當個體關心己身利益，而環(huán)境的CUA低時。買輪胎例子中的自由市場因素便派上用場，當個體轉向關心群體利益時，"紅燈停"的契約義務便成為最佳控制模式。當"大我"(群體利益)先與小我(個體利益)而CUA偏高時，以文化價值觀來控制行為最能產生效果。但是如果co a高而個人又只關心幾時利益，任何一種控制行為的模式都將失效。這種情況就像發(fā)生海難，是每個人都只顧保全自己的身家性命。結果只造成混亂一樣。把這套理論用在剛進公司的新人身上。由于初來乍到，他無疑比較關心自身的利益，你應該給他明確的工作架構，降低復雜性和不準確性。過一陣子他表現(xiàn)的不錯，就會對這個環(huán)境比較有歸屬感，也因此開始關心公司。他有可能被晉升到一個復雜性及不確定性都變高的職位。隨著時間的推移，它能處理更多不確定的情況以及更復雜的問題。這也是為什么企業(yè)文化較強的公司較傾向于內部提升。剛進來的新人通常職位較低，工作范圍明確，不復雜。經過一段時間，他會從同事，上司，甚至下屬身上學到企業(yè)的文化，價值觀。目標以及行事準則，并逐漸能夠接受并面對各種復雜問題。不確定性與多重指令的挑戰(zhàn)。但如果我們外聘空降部隊來擔任高級經理時，又該如何？像啟用任何新人一樣，一開始他還是比較關心自身利益。他難免會被指派管理一個有問題的部門，畢竟這是我們從外面找人的原因。他面臨的不僅是燙手山芋，還有環(huán)境里很高的cua。同時，他也尚未建立起屬于這個企業(yè)的價值觀與行事準則。大家只能求老天保佑他能趕緊忘卻私利。以大我為前提并設法降低CUA，如果他做不到這些，恐怕很快就會被裁掉。

長官無所不在。隨便什么時候，我們只要有行動，總會受控于上述三種控制模式之一。如果我們把時間的范圍放廣，便會發(fā)現(xiàn)三種模式不時交錯的影響著我們。

第四篇謀事在人。

激勵部署參加比賽。將辦公室化為競技場，能培養(yǎng)部署的運動家精神，求勝但不怕輸。并隨時向自己挑戰(zhàn)，這是一個團隊能不斷前進的主要動力。"一個經理人的產出是他所管轄或影響力所及的組織產出的總和。"這說明管理是一種團隊活動，教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力。如果這些個體不進他們的權利，我們之前所提到的種種管理招數(shù)也沒用。接下來我就教你怎么激勵你的隊員超越巔峰，邁向極限。如果一個人沒做好，他該做的事只有兩種原因——他不是"不為"，就是"不能"——前者是缺乏誘因，后者是無能為力。至于是"不為"還是"不能"。我們有一個小小的測試。如果這個人的小命得靠做這件事，才能保住他肯不肯做。如果肯說明他能做之前便是"不為"。如果不肯，那之前不做是"不能"。讓部署登峰造極是經理人種種任務中最重要的一項。要應付之前提到的不能和不為激勵人用的上兩項法寶:培訓與激勵。我們先把重點放在激勵上。激勵人應如何激勵部署？大部分人認為激勵這個詞總暗示著對某個人做某些事威脅利誘等等。而作者認為激勵要能產生效能，必須要發(fā)自當事人的內心。而激勵人所能做的只是創(chuàng)造出適當?shù)沫h(huán)境，讓受到激勵的人能好好表現(xiàn)。

截圖

個體的需求。激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或者態(tài)度。作者認為，我們真正在乎的是隨著外教環(huán)境的改變，他的績效能否隨之提高。我們也許可以將他的態(tài)度當成指標。就像在黑箱上開窗檢視"激勵是否運作正常"一樣，但態(tài)度并不是我們要的產出或結果，我們追求的是部署，拿出更卓越的表現(xiàn)。在西方歷史的早期，恐懼以及懲罰在激勵中都扮演了重要的角色。而最近30年，令人恐懼，懲罰等激勵手段逐漸被其他方法取代。因為較為人性，激勵方式源于員工已不再是出賣勞動力，他們也貢獻技術和知識。作者個人偏好馬斯洛的需求層次理論。在馬斯洛的理論中，激勵和需求的關系十分緊密，人因需求而產生動力。而一旦某項需求得到滿足，這項需求便不再是激勵的來源。如果我們希望激勵能一直有效，必須先確定部署，仍有一些需求尚未得到滿足。只要是人，不管什么時候，總有各種不同的需求，而這些需求也總是有優(yōu)先級，某些需求會比較迫切的需要滿足，而這些需求便決定了某個人是否受到激勵。以及他的工作績效能否嬰兒提升?；旧硇枨?、安全感、歸屬感與認同感、地位與尊重以及自我實現(xiàn)。前面三種需求城市只是激勵我們去上班，在公司里露臉。后兩種需求才是真正激勵我們在工作上追求更卓越表現(xiàn)的原因。其他的激勵來源一旦在需求滿足之后便不再生效，但自我實現(xiàn)將不斷的激勵個體往上突破。有兩種內在動力可以促使個體將能力發(fā)揮到極致，精益求精型和成就導向型，他們共有的特點是隨時挑戰(zhàn)自我極限。當一個個體喪失了自我挑戰(zhàn)的動力是管理者便必須動腦筋去創(chuàng)造，讓這種動力源源不絕的環(huán)境。比如說在目標管理系統(tǒng)中制定的目標不應該是一蹴而就的，我們所定的目標亦高于一般人的能力。除此之外，如果我們想讓員工都能提升自我實現(xiàn)需求的層次。便必須先創(chuàng)造出一個講求產出的環(huán)境。

金錢及工作的回饋。金錢在激勵員工上扮演的角色。當需求層次較低時，金錢十分重要，因為有了錢才能購買日常生活的必需品。但一旦這個人超越了以上的需求層次，錢便不再能使鬼推磨。在基本生理需求和安全感需求這兩個層次，基層的效力在需求被滿足時就會停止。但如果激情成為衡量成就的標準，它的效率將無邊無界。

恐懼當一個人的需求層次停留在糊口即獲得安全感是他恐懼源于因失業(yè)而導致生活無以為繼。當一個人的需求層次是在獲得自尊與地位或是自我實現(xiàn)階段時。恐懼是否仍有驅策的力量呢？答案是肯定的。但此時恐懼以畫為對失敗的恐懼。一般而言，較高的需求層次恐懼通常源自內在，而非外在的威脅人們經常因為過不了自己那一關而導致行動上的退卻。如果老是這樣，這個人很快就會從自我實現(xiàn)的層次往下降落。

競賽。通過激勵理論，我們深入了解了人的工作動力。我們真正追求的是組織整體的績效，但這個整體績效明顯有賴于個體的工作技能以及是否賣命打拼，經理人要做的第一步便是訓練部署。第二步則是提升他們的需求層次，讓自我實現(xiàn)成為他們工作的動力。工作的概念天生就不如競技，我們干脆將運動場上的競爭精神融入工作。最好的方法，便是先制定游戲規(guī)則，并讓員工有衡量他們表現(xiàn)的尺度。必須站在部署的立場看部署的工作，幫他設定衡量指標。找好對手并指定跑道。

激勵人他應當是個教練，身為教練首先必須布局工團隊的成功來自于隊員對教練指導的新奶，其次。它的訓練必須嚴格通過，當一個鐵面教頭，他努力激發(fā)出隊員的潛能。并刺激團隊做出最佳表現(xiàn)，一個教練應該曾經是個好選手。因此他了解比賽的規(guī)則以及選手在練習及比賽時可能面臨的問題。將辦公室發(fā)為競技場，能讓部屬有運動員的精神，求勝但不怕輸，隨時向自己的極限挑戰(zhàn)，這是一個團隊能不斷前進的主要動力。

工作成熟度一個人的工作成熟度會隨著工作環(huán)境的改變而改變，一旦部署的工作成熟度有波動，你對他的最佳管理風格也必須隨之變動。一個經理人最主要的職責是激發(fā)部屬的最佳表現(xiàn)。假如我們已經了解哪些事情可以左右部署工作的動力。那么接下的問題是到底有沒有所謂的最佳管理風格有沒有什么管理技巧是打遍天下無敵手。

隨成熟度改變管理風格。當工作成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確且詳細的指示。這種情形下，上次要告訴下屬該做什么事，何時完成。如何著手？這時要采用非常有組織的領導風格。隨著下屬的成熟度，競爭最有效的領導方式也有組織化轉為溝通，情緒上的支持與鼓勵。相比于部屬手上的工作，經理人應花更多的心思在這個部屬身上。隨著工作成熟度越來越高，在更成熟的階段，經理人對部屬的干涉也應該進一步降低，主要管理目標應聚集在確定部屬的努力方向是否合乎部門需求上。不管成熟度落在哪個階段，經理人都應當隨時且適度的監(jiān)視部屬工作。以避免任何突發(fā)狀況。如前面所提，上司仍會督導部屬的工作才叫授權。反之則是瀆職。

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部屬的工作成熟度是決定有效管理風格的基本變量。你在思考管理風格以及真正執(zhí)行時 ，不要讓"拌白臉"或"拌黑臉"成為影響決策的因素，千萬記得，我們真正在意的是效率。

建立共同的價值觀。如果希望管理風格能夠從有組織劃向塘關監(jiān)督轉化，那么先建立起共同的行事準則則決定優(yōu)先級等。絕對能讓企業(yè)一體運作的價值觀勢在必行。沒有這種共同的價值觀，一個組織很容易。吸入混亂并失去目標。因此傳播此價值觀的責任。又結結實實落在經理人的身上。他終究要為部署的產出負責。如果無法建立起共同的價值觀，經理人也不可能有效授權。經理人必須負責教導其部署，而非由其他人(不管是內在還是外在的客戶)來做這件事。

管理風格與管理桿杠。我們必須趕快提高部署的工作成熟度，如果能夠對一個具有高度工作成熟度的員工施加適當管理將會比采用高度組織化的管理風格。一旦員工了解組織的運營價值觀，又具有較高的工作成熟度數(shù)。主管便可以開始分權。進而提高自身的管理杠桿率。當員工的工作成熟度達到頂點時，這是他的工作動力將主要來自內在的自我實現(xiàn)動力。換個角度看經理人是否能以雙向溝通及雙向了解的管理方式來管理。主要取決于時間因素。我們都知道，理論上督導旁觀的方法最具生產力?，F(xiàn)實是要費好大勁才能達到那個階段。即使員工的工作成熟度提高到可以底盤督導的水平一旦環(huán)境改變，這個經理人很可能又得不厭其煩的耳提面命。管理風格并沒有優(yōu)劣之分，但重要的是應給予員工的工作成熟度。決定采用哪一種管理風格以提高效率。

好經理難當。判定部署的工作成熟度不是一個簡單的事情。即日這個經理人知道部署的工作成熟度。他的管理風格也經常取決于他個人的偏好，而非邏輯上的思考。大約有90%的上司認為自己比他們的部署認為的更擅長溝通及授權，為什么有如此大的差異？這部分是由于經理人多半自以為很能放手讓部署去做。另一個原因是上司給下屬建議時，下屬常將其當成命令，因而在理解上產生了誤差。進行社交和管理上的溝通有很大的差別。到底上次和下屬之間有一堆工作關系，有沒有注意？一群經紀人斬釘截鐵的告訴我，他們從來不打算和部署發(fā)展出除了工作以外的關系。每個人都要好好想想，到底什么是專業(yè)風范。自己是否做得到最好的測試方式是假設你必須對你朋友的績效做很嚴苛的蘋果，這時如果你開始覺得胃不舒服甚至想吐。就說明你最好不要在辦公室里交朋友。如果你依舊呼吸順暢，沒有任何胸口沉悶的癥狀，那么你在辦公室建立的友誼可能增進你和部署的關系。

再難也得做:績效評估。168