決方案。但它不采取“四面出擊”的方式，而是采取有先有后的序列方式。對(duì)每一個(gè)服務(wù)對(duì)象， 都建立了自己的技術(shù)專長(zhǎng)和專家隊(duì)伍。然后，這些專家再將這種技術(shù)專長(zhǎng)依次傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

10.基礎(chǔ)產(chǎn)品模型

一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型，供應(yīng)商首先建立一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購(gòu)買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購(gòu)買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品。

11.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型

可以帶來后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型為供應(yīng)商帶來一個(gè)受到保護(hù)的、獲利豐厚的現(xiàn)金流。進(jìn)一步，如果供應(yīng)商據(jù)此建立一種實(shí)際上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)產(chǎn)品模型就成為另一種模型，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型的一個(gè)關(guān)鍵要素。這種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將影響著整個(gè)行業(yè)的客戶和競(jìng)爭(zhēng)格局。(微軟的例子）

12.品牌模型

公司投下巨額營(yíng)銷投資，以增加公眾對(duì)自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽(yù)。反過來，用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強(qiáng)這種無形的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價(jià)，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤(rùn)。由于品牌產(chǎn)品的價(jià)格高于同樣功能其他產(chǎn)品的價(jià)格，因而成為品牌持有人盈利的主要來源。

13.獨(dú)特產(chǎn)品模型
14.地區(qū)領(lǐng)先模型

一家在美國(guó)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的上門醫(yī)療公司案例說明了地區(qū)領(lǐng)先模型）的作用機(jī)制。從這家公司的成本結(jié)構(gòu)看出，發(fā)生的絕大多數(shù)成本是地區(qū)性的。重要的是成為地區(qū)領(lǐng)袖，而不是全國(guó)性公司。當(dāng)它的 個(gè)分支機(jī)構(gòu)都成為各個(gè)地區(qū)的領(lǐng)袖，就會(huì)呈現(xiàn)附圖所顯示的形態(tài)。

15.大額交易模型

按照大額交易模型，控制大額交易的公司將得到最多的回報(bào)。因此，關(guān)鍵是識(shí)別這些客戶并投資于這些客戶。(摩根大通）

16.價(jià)值鏈定位模型

在許多行業(yè)，利潤(rùn)集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤(rùn)極少。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。在化工行業(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。對(duì)一般產(chǎn)品來說，利潤(rùn)集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)，而不是總裝或銷售。按照價(jià)值鏈定位模型，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報(bào)。(通用電氣是個(gè)著名的例子）

17.周期利潤(rùn)模型

多行業(yè)都具有獨(dú)特的和明顯的周期性，比如化工、鋼鐵、設(shè)備制造等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤(rùn)是行業(yè)周期變化的函數(shù)。于是，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)水平。按照周期利潤(rùn)模型）的解釋，有些公司比其他公司業(yè)績(jī)更好。豐田公司認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)受到行業(yè)周期的制約，長(zhǎng)期致力于降低企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，取得了比別人優(yōu)異的業(yè)績(jī)。豐田無法改變行業(yè)周期，但可以在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己市場(chǎng)地位。

18.售后利潤(rùn)模型

在產(chǎn)品制造和航空運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不是依靠銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)來獲利，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資來獲利。當(dāng)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)已經(jīng)遷移時(shí)，企業(yè)不得不向下游去尋找新的利潤(rùn)來源。

19.新產(chǎn)品利潤(rùn)模型

新產(chǎn)品的利潤(rùn)是新產(chǎn)品及其發(fā)展速度的函數(shù)。新的高利潤(rùn)產(chǎn)品推出之后，發(fā)展將會(huì)很快。一旦產(chǎn)品成熟了，利潤(rùn)就會(huì)下降。

20.相對(duì)市場(chǎng)份額模型

在許多行業(yè)，市場(chǎng)份額高的企業(yè)較其他企業(yè)更為盈利。由于大型企業(yè)擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)和批量購(gòu)買原材料的條件，因而具有成本和定價(jià)方面的優(yōu)勢(shì)。較大的銷售量也相對(duì)降低了廣告費(fèi)用和固定成本。相對(duì)市場(chǎng)份額是針對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說的，而不是指絕對(duì)的市場(chǎng)份額。

21.經(jīng)驗(yàn)曲線模型

經(jīng)驗(yàn)曲線模型是指，當(dāng)企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，每筆交易的成本就會(huì)下降。

22.低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模型

你總是能夠戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗(yàn)，許多人都做到了這一點(diǎn)。你可以采用低成本企業(yè)設(shè)計(jì)來戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗(yàn)，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)失去價(jià)值。

三、為自己的企業(yè)尋找利潤(rùn)區(qū)的指南

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理自查問題清單

下面幾個(gè)問題是給企業(yè)管理人的自查手冊(cè)，以幫助企業(yè)成功地進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)。

• 1.誰是我的客戶？對(duì)于每一位創(chuàng)新者來說，創(chuàng)造性的客戶選擇是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。他們的偏好如何變化？誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶？
• 2.如何才能為我的客戶增加價(jià)值？
• 3.如何讓客戶首先選擇我？
• 4.我的盈利模型是什么？
• 5.我目前的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么類型的？
• 6.誰是我真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
• 7.我最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么類型的？
• 8我的下一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？
• 9我的戰(zhàn)略控制方式是什么？
• 10.我公司的價(jià)值是多少？

2.以用戶為中心的策略問題清單

以客戶為中心企業(yè)模式可以更好地為客戶服務(wù)，可以更好地理解客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)流程和價(jià)值鏈。一個(gè)公司只要堅(jiān)持這樣做，最終將找到一個(gè)內(nèi)在的途徑，把以產(chǎn)品為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡钠髽I(yè)設(shè)計(jì)。

• 1.我是否已經(jīng)明確了我要提供的產(chǎn)品？我的生產(chǎn)率是否已經(jīng)達(dá)到最佳
• 2.對(duì)于我的用戶，我是否抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)為他們提供附件、服務(wù)和融資？
• 3.我是否利用了關(guān)于產(chǎn)品及其生命周期的知識(shí)，為客戶提供我是否已經(jīng)建立了一個(gè)準(zhǔn)確的、量化的客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)模型？
• 4.我是否找到了一個(gè)解決方案，可以極大地改善客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)？
• 5.我是否通過提供解決方案的業(yè)務(wù)，與客戶建立一種獨(dú)特關(guān)系，以獲得關(guān)于客戶業(yè)務(wù)的信息？這種信息能夠使我比別人更快更好地理解客戶的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和偏好嗎？這些系統(tǒng)和偏好將來會(huì)有什么變化？
• 6.我是否有機(jī)會(huì)建立一個(gè)有效的首席執(zhí)行官或高級(jí)管理人營(yíng)銷計(jì)劃？

3.戰(zhàn)略控制指數(shù)和企業(yè)價(jià)值模型

那些創(chuàng)新者們的企業(yè)設(shè)計(jì)在創(chuàng)新性、為客戶著想、獲利能力方面極為出色。他們從客戶出發(fā)，再向回推演出自己的結(jié)論。為了與不斷變化的客戶偏好保持同步，永遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們每年就重建企業(yè)設(shè)計(jì)。他們的企業(yè)設(shè)計(jì)帶來了相當(dāng)高的銷售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)效率和戰(zhàn)略控制力度。

企業(yè)價(jià)值模型

銷售利潤(rùn)率＝息前 由第三方分析 稅前利潤(rùn)／銷售收入：預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)報(bào)告 （如 和投資分析報(bào)告） 做出的利潤(rùn)增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)； 資產(chǎn)效益＝ （資產(chǎn)現(xiàn)金 應(yīng)付帳款） ／銷售額； 市場(chǎng)價(jià)值／銷售額＝ （公司股票發(fā)行存量× 和現(xiàn)金等價(jià)物股票價(jià)格） ／銷售額。

戰(zhàn)略控制強(qiáng)度指南