前言：阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛締造三家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何產(chǎn)生的？

創(chuàng)業(yè)初期，稻盛和夫每天埋頭苦干，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售，各個(gè)環(huán)節(jié)都由他一個(gè)人負(fù)責(zé)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了200多人時(shí)，他開(kāi)始感覺(jué)到力不從心，身體也快吃不消了?？鄲乐啵氲搅酥袊?guó)《西游記》里的孫悟悟空，要是有美猴王的分身術(shù)該多好。這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的起源。

“中小企業(yè)就像一個(gè)膿包，一且企業(yè)變大了，就容易破裂?！?/b>松下幸之助也有類(lèi)似的經(jīng)歷，他說(shuō)當(dāng)企業(yè)越做越大的時(shí)候，自己己常常感到忙于應(yīng)對(duì)，力不從心。他將松下公司劃分成許多個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部，每個(gè)被任命的事業(yè)部長(zhǎng)都是松下的經(jīng)營(yíng)替身。稻盛和夫創(chuàng)辦阿米巴經(jīng)營(yíng)的思想也是如此。

由此，他們漸漸走出了一個(gè)人“管”企業(yè)的思維模式，轉(zhuǎn)而進(jìn)行分權(quán)管理，通過(guò)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制的構(gòu)建來(lái)達(dá)成權(quán)利、責(zé)任、利益三者的同時(shí)下放，讓每個(gè)人都做“老板”，自主經(jīng)營(yíng)。這樣既能提高企業(yè)的效率，減輕自己的負(fù)擔(dān)，又能給予員工更多的在實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會(huì)，加速速培養(yǎng)人才。松下的事業(yè)部制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)都是這樣產(chǎn)生的。

二、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)的小集體即阿米巴，每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小商店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，他們之間是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系?！?/p>

阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上是一套量化賦權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理體系，是一套與企業(yè)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)機(jī)能緊密相關(guān)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的經(jīng)營(yíng)管理制度體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)的表象是組織劃分、獨(dú)立核算，它重視數(shù)據(jù)，重視經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。然而，阿米巴經(jīng)營(yíng)更加強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)的活力和不斷的循序改善，沒(méi)有脫離日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心。阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的根基，通過(guò)哲學(xué)共有來(lái)緊緊抓住員工的心，通過(guò)從計(jì)劃到過(guò)程、結(jié)果的充分授權(quán)來(lái)激發(fā)員工的潛能，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。

從表面看來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)也是一種量化分權(quán)的經(jīng)營(yíng)體系，由事業(yè)部制深化發(fā)展而來(lái)；從根本上來(lái)說(shuō)，則是一種以心為本的“人心經(jīng)營(yíng)”，這里的以心為本，就是將心比心。稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該把“員工的幸?！弊鳛榈谝晃坏哪繕?biāo)。這也是一種“信任”加“信心”、“以心為本”的經(jīng)營(yíng)。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)解決哪些問(wèn)題？

從不同的角度來(lái)看，阿米巴經(jīng)營(yíng)解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)不同維度的問(wèn)題。其實(shí)對(duì)于任何一個(gè)想要實(shí)現(xiàn)健全成長(zhǎng)的企業(yè)，必須同步解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大根本問(wèn)題:

（1）方向問(wèn)題（正確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營(yíng)策略）；

（2）培養(yǎng)人才（快速培養(yǎng)并能留住經(jīng)營(yíng)人才）；

（3）系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制（搭建出實(shí)現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的人才賽馬舞臺(tái)）。

稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一再?gòu)?qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)理念的重要性，并反復(fù)說(shuō)明“在考慮經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)之前，更應(yīng)遵循經(jīng)營(yíng)的原理?原則”。目的就是讓員工在堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)原則的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。此外，通過(guò)制訂嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，抓住過(guò)程中的業(yè)績(jī)監(jiān)控、評(píng)價(jià)，把管理簡(jiǎn)單化，保障授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)高收益

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的

阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：

第一：“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”

將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。

第二：“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”

阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。

第三：“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)

為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。

五、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。

稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理?！敖M織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分?！?/p>

一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。

其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。

　　阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿(mǎn)足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場(chǎng)肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。

六、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式核心--經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

(一)實(shí)效數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解,得到日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車(chē)間前面貼著；員工在每天晨會(huì)時(shí)會(huì)獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)，同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽(tīng)邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。

（二）單位時(shí)間核算是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核心

阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時(shí)間核算制度見(jiàn)圖-1：

1、部門(mén)獨(dú)立核算

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各部門(mén)獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門(mén)就變成了小的經(jīng)營(yíng)體。部門(mén)核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”字。僅僅涉及到一個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)，一張單位時(shí)間核算表就有五十個(gè)項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來(lái)表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。

　　單位時(shí)間核算表是經(jīng)營(yíng)的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)填寫(xiě)到表格中，由部門(mén)進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。通過(guò)縱向和橫向的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的結(jié)論。

2、透明核算。

　　阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營(yíng)成績(jī)時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)視為己任。

3、內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)制度。

　　物資在阿米巴的部門(mén)之間以及同一個(gè)部門(mén)的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過(guò)購(gòu)銷(xiāo)的方式。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)的半成品的定價(jià)一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷(xiāo)售給客戶(hù)的最低價(jià)進(jìn)行倒推。

4、每日核算。

　　單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國(guó)際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場(chǎng)動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

５、利潤(rùn)體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分。

七、阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提

既然運(yùn)用價(jià)格機(jī)制，按照市場(chǎng)調(diào)節(jié)方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見(jiàn)的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見(jiàn)的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉(zhuǎn)變。

　　從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設(shè)和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要是按照經(jīng)濟(jì)核算辦法保證價(jià)格機(jī)制發(fā)揮作用上（即后文所說(shuō)的會(huì)計(jì)原則）。稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動(dòng)力之一，各阿米巴適度的自利無(wú)可非議，但是如果每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分追求自利，那么就會(huì)使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經(jīng)營(yíng)必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)。缺乏所有員工都高度認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念，就不能實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有以下基礎(chǔ)和前提：

第一，企業(yè)成員之間必須相互信任

阿米巴之間，固然存在一定的競(jìng)爭(zhēng)，但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過(guò)定價(jià)進(jìn)行交易，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就有義務(wù)如實(shí)報(bào)價(jià)，如實(shí)告知客戶(hù)阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細(xì)真實(shí)信息，如實(shí)向供應(yīng)商阿米巴通報(bào)市場(chǎng)信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求全員參與，勢(shì)必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，員工才能明白努力的方向和目標(biāo)。

第二，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須成為“公正的裁判”

內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定是阿米巴業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的關(guān)鍵。但是任何制度都有不盡完美之處，因?yàn)槎▋r(jià)問(wèn)題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。當(dāng)沖突依靠阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者自行協(xié)商卻無(wú)法解決時(shí)，就需要更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權(quán)威程度，依賴(lài)于上級(jí)的公正，其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽(tīng)雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。

第三，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者要具備誠(chéng)實(shí)正直的品格。誠(chéng)實(shí)正直是最基本、最樸實(shí)的人世倫理

稻盛認(rèn)為，當(dāng)今商界的各類(lèi)丑聞，實(shí)際上都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者違背了這一基本的倫理道德觀念。一個(gè)人的才華可能會(huì)帶來(lái)一時(shí)的成功，但只有秉承誠(chéng)實(shí)正直的做人之道，才能使事業(yè)長(zhǎng)久不衰。

　　經(jīng)商不能沒(méi)有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱(chēng)，那就十分危險(xiǎn)。稻盛強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個(gè)具有高尚人格的人。從經(jīng)營(yíng)高層到阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都必須具備高尚的人格。”