《蘇世民：我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》第二部分 決策

一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久且不斷壯大，正確具體可操作的決策系統(tǒng)非常重要。即使是蘇世民創(chuàng)立的美國(guó)規(guī)模最大的上市公司黑石集團(tuán)，最初的決策系統(tǒng)也是從失敗的經(jīng)驗(yàn)中逐漸完善出來(lái)的。

在黑石集團(tuán)里，蘇世民的個(gè)人權(quán)利最大，而有時(shí)候他過(guò)于感性，造成了一些決策上的失誤。在1989年，黑石聘請(qǐng)的年輕銀行家為他們拉來(lái)一筆并購(gòu)業(yè)務(wù)。蘇世民看到年輕合伙人的雄心，也急于想給他表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，即使在另一個(gè)合伙人戴維的極力反對(duì)下，他推進(jìn)了這項(xiàng)交易。最后結(jié)果并沒(méi)有如他所想的那樣順利，反而變成了負(fù)債，讓投資人也對(duì)他們失去信心。

這次事件發(fā)生后，蘇世民發(fā)誓同樣的事情以后永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)都不能再發(fā)生在他身上。雖然是一個(gè)失敗的案例，但讓他從中認(rèn)識(shí)到公司決策系統(tǒng)存在巨大的問(wèn)題。面對(duì)失敗，蘇世民說(shuō)我們決不能去掩飾，必須正面去討論分析錯(cuò)誤的原因，這樣企業(yè)才能越走越穩(wěn)。

這次失敗給他的啟示：1.過(guò)于情緒化，應(yīng)該有更多的客觀考慮。2.決策系統(tǒng)不應(yīng)該只受個(gè)人因素。所以經(jīng)過(guò)多方討論，黑石頒布了新規(guī)定：任何提案都必須以書面?zhèn)渫浀男问教峤?，備忘錄必須完整翔?shí)，并至少提前兩天提供給參會(huì)人員，以便大家對(duì)其進(jìn)行細(xì)致理性的評(píng)估。這項(xiàng)新規(guī)則的好處是，保證每個(gè)投資決策都是由集體決定，并把討論重點(diǎn)放在潛在投資機(jī)會(huì)的缺點(diǎn)上。

蘇世民一直強(qiáng)調(diào)的投資原則是--不要賠錢。為了強(qiáng)化這一理念，他在決策系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了一個(gè)投資流程。程序嚴(yán)格、冷靜穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是黑石決策的核心。他所打造的是民主化的決策流程，鼓勵(lì)每一個(gè)參會(huì)人員積極參與，不在乎資歷和職務(wù)如何，希望每個(gè)人都可以像公司的主人翁一樣做事，因?yàn)槊宽?xiàng)決策都是集體共同的力量，成或敗每個(gè)人都需要自己承擔(dān)。

蘇世民面對(duì)失敗沒(méi)有退縮，而是積極面對(duì)。從中找到失敗的原因，并且分析總結(jié)，再去不斷完善迭代。我們生活中也需要同樣如此，遇到失敗不應(yīng)該一蹶不振，敢于面對(duì)，保持一顆不不畏困難的心，找到把你絆倒的石頭，重新站起來(lái)，成功就在不遠(yuǎn)處等著你。