以往看這類成功者寫的書籍，多是看看就過了，權(quán)當(dāng)看八卦滿足自己的好奇心。

這次在讀《華為你學(xué)不會》的時候，我正好作為負責(zé)人之一，帶著TEDxSHOU團隊，準備3個月后的年度大會。期間遇到各種問題，團隊成員的工作熱情不高，新入成員的技能水平達不到預(yù)期，邀請嘉賓失敗，整體的工作情況跟不上進度……這些問題成為了阻礙團隊前進的絆腳石。帶著這些讓我難眠的問題讀這本書，倒是恰巧找到了一些解決辦法，并且已經(jīng)運用在實際工作中。

遇到的問題：管理團隊的創(chuàng)意有限。經(jīng)歷有限，往往2個小時的會議也不能討論出一個滿意的方案。

華為怎么做：建立開放式組織，通過合作分享模式來實施組織運作。對外達成戰(zhàn)略合作，對內(nèi)實行全員導(dǎo)師，紅軍藍軍較量。

我們怎么學(xué)：管理團隊的小會議，邀請有想法的團隊成員參與。一方面增進團隊成員的參與感，一方面為我們的創(chuàng)意提供全新的補充，指出反面的可能性，提前準備可能最壞的情況。

遇到的問題：微信推送工作繁多、繁瑣，花費大量人力，效果不達預(yù)期。

華為怎么做：逐步設(shè)計新流程，促進流程協(xié)調(diào)性，檢測流程協(xié)調(diào)性，資源整合與共享。

我們怎么學(xué)：通過編寫“微信推送規(guī)范”來規(guī)范微信推送流程，減少不必要的第三方溝通，同時提高操作者的微信排版能力。同時依托微信平臺，實現(xiàn)部分資料的公開與共享。

遇到的問題：遇到問題就必須請示管理團隊和策展人，消息團隊成員中傳到管理團隊后還要再傳到策展人處，效率低下。

華為怎么做：領(lǐng)導(dǎo)干部負責(zé)制，帶責(zé)授權(quán)制。

我們怎么學(xué)：通過劃分部門，實現(xiàn)部門負責(zé)人即為該工作范圍內(nèi)的最高負責(zé)人，無需請示策展人即可做決定，發(fā)生問題由負責(zé)人來解決。

遇到的問題：自媒體是我們活動前期的主要運營平臺，需要大量人手書寫文案，編輯文章。人員缺乏。

華為怎么做：壟斷人才，選拔有能力的人，關(guān)注和重用有賢能的人。

我們怎么學(xué)：廣撒網(wǎng)，讓每個人都來試試文案的書寫，寫得好的，將工作交給他。寫的欠佳的，進行教學(xué)；還是不行的，調(diào)換工作的方向。

從這本書中找到的解決方案還有很多，就不一一列出了。

書中說“你必須把企業(yè)當(dāng)成一個生態(tài)系統(tǒng)來對待”，說的很有道理。一個企業(yè)與另一個企業(yè)無論是多么相似，事實上仍然是完全不同的“系統(tǒng)”，這注定了我們無法僅通過這本書，照搬華為的管理策略。我從這篇讀書筆記拆出了這么些管理舉措，僅僅是華為在某個發(fā)展時期的經(jīng)驗，注定無法復(fù)制華為的成功。

所以，閱讀并記錄僅僅是學(xué)習(xí)華為的第一步，也是最簡單的一步。難的是，當(dāng)我們學(xué)到了這些面對問題，解決問題的方法，如何確實應(yīng)用到自己企業(yè)、組織的管理體系中去？

從讀這本書開始，經(jīng)過了14天。兩周時間，我實踐了其中的不少策略，失敗了不少。比如，為了解決新入成員技能水平不達到預(yù)期的情況，我們嘗試了全員導(dǎo)師模式。這個在華為可行的策略，卻在TEDxSHOU中卻無法推行。相比于華為的全職員工，我們的成員都是用休息時間投入到工作中去，缺少面對面教學(xué)的時間。即使給每個人都配了導(dǎo)師，兩人的溝通也是乏乏，缺少學(xué)習(xí)的熱情。這個問題至今也沒有找到解決辦法。

實踐之路漫漫，拆碎華為的管理策略，并應(yīng)用到自己企業(yè)的過程，注定曲曲折折。當(dāng)我們用發(fā)展到的眼光看待華為的成功時，也許也應(yīng)該用發(fā)展的眼光看待自己的企業(yè)。書本內(nèi)的知識寫在了這本三百多頁的書里，書本之外的故事呢？學(xué)習(xí)、消化、應(yīng)用、犯錯、糾正……最終打造出適合自己企業(yè)的生態(tài)體系。因為這本書，又將誕生多少成功的管理生態(tài)呢？