反饋管理（領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬）：為事件的完成做一個(gè)閉環(huán)
1、什么是反饋管理
反饋管理，是管理學(xué)中的一個(gè)關(guān)鍵概念，是對(duì)自己執(zhí)行的各種計(jì)劃或我們分配給別人任務(wù)的實(shí)行進(jìn)度以及效果進(jìn)行最終的反饋。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你的反饋就是當(dāng)你知道了下屬已經(jīng)把事情做成什么樣了，及時(shí)地給予鼓勵(lì)、幫助或者批評(píng)。為一件事情建立一個(gè)反饋閉環(huán)，是非常重要的，因?yàn)闆](méi)有反饋閉環(huán)，你不能及時(shí)掌控事情的進(jìn)展，事情就有可能失控。
作為管理者，你需要做的就是發(fā)現(xiàn)“做的不錯(cuò)的”員工。告訴他們，表?yè)P(yáng)他們。你想對(duì)方成為什么樣子，就多鼓勵(lì)他朝著你希望的樣子去發(fā)展。即使員工開(kāi)始對(duì)新事物的嘗試，出現(xiàn)了漏洞，你也可是試圖說(shuō)：“你能?chē)L試著去......這真的很棒！”
我們知道，員工需要更多的反饋，事實(shí)上他們真正想要的是更多的積極的反饋——對(duì)于他們努力和成就的認(rèn)可。當(dāng)然，下屬會(huì)犯錯(cuò)，我們也會(huì)給反面的反饋，也就是給出發(fā)展性、修正性的反饋。
2、一種推薦的反饋模式
極力推薦一種反饋模式：情境——行為——影響。
情境：描述一個(gè)特定的具體工作情境，比如一次會(huì)議、一份報(bào)告；
行為：具體描述行為，說(shuō)說(shuō)你觀察到的事情，比如“你和產(chǎn)品經(jīng)理的一次對(duì)話(huà)”、“你對(duì)每次會(huì)議的組織安排情況”等；
影響：你需要指出這個(gè)行為對(duì)你、對(duì)其他人到的影響，比如“能夠讓我感覺(jué)到你對(duì)這件事情的重視度....”、“讓產(chǎn)品經(jīng)理感受到了尊重”、“讓我覺(jué)得你確實(shí)有能力承擔(dān)更大的責(zé)任”。
3、說(shuō)完反饋，再來(lái)說(shuō)輔導(dǎo)
輔導(dǎo)的過(guò)程最好是對(duì)話(huà)式，而不是你自己的宣講。管理者要做的就是激發(fā)你的下屬讓他們自己去思考，鼓勵(lì)他們把現(xiàn)在的事情連接到他們過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和其他的知識(shí)上，激勵(lì)他們自己參與找到解決方案。多花點(diǎn)時(shí)間，而不是直接告訴。
輔導(dǎo)的目的是幫助人們解決他們自己的問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)他們自己的觀點(diǎn)，并生成他們自己的計(jì)劃。這一點(diǎn)非常重要，記住——這些都是“他們自己的”，所以，輔導(dǎo)是對(duì)話(huà)式的，你要多提問(wèn)，而不是直接告訴答案。
有效的輔導(dǎo)不是一場(chǎng)宣講，而是一場(chǎng)對(duì)話(huà)。
前饋管理（領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬）：為事件的順利進(jìn)行做好風(fēng)險(xiǎn)控制
1、什么是前饋管理
前饋管理，是相對(duì)于反饋管理而言的一個(gè)對(duì)應(yīng)概念。前面我們已經(jīng)講過(guò)，及時(shí)地給予鼓勵(lì)、幫助或者批評(píng)。為一件事情建立一個(gè)反饋閉環(huán)，是非常重要的。與反饋管理相比，對(duì)于下屬的“前饋管理”更加重要。
那么，什么是前饋管理呢？前饋管理，就是在事情出現(xiàn)問(wèn)題之前，你要能夠及時(shí)察覺(jué)出可能發(fā)生的問(wèn)題，然后，事先設(shè)計(jì)出一些應(yīng)對(duì)措施，防患于未然。
麥克利在1973年提出的著名模型——“冰山模型”。所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。按照薩梯爾的說(shuō)法，所有下屬的行動(dòng)，都是基于一些對(duì)于完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)的準(zhǔn)備動(dòng)作、工作設(shè)計(jì)和實(shí)施方法，而這些動(dòng)作、設(shè)計(jì)和方法，又基于他們的情緒、信念、工作理解和態(tài)度，也就是他們會(huì)用什么樣的態(tài)度去實(shí)施這些動(dòng)作。
下屬的行動(dòng)就像冰山水面的部分，是你可以觀察到的，反饋管理的本質(zhì)就是當(dāng)這些動(dòng)作不對(duì)、導(dǎo)致了負(fù)面結(jié)果之后，領(lǐng)導(dǎo)者才出面干預(yù)。而前饋管理，就是要在下屬進(jìn)行行動(dòng)之前，先了解他們的情緒、工作設(shè)計(jì)等方面的東西，利用自己的經(jīng)驗(yàn)提前影響下屬的行動(dòng)。
2、前饋管理的方式
比如，在早會(huì)的時(shí)候，你如果發(fā)現(xiàn)了下屬的情況不對(duì)，你可以選擇無(wú)意碰到，不給他壓力的情況下和下屬聊上幾句。然后，察覺(jué)問(wèn)題，分類(lèi)處理，及時(shí)進(jìn)行干預(yù)。
人的問(wèn)題可以分為兩類(lèi)：是情緒和態(tài)度上的問(wèn)題；還是做事方法上的問(wèn)題。如果是情緒與態(tài)度方面的原因，需要想辦法探聽(tīng)真相，盡可能地花時(shí)間去想辦法化解。不讓員工帶著情緒和態(tài)度的包袱工作是我們應(yīng)盡的職責(zé)，在這個(gè)你還需要避免員工之間的情緒傳染。
如果是做事方面的問(wèn)題，你需要及時(shí)進(jìn)行干預(yù)。不過(guò)這種干預(yù)，需要有節(jié)制，而且更重要的是你要把握好一個(gè)度。有的人，點(diǎn)到為止即可，盡量不破壞下屬的主動(dòng)性；而對(duì)于另外一些你不太放心的人，你可以討論得相對(duì)詳細(xì)一些。
3、總結(jié)
前饋管理有三個(gè)要點(diǎn)，主要針對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)者使用，供你參考。
首先，是要注意到下屬的情緒，要能夠讓下屬在良好的感受下加深對(duì)于任務(wù)的理解。
其次，一定要讓下屬感受到你講的話(huà)，究竟是要傳達(dá)一個(gè)怎樣的指令，要讓下屬抓到重點(diǎn)。
第三，要在下屬抓住問(wèn)題核心的情況下，給下屬留有發(fā)揮的空間，這就是要有一定的自由度。
這是三點(diǎn)，我們?cè)谥笇?dǎo)下屬的過(guò)程中，一定要記住。
向上管理（下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)）：學(xué)會(huì)“向上管理”你的老板
1、什么叫“向上管理”
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇，是一位神一樣存在的管理者，而他的助手羅塞娜·博得斯基，做了杰克·韋爾奇14年的助理，她把和老板一起工作的經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)成了一本書(shū)，叫《向上管理：做副手的智慧》，由此提出了“向上管理”的概念。
在她看來(lái)，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的老板手上。因此，當(dāng)你需要獲得工作的資源時(shí)，就需要對(duì)老板進(jìn)行管理。
但其實(shí)，你并不真的擁有管理你老板的權(quán)力，“向上管理”只是一種有趣的說(shuō)法，其本質(zhì)是一種影響力，一種更高超的影響力，用來(lái)影響那些對(duì)你有管理權(quán)力的人。
2、“向上管理”的技巧
1）主動(dòng)匯報(bào)自己的工作進(jìn)展，建立信任。
及時(shí)定期總結(jié)工作進(jìn)展、數(shù)據(jù)、部門(mén)問(wèn)題、行業(yè)關(guān)鍵信息，以清晰文檔的方式遞交上級(jí)。并同時(shí)附上下階段計(jì)劃及問(wèn)題解決辦法。
管好老板的信息，你就做好了“向上管理”的第一步，也是非常重要的一步。
2）始終兌現(xiàn)自己的承諾。
如果你連自己的承諾都無(wú)法兌現(xiàn)，怎么讓別人對(duì)你產(chǎn)生信任。
3）提身而出，替上級(jí)解決困擾他已久的難題。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有自己頭疼的問(wèn)題：搞不定的客戶(hù)、搞不定的電腦和網(wǎng)絡(luò)、搞不定的技術(shù)難點(diǎn)...如果你在他身邊發(fā)現(xiàn)了那個(gè)一直讓他皺眉頭的問(wèn)題，剛好你又有能力/關(guān)系/點(diǎn)子，搞定這個(gè)事，那你就算是幫上領(lǐng)導(dǎo)的大忙，你幫他更好的完成了工作，他必然對(duì)你刮目相看。
4）對(duì)于明顯有錯(cuò)的重要決策（與自己部門(mén)相關(guān)的），給出合理分析建議，反饋給領(lǐng)導(dǎo)。
你的責(zé)任就是給他清晰的分析，理性反饋。最終決策還是得交給他。這里的反饋是特別需要技巧的，未必每個(gè)人都適合做這個(gè)事。
