導(dǎo)讀：
說起戰(zhàn)略管理，就繞不開與戰(zhàn)略相關(guān)書籍中的一本圣經(jīng)《戰(zhàn)略歷程》，這是一本橫跨半個多世紀(jì)的戰(zhàn)略發(fā)展全景圖，全書以手術(shù)刀般精準(zhǔn)的視角來全面透視了“戰(zhàn)略“這頭讓眾多管理者看不見摸不著的大象。書中把戰(zhàn)略分為十大學(xué)派：設(shè)計學(xué)派，計劃學(xué)派，定位學(xué)派，企業(yè)家學(xué)派，認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派，權(quán)力學(xué)派，文化學(xué)派，環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。1998 年就出版了第一個版本，在 2005 年的第二版中對原版進(jìn)行了更新和修訂，以反映出自原版出版以來戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的發(fā)展和新的思想。書中不少的觀點在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域仍然被廣泛引用和使用。
我們本次旅程第一個遇到的是蜘蛛，它頑強(qiáng)地發(fā)揮著與眾不同的才能，那孤獨的身影正專心致志地編織著自己的那張網(wǎng)。不遠(yuǎn)處是正在收集和整理自己資源為將來日子做打算的松鼠。而水牛無視這一番情景，只是心滿意足地坐在自己精心挑選的位置上。什么會破壞水牛的淡定？一頭孤獨的狼認(rèn)為既然自己可以獨自對付水牛，為什么還非要與獅子去爭奪那頭羚羊呢？“冒險，太冒險了？”貓頭鷹站在樹上這么想著。雖然它把這一切都看在眼里，但它做得對嗎？也許這只是它自己編織的某個幻想世界吧。再往前走，我們看到的是一大群猴子在樹上跳來跳去、戲耍玩鬧、你爭我奪。與此同時，獅子們正緊緊盯著一群羚羊，尋找著試圖追擊的目標(biāo)。而小獅子們也好像在互相打量，估摸著誰能吃到第一口?？兹笇Υ藚s毫不在意。它從未轉(zhuǎn)移過自己的焦點，它只關(guān)心自己是否漂亮。同樣，鴕鳥也是如此，與其他動物不同的是這類動物一點也不愿意去關(guān)注它們身外的事物。這在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中是一種非常危險的行為。最后，你看到那些在附近飛快爬行的變色龍了嗎？它們似乎很善于變化，從一種形態(tài)到另一種形態(tài)，但你不得不懷疑它們最終是否真的有很大的不同。
以上這段描述是在《戰(zhàn)略歷程》中關(guān)于十大門派不同特征而擬物化的一個畫面，從畫面里我們并不能真正看到我們所尋找的”戰(zhàn)略”這頭大象，你得不到關(guān)于象牙，象鼻，象耳朵之類分離的組成部分。我推測，Mintzberg 他們在成書時并沒有看到過中國的龍，否則他們是否會將戰(zhàn)略比喻為一條有著雞的爪子，蛇的身體，羊的角，甚至帶了一點點獅子鬃毛的龍呢？
1.學(xué)術(shù)是簡化的，現(xiàn)實是復(fù)雜的
說起戰(zhàn)略，特別是不同組織的戰(zhàn)略管理，大家的第一反應(yīng)都是復(fù)雜的，宏大的，不是簡單可以說明的概念。
我們來看看 AI 對于戰(zhàn)略的定義：
戰(zhàn)略是指在特定目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過規(guī)劃、決策和資源配置來達(dá)到長期優(yōu)勢的綜合行動。它是一個組織或個人在面對復(fù)雜環(huán)境和不確定性時，為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而采取的整體方法或計劃。
戰(zhàn)略的制定涉及對內(nèi)外環(huán)境的分析，明確組織的使命、愿景和價值觀，確定長期目標(biāo)，并制定相應(yīng)的行動計劃和資源分配方案。戰(zhàn)略需要綜合考慮組織的內(nèi)外部因素、競爭對手、市場趨勢、技術(shù)發(fā)展等各種因素，并在不同層面上進(jìn)行決策，以確保組織在長期中取得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。
戰(zhàn)略可以應(yīng)用于各個領(lǐng)域，包括商業(yè)、軍事、政府、非營利組織等。在商業(yè)領(lǐng)域，戰(zhàn)略通常涉及市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、競爭策略、市場拓展、合作伙伴關(guān)系等方面的決策和行動，以實現(xiàn)企業(yè)的長期增長和盈利能力。
總之，戰(zhàn)略是一種長期的、綜合的、面向未來的規(guī)劃和行動，旨在為組織或個人創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
如此綜合的，復(fù)雜的領(lǐng)域，為何 Minzberg 他們還要花這么大的力氣進(jìn)梳理呢？或者我們?yōu)槭裁匆〞r間和精力去研究這樣的一個話題呢？
對我來說，這可能就是一次博物館之旅。
Minzberg 他們能將半個多世紀(jì)（從 1965 年開始的計劃學(xué)派、設(shè)計學(xué)派）的戰(zhàn)略管理發(fā)展史整理成一個個的分類很清晰的進(jìn)行呈現(xiàn)時，能讓閱讀者有一種逛博物館的感覺。在博物館中，同一個物品在不同的時期呈現(xiàn)出來的特色都有著其強(qiáng)烈的時代特色，就比如中國的瓷器，唐三彩的多姿多彩一點兒都掩蓋不了宛如天青色的宋瓷，元代的青花瓷和明成化五彩也一樣的可以成為傳世之寶。當(dāng)?shù)巧暇暗骆?zhèn)中國陶瓷博物館最高層時，那些關(guān)于東奧會的作品中或多或少可以找到之前在不同朝代衍生出來的瓷器工藝的影子。甚至有一座是因為偶然原因而造成神來之筆的瓷豹。
圖 一次失誤而造成的瓷豹
通過對不同學(xué)派的了解，就像對一個綜合體用不同的棱鏡用不同的角度進(jìn)行透視一樣。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，書中有個觀點是：生物分類學(xué)家花了很長時間才得到了今天這個已經(jīng)有很強(qiáng)影響力的龐大分類系統(tǒng)，如果因為不能包括所發(fā)現(xiàn)的所有物種而放棄全部研究的話，他們將一事無成。我深以為然。
至于十大學(xué)派的特色，在書中第一章就已經(jīng)有很好的概述：
設(shè)計學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個孕育過程。設(shè)計學(xué)派代表了戰(zhàn)略形成過程中最具影響力的觀點，設(shè)計學(xué)派就是設(shè)計出一個戰(zhàn)略制定的模型以尋求內(nèi)部能力與外部環(huán)境的匹配，比如著名的 SWOT 觀點，“建立匹配”是設(shè)計學(xué)派的核心目標(biāo)。同時設(shè)計學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形式是一個深思熟慮的思維過程，首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家，他需要對戰(zhàn)略進(jìn)行控制并保持清醒。設(shè)計學(xué)派成功了喚起了人們對于戰(zhàn)略的重視，設(shè)計學(xué)派模式能發(fā)揮比較大作用的環(huán)境就在于一個需要對組織重新定位，需要對組織戰(zhàn)略重新定義的情況下。也就是說，設(shè)計學(xué)派似乎最適合用于那些正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)折的組織，該組織正從環(huán)境變化的階段進(jìn)行一個運營穩(wěn)定的階段或者是新的組織，它們急需對組織發(fā)展有清晰的認(rèn)識。
計劃學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個程序化過程。計劃學(xué)派的觀點是組織的任務(wù)就是從事某種必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，該學(xué)派會更嚴(yán)密的控制戰(zhàn)略制定過程。戰(zhàn)略應(yīng)該由受過良好教育的計劃人員來制定，或由那些和首席執(zhí)行官直接接觸的一些專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。戰(zhàn)略會被拆解為一系列的計劃，比如公司發(fā)展計劃，經(jīng)營計劃等等。不僅列出了制定計劃的步驟，還會規(guī)劃出執(zhí)行這些步驟的時間表。計劃學(xué)派模式適合的環(huán)境是偏穩(wěn)定的組織狀態(tài)和組織形式。
定位學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個分析過程。與前兩種學(xué)派認(rèn)為在任何既定環(huán)境下可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略有無限多種的學(xué)派不同的是，定位學(xué)派認(rèn)為在一個既定的行業(yè)中，只有少數(shù)的關(guān)鍵戰(zhàn)略符合要求的，能夠防御現(xiàn)存和未來的競爭對手。特別的是，和認(rèn)為每個組織的戰(zhàn)略都是唯一的設(shè)計學(xué)派所不同的是，定位學(xué)派有通用戰(zhàn)略，著名的波士頓（BCG）矩陣 和經(jīng)驗曲線、波特的五力競爭分析模型就來源于此。定位學(xué)派也認(rèn)為戰(zhàn)略制定是由高級管理人員完成的，而戰(zhàn)略貫徹也是自上而下進(jìn)行的。與設(shè)計、計劃學(xué)派一樣，定位學(xué)派更適合大型的，現(xiàn)有的且成熟的行業(yè)。定位學(xué)派更注重外部環(huán)境的特質(zhì)讓其對組織內(nèi)部能力的研究有所減弱。
企業(yè)家學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)筑愿景的過程。企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是個人的，是領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)思的產(chǎn)物。組織對領(lǐng)導(dǎo)者個人命令比較敏感，此學(xué)派最核心的概念就是愿景，是對戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。企業(yè)家學(xué)派會適用于有極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富愿景的組織，簡而言之，企業(yè)家學(xué)派需要一個英雄式的愿景領(lǐng)導(dǎo)者來引領(lǐng)。許多不斷進(jìn)步的小企業(yè)就很可能自始至終的需要這種個性極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。
認(rèn)知學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個心智過程。認(rèn)知學(xué)派的工作是借鑒人類認(rèn)知學(xué)科的相關(guān)知識，特別是認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究成果，探索戰(zhàn)略形成過程的本質(zhì)，該學(xué)派會認(rèn)為戰(zhàn)略形成過程是一種基本的認(rèn)知過程，尤其是將戰(zhàn)略作為一種概念的形成更是如此。此學(xué)派吸引了大量的知名學(xué)者對其研究，所以更像是一個研究集合而非一個嚴(yán)密系統(tǒng)的思想學(xué)派。在此學(xué)派中有認(rèn)知偏見入手的客觀派，也有將戰(zhàn)略認(rèn)知看作是構(gòu)建過程的主觀派。為此此學(xué)派有對不同戰(zhàn)略家的認(rèn)知風(fēng)格進(jìn)行分類，比如以卡爾·榮格（Karl Jung）的研究為基礎(chǔ)的梅耶-布瑞格方法（Myers，1962),也就是大家很熟悉的 MBTI 分類。認(rèn)知學(xué)派對于戰(zhàn)略管理研究有一定的價值，更多的是讓做戰(zhàn)略的人認(rèn)識到戰(zhàn)略形成需要同時了解人類的心理和大腦。
學(xué)習(xí)學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個涌現(xiàn)過程。學(xué)習(xí)學(xué)派對設(shè)計、計劃、定位學(xué)派中的“理性”方面提出的質(zhì)疑是最大的，他們認(rèn)為傳統(tǒng)的有關(guān)戰(zhàn)略形成的印象只是一種幻想，不符合組織實際情況。該學(xué)派的核心思想是戰(zhàn)略是建立在描述而不是規(guī)劃的基礎(chǔ)之上的。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為組織中真正的問題是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行是脫節(jié)的，思想和行動未能協(xié)調(diào)一致。該學(xué)派發(fā)現(xiàn)，當(dāng)重要戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位時，事實上常常不出自高層管理者，而是來源于各種不同人的一些小的行動和決策，因此戰(zhàn)略形成于實際運作中。組織的核心競爭力在于產(chǎn)品背后的組織內(nèi)部能力。學(xué)習(xí)型組織則是這個學(xué)派適用環(huán)境的理想型。專業(yè)型組織（高度復(fù)雜的環(huán)境，制定戰(zhàn)略所需知識范圍比較寬泛，比如醫(yī)院）或總是面臨新情況導(dǎo)致所處環(huán)境是動態(tài)且不可預(yù)測的，難以制定清晰的戰(zhàn)略的組織都是學(xué)習(xí)學(xué)派能夠一展示所長的舞臺。
權(quán)力學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商過程。權(quán)力學(xué)派是希望將戰(zhàn)略管理上升到組織生活的基本現(xiàn)實層面，高層管理者也是行為人，戰(zhàn)略形成除了是一個計劃和分析、認(rèn)知和學(xué)習(xí)的過程，也是不斷協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個人、集團(tuán)之間利益的過程。權(quán)力學(xué)派還分為了微觀和宏觀，但都是采用策略來提升自身福利。該學(xué)派引入了一些核心詞匯，比如“聯(lián)盟”“政治博弈”和“集體戰(zhàn)略”等。它更適合的環(huán)境是組織中重要變革時期的權(quán)力關(guān)系重大轉(zhuǎn)變時，在相對大型成熟組織或者復(fù)雜的，高度分權(quán)的專家型組織中。
文化學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程。相較于權(quán)力學(xué)派的關(guān)心個人利益而言，文化學(xué)派更關(guān)注共同利益。且文化學(xué)派更關(guān)注文化對保持戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影響。該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形成成為對集體認(rèn)知的管理。其中一個說法就是德魯克所提的“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃了”。文化的形成是長期且漫長的，強(qiáng)調(diào)變化就會變得困難和復(fù)雜。相比于構(gòu)建文化，破壞文化倒是非常容易，所以文化學(xué)派屬于非常被動的狀態(tài)。適合的環(huán)境是某種特定組織（比較有“傳教士”性質(zhì)和濃厚文化的組織）或老牌大型組織，也比較適合與組織的特殊時期，幫助集體理解組織的變革。
環(huán)境學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個適應(yīng)性過程。和其他的學(xué)派相比，這一學(xué)派認(rèn)為組織是受環(huán)境的影響而消極被動的，戰(zhàn)略制定的過程是一種映射外部環(huán)境的過程。戰(zhàn)略的主導(dǎo)者是環(huán)境。（一類“外在的”模糊力量，強(qiáng)調(diào)組織以外的競爭），該學(xué)派提出了“權(quán)變理論”，不同的環(huán)境會產(chǎn)生不同的行為。核心思想在于戰(zhàn)略選擇：如何找到、在何處尋找戰(zhàn)略選擇、在找不到如何創(chuàng)造戰(zhàn)略選擇以及之后如何利用戰(zhàn)略選擇。適合的環(huán)境是一種外部充滿競爭的需要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的組織。
結(jié)構(gòu)學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個變革過程。最后的這個學(xué)派提供了一種調(diào)和的可能性，并提供了一種整合所有其他學(xué)派觀點的方法。它描述了既定狀態(tài)下戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，也偶爾向新戰(zhàn)略進(jìn)行顯著的飛躍。該學(xué)派揭示了戰(zhàn)略過程的順序，核心概念為結(jié)構(gòu)（組織和組織周圍環(huán)境的狀態(tài)）和變革（戰(zhàn)略制定的過程）。其中一個結(jié)構(gòu)的分類就是組織結(jié)構(gòu)和權(quán)利關(guān)系的分類（可分為創(chuàng)業(yè)型、機(jī)械型、專業(yè)型、多元型、定制型、教會型和政治型）。 創(chuàng)業(yè)型組織的戰(zhàn)略形成即愿景，更符合企業(yè)家學(xué)派模式 機(jī)械型組織的戰(zhàn)略形成即計劃，更符合計劃學(xué)派模式 專業(yè)型組織的戰(zhàn)略形成更可能是冒險，更符合學(xué)習(xí)學(xué)派 多元型組織由于存在一系列相當(dāng)獨立的組織單元，所以不同學(xué)派都可能在不同的組織單元中被找到。 定制型組織的戰(zhàn)略形成更多是集體學(xué)習(xí)，更符合于學(xué)習(xí)學(xué)派模式 教會型組織的戰(zhàn)略形成有強(qiáng)文化的東西，更符合文化學(xué)派模式 政治型組織的戰(zhàn)略形成是一種矛盾的協(xié)商，更符合權(quán)力學(xué)派模式
結(jié)構(gòu)學(xué)派更像是對所有學(xué)派的一個分門別類且規(guī)定其使用場景的門派。
以上的十個學(xué)派又被分成二類（說明性和描述性）。前三者（設(shè)計、計劃、定位）屬于從戰(zhàn)略本質(zhì)的整體視角進(jìn)行說明的學(xué)派，它們相對更關(guān)注如何明確地表述戰(zhàn)略，而不關(guān)注戰(zhàn)略形成過程中的一些具體工作；隨后的六個學(xué)派即第二類學(xué)派，對戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進(jìn)行了思考。它們側(cè)重于描述戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程，而較少關(guān)注對理想的戰(zhàn)略行為的描述。最后一個學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。（中文翻譯為結(jié)構(gòu)學(xué)派，英文原詞為 Configuration，個人覺得翻譯為“適配”的更合適）
在閱讀的過程中，有伙伴提出一個觀點：學(xué)術(shù)是簡化的，而組織現(xiàn)實中是系統(tǒng)的，整體的，會受內(nèi)外部不同因素的影響。這十個學(xué)派的劃分也許過于簡單粗暴，我們最終達(dá)成的共識是我們需要追求簡約而不簡單的戰(zhàn)略制定過程。結(jié)合上面不同學(xué)派的特色，在針對不同的組織所處的上下文可以有組織自己的戰(zhàn)略形成過程和模式。
《戰(zhàn)略歷程》中在最后一章也給出了不同學(xué)派的各個維度比較方便大家的閱讀。
圖 十大學(xué)派不同維度的比較
戰(zhàn)略管理最好的方式肯定不是簡單的按圖索驥，是在有了大量的戰(zhàn)略方法和方式的今天，結(jié)合提問的方式來完成組織的戰(zhàn)略思考也許是一個更加可行的方向。（和我們今天習(xí)慣向 GPT 提問一樣的邏輯）
以下的問題僅供你在選取合適的學(xué)派進(jìn)行戰(zhàn)略管理的時候進(jìn)行參考：
1.復(fù)雜性問題：一個好的戰(zhàn)略需要具備怎樣的復(fù)雜性？
2.整體化問題：一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該如何緊密地整合成一體？
3.一般性：好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有怎樣的獨特性或新穎性？需要一個常規(guī)的戰(zhàn)略框架（比如BCG 矩陣）還是其他？
4.控制問題：有效的戰(zhàn)略形成過程應(yīng)該有多大程度的深思熟慮或是涌現(xiàn)的？（世界上沒有一個真正的戰(zhàn)略是純粹深思熟慮或完全涌現(xiàn)的，因為前者完全排除了學(xué)習(xí)，而后者完全排除了控制）
5.集體問題：誰是戰(zhàn)略家？我們應(yīng)該怎樣解讀“組織的思想”？（戰(zhàn)略形成從根本上說是個人過程還是技術(shù)過程，生理過程，集體過程甚至非過程）
6.變化問題：戰(zhàn)略變化的存在，模式和根源（戰(zhàn)略是一個根植于穩(wěn)定性而非變化性的概念。組織追求戰(zhàn)略是為了保持目標(biāo)的一致性。但有時組織為了對變化了的環(huán)境做出反應(yīng)，也不得不拋棄既定的發(fā)展方向，既改變戰(zhàn)略）
7.選擇問題：戰(zhàn)略選擇一定存在，關(guān)鍵在于存在的程度如何？
8.思想問題：究竟需要多少戰(zhàn)略思想？
以上問題看起來可能很難由組織內(nèi)部理解和執(zhí)行，通常大家還是習(xí)慣用一些戰(zhàn)略模型或方法論來直接落地，但在選擇時請牢記懷特黑德的告誡：“尋求簡單，并質(zhì)疑它。”接下來我們可以看看兩種還比較常用的戰(zhàn)略形成的方式。
2. 環(huán)境學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派的結(jié)合體：波士頓戰(zhàn)略調(diào)色板
波士頓咨詢公司（BCG）一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究方面的排頭兵，繼享譽世界的“波士頓矩陣”之后，波士頓咨詢公司資深合伙人Martin Reeves在《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書中介紹了企業(yè)選擇最合適戰(zhàn)略的實用工具—戰(zhàn)略調(diào)色板?！皯?zhàn)略調(diào)色板”中包含了五種截然不同的商業(yè)環(huán)境，以及與之相應(yīng)的最適宜戰(zhàn)略管理方式。如果行業(yè)前景可以預(yù)測但難以改變，企業(yè)應(yīng)采用“經(jīng)典型戰(zhàn)略”（高瞻遠(yuǎn)矚）；如果行業(yè)前景既難以預(yù)測又難以改變，企業(yè)應(yīng)采用“適應(yīng)型戰(zhàn)略”（迅速靈活）；如果行業(yè)前景可以預(yù)測并加以改變，企業(yè)應(yīng)采用“愿景型戰(zhàn)略”（先發(fā)制勝）；如果行業(yè)前景難以預(yù)測但有可塑性，企業(yè)應(yīng)采用“塑造型戰(zhàn)略”（精心策劃）；最后，如果企業(yè)在艱難的環(huán)境中努力生存和前行，則應(yīng)采用“重塑型戰(zhàn)略”（腳踏實地）。從 Minzberg 的分類來說，這屬于環(huán)境學(xué)派的戰(zhàn)略觀，還吸收了一些學(xué)習(xí)學(xué)派的思想。
毋庸置疑，近年來在各公司層面被提及到最多的一個戰(zhàn)略就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在不同的文章或者文獻(xiàn)中我們都可以讀到一個觀點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手的工程，結(jié)合 BCG 的這個戰(zhàn)略調(diào)色板，高層可以依據(jù)自身組織的不同特點來制定最符合的當(dāng)前情況的戰(zhàn)略，包括一些速贏點。
圖 戰(zhàn)略調(diào)色板
3. 文化學(xué)派為主，學(xué)習(xí)學(xué)派為輔：戰(zhàn)略工作坊
以往的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略解碼的過程在組織中可能都是大會小會連軸轉(zhuǎn)的方式，近年來我們觀察到，越來越多的組織開始以工作坊的形式來達(dá)成戰(zhàn)略共識和澄清。
因為看見，所以相信。因為相信，所以理解。
世界的變化真的很快，特別是 2023 年 AI 元年開啟的這一時刻下，只由組織中的高層來制定戰(zhàn)略似乎顯得有點兒力不從心。不管是在組織發(fā)展領(lǐng)域還是變革領(lǐng)域，特別是在敏捷領(lǐng)域，讓團(tuán)隊變成擁有自組織，自管理特性的一群人成了大家所關(guān)心的話題。
從戰(zhàn)略形成的角度來說，讓組織中的每一位成員都具備經(jīng)營者的意識，讓專業(yè)團(tuán)隊通過不斷歷練，從內(nèi)部市場化轉(zhuǎn)向外部市場。組織里的每個模塊都需要思考和探索實現(xiàn)自主經(jīng)營的可能性?！叭巳硕际墙?jīng)營者”是戰(zhàn)略工作坊通常想達(dá)成的集體學(xué)習(xí)形式和心智模式。
在員工有了更多的授權(quán)和更廣的思考能力下，“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)成早餐來吃”就絕對不是一句空話。
在戰(zhàn)略主題相關(guān)的工作坊上，引導(dǎo)領(lǐng)域有很多很值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，比如下圖中林士然老師在2023 年的 IAF 北京年會上分享的凌波五步法。
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圖 凌波五步法設(shè)計戰(zhàn)略主題工作坊
通過工作坊的形式能很好的契合到人們對于集體學(xué)習(xí)和合作的訴求，人們可以跟其他人交流互動。這樣的社交和互動滿足了人們在學(xué)習(xí)過程中建立聯(lián)系、分享經(jīng)驗和擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)的需求。同樣的一個戰(zhàn)略內(nèi)容，由郵件中干巴巴的文字變成了人和人之間可以互相交流的詞句，不同的角度、不同的思考方式，會使結(jié)論截然不同。這種方式下也許能更好的解決組織中經(jīng)常聽到的一個問題：是高層的戰(zhàn)略制定的不合理還是中基層戰(zhàn)略執(zhí)行的不到位？從 Minzberg 的分類來說，這屬于文化學(xué)派的戰(zhàn)略觀，還有一些權(quán)力學(xué)派的協(xié)商過程，當(dāng)然學(xué)習(xí)學(xué)派的思維也摻雜其中。
4.質(zhì)疑模型，理解模型，構(gòu)建模型
戰(zhàn)略是如此復(fù)雜的一件事情，我們怎么可能靠幾個模型就說清楚它的所有內(nèi)涵和外延呢？在讀《戰(zhàn)略歷程》前，我是這樣思考的。在翻完這厚厚的一本書以后我開始理解不同時間階段產(chǎn)生的戰(zhàn)略學(xué)派以及其很有代表性的模型。戰(zhàn)略的不同學(xué)派其實也是隨著時代的發(fā)展而發(fā)展的。戰(zhàn)略領(lǐng)域的模型中其實有的是為了解決戰(zhàn)略形成的，有的是為了拆解戰(zhàn)略解碼的，有的是為了跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的。
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圖 十大學(xué)派的演化
當(dāng)你的目標(biāo)足夠清晰時，摒棄掉一些干擾因素，適合當(dāng)代社會不同組織的戰(zhàn)略模型自然就會浮現(xiàn)。
寫在最后
據(jù)說 Minzberg 本人不喜歡別人把他叫做“guru”（大師）。如果非要給他一個印度字眼的頭銜，他說，他寧愿是一個“swami”（學(xué)習(xí)者）。而以上內(nèi)容是筆者僅基于自身的讀書感受和多年的IT 行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，從接觸到的不同組織對于戰(zhàn)略的態(tài)度及應(yīng)對方式對戰(zhàn)略管理領(lǐng)域有一些學(xué)習(xí)、領(lǐng)會，希望我們都是終身學(xué)習(xí)者。
《戰(zhàn)略歷程》這本書也是和讀書會的小伙伴一起陸陸續(xù)續(xù)讀了 4 個月之久才啃完的大部頭，其中吸收到不少伙伴的思維火花，在此表示感謝，此文供對戰(zhàn)略管理感興趣的小伙伴參考，不當(dāng)之處，請多指正。
