今天我要寫的讀書筆記是《中國企業(yè)家如何定戰(zhàn)略》這本書，這是來自于特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司的書，觀點很尖銳很有針對性，在他這本書里的邏輯體系下，他說的很有道理，但是換套邏輯體系，可能很多觀點就有待斟酌了！因為這本書有攻擊性，所以讓我們總會不可避免有“勝心”，但是讀書我認為我們一定不能有“勝心”，一有“勝心”，你這本書就白讀了，你讀一本書一定要先問你自己學(xué)到了什么，一定不要問自己這本書這有什么錯，那有什么錯，學(xué)到了才是自己的！
這本書一共分為三個部分，第一部分講述的是什么是戰(zhàn)略，第二部分講述的是他對麥肯錫的看法，第三部分講述他們公司的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位咨詢的來源和方式，其核心是宣傳其公司和戰(zhàn)略定位對于一個企業(yè)的重要性，同時也對同行咨詢公司中的老大“麥肯錫”發(fā)起了進攻戰(zhàn)，而且把戰(zhàn)略定位中的進攻戰(zhàn)完美演繹了一番，從麥肯錫強勢中的弱點出擊，把麥肯錫說的體無完膚。
什么是戰(zhàn)略
談及戰(zhàn)略，我們不得不提的一個人就是邁克爾·波特，邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認的"競爭戰(zhàn)略之父"，而本書中第一部分什么是戰(zhàn)略，就是邁克爾·波特的觀點。本書對于戰(zhàn)略的描述分為了五個篇章：1、運營效益不等于戰(zhàn)略；2、戰(zhàn)略有賴于獨特的運營活動；3、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要做取舍；4、配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性；5、重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。
1、運營效益不等于戰(zhàn)略
在企業(yè)的競爭中，我們往往把“運營效益”和“戰(zhàn)略”的區(qū)別不能夠分清。創(chuàng)造卓越的績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標都至為重要，但兩者的方式是不同的。
我們首先需要明白一個道理，企業(yè)唯有建立起一種長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出相當?shù)膬r值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式是這樣的：交付更大的價值就能讓企業(yè)收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現(xiàn)更低的平均單位成本。
運營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別在于：運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做的更好。運營效益包括但不限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略定位則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。
運營效益的不斷改進，雖然可以讓企業(yè)獲得出色的盈利能力，但這是必要條件，但通常卻不是充分條件。如果缺乏戰(zhàn)略，單純的依靠運營效益的提升，那么企業(yè)從更長的時間跨度來看，幾乎沒有能夠贏得競爭的，因為競爭對手可以迅速的對其管理技巧、新技術(shù)、投入改進、以及滿足顧客需求的方面進行模仿，尤其是咨詢公司的支持，會進一步加速運營效益技術(shù)的傳播復(fù)制。
在20世紀70、80年代，日本企業(yè)在全球發(fā)動了一場運營效益的變革，開創(chuàng)了諸如全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進的實踐。結(jié)果在之后的很多年里，日本企業(yè)在內(nèi)部運營上獲得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。這一點和扎根在日本人骨子里的個性有很大關(guān)系，日本民族喜歡達成共識，其企業(yè)往往淡化個體的差異，而不是強化他。然而，戰(zhàn)略要求企業(yè)做出艱難的抉擇。日本人也有一種根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，使他們會不遺疑慮地去滿足顧客提出的任何需求。以這種方式競爭的企業(yè)最終會模糊自己的獨特定位，變成滿足所有顧客和所有需求的企業(yè)。因此今時今日的日本企業(yè)，逐漸在市場上缺乏競爭力！
同時，近來流行的以合并方式實行產(chǎn)業(yè)聯(lián)合，在運營效益競爭的北京下，有其合理性，但是缺乏戰(zhàn)略遠見、一味的受到業(yè)績壓力驅(qū)動的企業(yè)，除了一家接著一家買下競爭對手外，別無更好的主意了。
許多企業(yè)十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。持續(xù)改進的概念已深深印在管理者的腦中。漸漸地，很多管理者就讓運營效益取代了戰(zhàn)略，其結(jié)果就是零和競爭/價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進而危及企業(yè)投資長期業(yè)務(wù)的能力。
附：了解顧客的心智，在顧客心智中對自己的品牌和公司進行定位，需要理解以下六個原則：
1、心智疲于應(yīng)付：現(xiàn)在的信息過多，所以你必須小心，否則就會被忽略。
2、心智容量有限：人們會對品牌保留有限信息，大多是生意都集中在排名前兩位的品牌。
3、心智厭煩混亂：你的品牌信息必須簡單，要找到一個能夠凝結(jié)已業(yè)務(wù)信息的定位字眼，打入并占據(jù)顧客的心智。
4、心智缺乏安全感：人們購買產(chǎn)品必須克服5種顧慮（功能性、投資無回報、物不所值、服務(wù)不周、浪費時間），你的戰(zhàn)略要提供信任狀以克服這些風(fēng)險。
5、心智不會改變：如果某個品牌進入心智并建立定位，改變這些心智幾乎是不可能的，人們不想改變自己的信仰。
6、心智會失去焦點：你想讓品牌代表的東西越多，心智就會模糊，這為競爭對手占據(jù)你原有的定位敞開了大門。
二、戰(zhàn)略有賴于獨特的運營活動
競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的的選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。
然而戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。否則，戰(zhàn)略就不過是一個營銷口號，經(jīng)不起競爭的考驗。
戰(zhàn)略定位通常是豐富經(jīng)驗和實踐下的個人創(chuàng)建，一般由三類專家提出：企業(yè)家（他開創(chuàng)了企業(yè)事業(yè)，戰(zhàn)略定位通常是豐富經(jīng)驗和實踐下的個人創(chuàng)見）、高級經(jīng)理人群落(他們是職業(yè)戰(zhàn)略家，每一任期都是一次新的戰(zhàn)略征程)、管理及戰(zhàn)略專家（他們是觀念和理論的引領(lǐng)者）。
戰(zhàn)略定位的基點：1、定位可以基于提供某行業(yè)的某個子類產(chǎn)品或服務(wù)。（基于品類定位）2、滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。（基于需求定位）3、依據(jù)不同的接觸途徑細分客戶（基于接觸途徑定位）
定位的目的與結(jié)果，是實現(xiàn)某個領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，從而在市場中成為顧客的心智的首選。
當我們了解定位的定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題了。戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。
三、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍
戰(zhàn)略定位意味著取舍，否則就不可能持久。取舍出自三方面原因：
1、形象或聲譽的前后不一致。一家以提供某一種價值而出名的企業(yè)，若要提供另一種價值或者試圖同時推出兩種不相一致的品類，就會缺乏信譽，使顧客感到困惑，甚至?xí)淖约旱穆曌u。而顧客心智一旦形成認知，將很難改變，企業(yè)經(jīng)營與之沖突，就會遭遇“新領(lǐng)域有失可信”和“原領(lǐng)域失去信譽”。
2、取舍是由運營活動本身所致。
3、取舍還可能出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件
長期依靠提升運營效益的管理者，往往內(nèi)心形成了這么一種觀念：不用取舍是一件好事。但如果沒有取舍，企業(yè)將會永遠無法獲得可持續(xù)優(yōu)勢。結(jié)果為了保持現(xiàn)有的地位，他們將不得不加速快跑。
當我們回到“什么是戰(zhàn)略”這一問題時，我們看到，取舍為這一問題的答案增加了一個新的解讀層面。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。如果是這樣的話，那么任何一個好的剪子都可以而卻會被很快地復(fù)制，而企業(yè)的績效將再一次完全取決于運營效益。
四、配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性
定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定了各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。運營效益及如何單項活動或單項職能中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起。
競爭優(yōu)勢的核心要件：配稱
配稱有三類：簡單一致性、活動之間相互加強、投入最優(yōu)化
第一層面的配稱是讓各種運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間爆出簡單一致性；第二層面配稱是指活動之間的互相加強；第三層面的配稱是突破了各項活動之間的相互加強，即投入最優(yōu)化
除非一個定位還沒有建立，競爭對手才有效仿甚至超出的機會。一旦企業(yè)在內(nèi)部運營上圍繞某個定位形成了戰(zhàn)略配稱，最佳地向顧客提供出獨具價值的產(chǎn)品或服務(wù)，進而在顧客心智中也建立了定位認知，第二、第三公司的模仿與復(fù)制不但得不到好處，反而會因此將先行的企業(yè)推向更大的成功。
事實上，當一個市場定位已被先行這創(chuàng)建之后，后來的最佳戰(zhàn)略就是另行創(chuàng)建一個新的戰(zhàn)略定位。眾多大企業(yè)的追隨，一方面迅速啟發(fā)了顧客對此類產(chǎn)品的需求，另一方面也使原企業(yè)所倡導(dǎo)的潮流得到證實和強化。
什么是戰(zhàn)略？現(xiàn)在我們可以完成對這個問題的解答：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱。戰(zhàn)略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項活動之間不存在配稱，那么就不存在獨特的戰(zhàn)略，也不存在可持續(xù)性。這樣管理者職能重新承擔更簡單的任務(wù)，即監(jiān)管各個獨立的職能部門，而運營效益將決定企業(yè)的相對業(yè)績。
五、重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略
有很多方法可以幫助企業(yè)重獲戰(zhàn)略。首先，企業(yè)應(yīng)該仔細審視自己的做法。，企業(yè)在市場中立足，都存在核心獨特性，企業(yè)可以從以下五方面考慮其核心的獨特性：
1、我們的哪些產(chǎn)品或服務(wù)種類最具獨特性？
2、我們的哪些產(chǎn)品或服務(wù)種類利潤最豐厚？
3、我們的哪些顧客最感到滿意？
4、哪些顧客、經(jīng)銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？
5、在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？
領(lǐng)導(dǎo)者的角色：因為組織中很多力量反對選擇和取舍，所以必須要有一個清晰而睿智的框架去指導(dǎo)戰(zhàn)略。除此之外。在許多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)退化到指揮運營效益和找生意的地步。最高管理層不僅僅是各個職能部門的總管家，其核心任務(wù)是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建起配稱。
論麥肯錫之誤
這里的論麥肯錫之誤，不是我論的，是這本書論的，我們先不要去論有無爭辯，我們先看他寫的有無道理，有道理我們就學(xué)，沒有道理我們就忽略一下！
這本書提及麥肯錫是這樣描述的。麥肯錫一直以組織架構(gòu)和運營改善的咨詢在建立聲譽的，管理咨詢通常涉及“組織架構(gòu)”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業(yè)部規(guī)劃”、“KPI”等企業(yè)運營課題、但是這種管理咨詢，往往被很多人看做了“戰(zhàn)略咨詢”。
彼得·德魯克《成果管理》有這樣一段描述“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤中心，只存在成本中心，成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事，成果取決于企業(yè)的外部。”“戰(zhàn)略的真正標準在于市場競爭的差異性”，“經(jīng)營成果是差異的結(jié)果”，“利潤是對在有意義的領(lǐng)域作出了獨特或至少與眾不同的貢獻的報酬”。
商業(yè)和戰(zhàn)略兩個基本原則：
1、企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客，任何市場的形成都不是必然而是偶然，均和一個專門的開創(chuàng)性企業(yè)密切相關(guān)。
2、戰(zhàn)略的本質(zhì)即是在特定領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢。
麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標桿法治標傷本
1、過于倚重某些環(huán)節(jié)的運營效益改善，會忽略對戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展。
2、追求多方位的運營效益改善，將陷入取舍不當而破壞企業(yè)的既有定位建設(shè)。
3、由于標桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被輔助，盲目仿效將耗散企業(yè)的資源和錯失既有的機會。
4、即使跟進企業(yè)完全仿效了標桿企業(yè)的做法，也會在競爭中淪為“二流”角色。
標桿法戰(zhàn)略的錯誤假設(shè)之一：競爭環(huán)境同質(zhì)化。
先行企業(yè)無不是因為把握住了先行時期的競爭機會才發(fā)展為現(xiàn)在的樣子，同樣，后發(fā)企業(yè)也必須根據(jù)后發(fā)當時的競爭環(huán)境而量身訂做戰(zhàn)略。先秦《智囊》一書，即在于“無心而合”：智無常局，以恰肖其局為上。
標桿法戰(zhàn)略的錯誤假設(shè)之二：不與標桿企業(yè)競爭。
領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)甚至學(xué)習(xí)到，仔細地留意那些跟隨者，有意識地留出他們的生存空間，利用后者的靈活和創(chuàng)新性，去測試一些事物的新市場，一旦發(fā)現(xiàn)可行的機會，立即以更大的資源投入跟進和接手新地盤。
麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫
三層面發(fā)展模型認為：企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個層面的成長階梯，以確保企業(yè)的發(fā)展。它主張，企業(yè)應(yīng)該在“核心業(yè)務(wù)”獲得利潤的基礎(chǔ)上，投入、致力于發(fā)展“新業(yè)務(wù)”（來日核心業(yè)務(wù)），并為“未來事業(yè)”（來日新業(yè)務(wù)）開創(chuàng)新機會。其做法，則是將重點放在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，根據(jù)市場吸引力選擇目標領(lǐng)域，研究競爭得出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，結(jié)合企業(yè)事業(yè)能力設(shè)計新業(yè)務(wù)運營。
該模型在分析行業(yè)成功要素和評估企業(yè)能力時，考量的是價值鏈（研發(fā)、制造、營銷、銷售、服務(wù)）各環(huán)節(jié)的運營基礎(chǔ)和能力，如若企業(yè)欠缺則建議合作或購并彌補，這是依賴運營效益而非定位的做法。
如果企業(yè)在起始目標上不夠清晰，麥肯錫會協(xié)助企業(yè)對使命、遠景等方面進行梳理，并啟發(fā)企業(yè)的期望，直至得出一致的方向等。這樣，一方面大致圈定了企業(yè)增長所需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一方面指導(dǎo)了增長的總量，接下來才可以按模型評估業(yè)務(wù)選擇和設(shè)計運營。而最后，又往往將業(yè)務(wù)運營分解為財務(wù)指標，以及相關(guān)人員的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）考核，以確保業(yè)務(wù)成功和企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。就此可知，三層面發(fā)展模型是一種對企業(yè)目標的實現(xiàn)規(guī)劃，它不能提供出差異化的戰(zhàn)略定位，而恰恰需要“以運營效益代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ)，以實現(xiàn)公司的目標。
由于倚重運營效益而缺失戰(zhàn)略定位考量，三層面發(fā)展模型不能為新業(yè)務(wù)發(fā)展出獨立定位以有效參與競爭，同時會忽略對原有核心業(yè)務(wù)的定位維護和建設(shè)，傷害到主業(yè)。
首先，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域有競爭對手的把持，后來者處于競爭劣勢。
其次。企業(yè)既有核心業(yè)務(wù)使“新領(lǐng)域有失可信”，新業(yè)務(wù)遭遇顧客接受阻滯。
第三、新業(yè)務(wù)會耗散資源、聲譽和帶來新競爭，侵蝕企業(yè)既有定位和核心主業(yè)。
第四、“自上而下”的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)上是先戰(zhàn)而后求勝，這種戰(zhàn)爭方式是有問題的。（孫子兵法：先計，勝而后戰(zhàn)）
多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個行業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，即確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設(shè)計出事業(yè)單位系統(tǒng)的運營活動，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競爭優(yōu)勢的可持續(xù)與不可復(fù)制。公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進入哪個行業(yè)競爭，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個事業(yè)單位相加的綜效。
缺失競爭戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略，會導(dǎo)致多重風(fēng)險。
首先，企業(yè)貿(mào)然出擊，極易陷入競爭之中而難以出頭。這好比是先上了戰(zhàn)場，然后再決定怎么戰(zhàn)斗。
其次，缺乏競爭戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障，極容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的目標脫離實際。公司戰(zhàn)略一旦脫離實際，很容易對企業(yè)的整個組織造成沖擊。由于目標難以達成，容易引發(fā)員工隊伍的無力感和挫敗感。甚至導(dǎo)致人才的大量流失。更糟的是，企業(yè)高層通常會認定戰(zhàn)略正確，只是執(zhí)行不力，從而“歸罪于外”，不斷強調(diào)執(zhí)行。強調(diào)執(zhí)行本身并沒有錯，沒有良好執(zhí)行的戰(zhàn)略始終無法落地，然而優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是讓平庸的人也能執(zhí)行，而不能對執(zhí)行人有太高的要求和依賴。
第三點也許最為嚴重，企業(yè)會因此錯失規(guī)劃外的戰(zhàn)略機會。
戰(zhàn)略不應(yīng)該讓企業(yè)自己去“扎硬營，打死仗”，而應(yīng)該將對手逼至“扎硬營，打死仗”的窮困境地。
競爭戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的先導(dǎo)，先有競爭戰(zhàn)略，后有公司戰(zhàn)略，確?！跋葎俣笄髴?zhàn)”。用波特的話說就是：“成功的公司戰(zhàn)略必須強化事業(yè)單位的競爭戰(zhàn)略（定位），并以此為發(fā)展基礎(chǔ)”，而不是相反。
企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造顧客，但對于顧客而言，他不可能把某個企業(yè)裝在頭腦，依據(jù)企業(yè)作出購買選擇。顧客只關(guān)注品牌，依據(jù)品牌作出購買產(chǎn)品或服務(wù)的選擇，決定買這個品牌而不買那個品牌。所以商業(yè)競爭的實質(zhì)，是企業(yè)以品牌在外部市場展開爭奪，作為組織的企業(yè)只是支持系統(tǒng)。這樣，企業(yè)實質(zhì)是一個運營成本中心，而品牌是創(chuàng)造顧客的績效重中心。企業(yè)只有打造出能贏得顧客的品牌，才能獲得業(yè)績而實現(xiàn)其存在的目的，品牌才是參與競爭的基本單位。
企業(yè)要做大競爭單位的規(guī)模，但那不是組織的規(guī)模，而是品牌規(guī)模，它代表著市場地位和競爭力。
品牌的實力在于主導(dǎo)某個品類并成為其代表和首選。
創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前途的品類，并確認要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個品牌的代表。人們購買的品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為他代表了品類。
如果一個品牌要去開創(chuàng)一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊！
打造品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。品牌沒有顧客就沒有文化！
把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果！
定位的來源與發(fā)展：四種戰(zhàn)略形式
這一部分內(nèi)容我就簡略介紹一下，如果大家有興趣可以仔細閱讀余下特勞特的《定位》一書。
一旦在外部找到了能被顧客優(yōu)先選擇的差異化定位，它將立即被引入到企業(yè)內(nèi)部，從而成為企業(yè)一致性的經(jīng)營方向，它決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品規(guī)劃，運營設(shè)計，并引導(dǎo)企業(yè)如何進行內(nèi)外的溝通。
一、進攻戰(zhàn)
第一條進攻戰(zhàn)原則：領(lǐng)導(dǎo)者未知的強勢是重要考量因素
第二條進攻戰(zhàn)原則：從領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點出擊
第三條進攻戰(zhàn)原則：盡可能地收縮戰(zhàn)線?？藙谌恼f“如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，就必須靈活動用現(xiàn)有力量，在決定性的地點創(chuàng)造出相對優(yōu)勢?！?/p>
二、側(cè)翼戰(zhàn)
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭地帶進行
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與攻擊同等重要。由于某些情感上而不是經(jīng)濟上的原因，許多企業(yè)不會正確對待成功，他們總是無視未來，把全部的資源用于扳回過去所犯下的戰(zhàn)略錯誤。如果你側(cè)翼包抄的產(chǎn)品開始成功，就應(yīng)該乘勝追擊，目標應(yīng)該是獲勝，并獲得巨大勝利。
低價位側(cè)翼戰(zhàn)
高價位側(cè)翼戰(zhàn)
小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)
大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)
細分品類側(cè)翼戰(zhàn)
側(cè)翼戰(zhàn)實在貼近領(lǐng)導(dǎo)者的位置刻意發(fā)動進攻，其目標是奪取或切割領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額有記性（這也是側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的區(qū)別所在）
三、游擊戰(zhàn)
第一條游擊戰(zhàn)原則：找到一塊小的足以守得住的陣地。游擊性的公司應(yīng)該設(shè)法找到一塊細分市場，小到足以讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者。然而人們總是傾向于反著干，即奪取盡量大的市場。
第二條游擊戰(zhàn)原則：無論多么成功，絕不能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動。原則上，游擊公司應(yīng)該盡量做到全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
第三條游擊戰(zhàn)原則：隨時準備撤退，游擊隊只要活下來就可以再戰(zhàn)斗
地理游擊戰(zhàn)
人口游擊戰(zhàn)
行業(yè)游擊戰(zhàn)
產(chǎn)品游擊戰(zhàn)
高端游擊戰(zhàn)
發(fā)展同盟
在每100家公司中，只有1家應(yīng)該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家進行側(cè)翼包抄，剩下的94家都應(yīng)打游擊戰(zhàn)。
四、防御戰(zhàn)
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳防御就是有勇氣攻擊自己
第三條防御戰(zhàn)原則：強大進攻必須加以封鎖
