IBM這家公司大家都耳熟能詳。它成立于1911年，迄今已有100多年的歷史。其實更為大眾所熟知的IBM，是他經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)型之后的形態(tài)。
第一次轉(zhuǎn)型是1950年代，IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森的兒子小沃森，通過一次賭上全部身家的大膽改革，把IBM的主營業(yè)務(wù)從生產(chǎn)制表設(shè)備和打孔機變成了生產(chǎn)計算機，就此將IBM乃至全世界帶入了數(shù)碼電腦時代。
在那之后數(shù)十年間，IBM作為計算機行業(yè)巨頭，一度成為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。到了1990年，它的市值已經(jīng)達到645億美金，在美國上市公司中排名第一。
但就是這樣強大的IBM，卻在20世紀(jì)90年代遇到了前所未有的危機。1991~1993年，它的累計虧損額高達168億美元，股價從巔峰時的43美元跌到6美元。人們都認(rèn)為IBM已經(jīng)危在旦夕，一條腿已邁進墳?zāi)沽?。但是，就?993年4月1日愚人節(jié)這一天，51歲的路易斯·郭士納走馬上任，臨危受命，成為了IBM的新總裁。
就在他上任三年后的1996年，IBM的總營收達到了171億美元，股價回升到145美元，超過了歷史最高點。IBM成功完成了第二次轉(zhuǎn)型，這頭曾經(jīng)沉睡的大象又重新站了起來。
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看到這個結(jié)果，相信所有人都會感到好奇，那就是郭士納到底具有怎樣驚人的才華，能在這么短的時間內(nèi)創(chuàng)造出這樣的奇跡呢？
今天談到的這本《誰說大象不能跳舞》是郭士納親自撰寫的一本回憶錄，細致地回顧了他帶領(lǐng)IBM走出泥潭、再創(chuàng)輝煌的那段歷史。
概括下來，郭士納在那三年中，主要采取了兩方面的行動：一個是做事，一個是做人。
做事指的是他做出了一系列重大的戰(zhàn)略決策，包括重振IBM曾經(jīng)最核心的主機業(yè)務(wù)、通過利用已有的資源和大手筆的收購來擴大IBM在軟件領(lǐng)域的優(yōu)勢、提出了以服務(wù)為重點發(fā)展業(yè)務(wù)的策略等，這些決策最終使IBM從一家計算機生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型成為了全球首屈一指的IT服務(wù)和軟件供應(yīng)商。
通常人們對這部分比較津津樂道，但具體的商業(yè)戰(zhàn)略，不僅僅是個人的智慧，通常也與特定的時代和社會背景密不可分，隨著時代變遷就會變成無法復(fù)刻的東西。
所以我對細節(jié)按下不表，只想說他能夠做到這些，一定和他身上的三點特質(zhì)有著莫大的聯(lián)系。第一點是適應(yīng)力。作為一個空降的高管，他在進入一個新環(huán)境之后，能夠迅速地把這個環(huán)境中的信息進行整合，從中篩選出最有價值的部分來配合他進行決策；第二點是行動力。他的這些戰(zhàn)略，任意一項都是一個龐大的工程。大型企業(yè)組織龐雜流程繁多，如果他不是一個具有行動力的人，不可能在三年內(nèi)將它們?nèi)客瓿?；第三點是他的意志力。和郭士納一起共事的人形容他“性格像釘子”。我想這是在說，他目標(biāo)明確、堅守初心，一旦做出決定，就能夠矢志不渝。
無獨有偶，這三點恰恰構(gòu)成了最近流行的一個詞：敏捷力。
在企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)的時期，敏捷力也并不見得有很突出的效果。但是在應(yīng)對危機急需變革的時候，它幾乎是不可或缺的，是一個力挽狂瀾的職業(yè)經(jīng)理人必備的素質(zhì)。
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接下來說說郭士納在IBM是如何做人的。
這里的做人并不是指有柔軟的外交手腕，懂得在人群之中巧妙周旋。說不定恰恰相反。
在人的方面，郭士納主要有三個重要的舉措。第一個舉措就是裁員。一上任就裁員本來是大忌，但是IBM當(dāng)時的情況是覆巢之下豈有完卵，不想大家抱團完蛋，裁員就成了不得已的選擇。郭士納形容當(dāng)時的IBM是籠中待慣了的獅子被強行放歸森林。掉點兒份量是必然的。經(jīng)過裁員和組織結(jié)構(gòu)精簡的IBM，在人員構(gòu)成上煥然一新。
他的第二個舉措是將企業(yè)的發(fā)展與管理層利益綁定。當(dāng)時IBM各個部門高管的薪資獎金只與本部門的績效相關(guān)。這就使得他們只顧著各自部門的一畝三分地，對公司整體利益漠不關(guān)心。郭士納上任后改革了他們的薪酬結(jié)構(gòu)，將一部分績效薪酬改成與公司整體的業(yè)績掛鉤，這就使得原本條塊分割的各個部門開始擰成一股繩，政策執(zhí)行力大大上升。
郭士納的第三個舉措是重塑公司的文化。IBM的創(chuàng)始人老沃森曾經(jīng)在公司中創(chuàng)造出了一種說“不”的文化。也就是說任何人只要對公司的政策或者是老板的意見有想法，都可以拒絕執(zhí)行。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的制度可以激發(fā)員工的自由思考，發(fā)揮他們的個性和創(chuàng)造力。但是對于危機中的IBM來說，“不”文化顯然成了一劑毒藥，使變革舉步維艱。
改變根深蒂固的企業(yè)文化顯然比任何其他的改革都要難。郭士納一方面不斷強調(diào)嚴(yán)酷的現(xiàn)實來激發(fā)管理層的榮譽感和危機感，另一方面在員工中設(shè)立了協(xié)調(diào)員崗位，來幫助大家慢慢建立起求同存異、同舟共濟的意識。
其實作為一個外來者，IBM的員工和管理層都對這個曾經(jīng)以經(jīng)營香煙和快餐起家、對計算機行業(yè)完全不了解的新總裁抱有很大的懷疑。郭士納用實際行動，化解了他們所有的疑慮。
可見作為管理者，整肅你的團隊，讓眾人從理念到利益都和整個組織綁定在一起是多么重要。
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特別值得一提的是，郭士納還曾一手挽回了IBM被肢解的命運。當(dāng)時管理學(xué)的主流理論認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模過大會帶來組織冗余、效率低下、人浮于事等一系列問題，應(yīng)當(dāng)拆分成更靈活的小公司來進行管理。當(dāng)IBM遇到危機時，幾乎所有人都認(rèn)為解體是IBM唯一的出路。
但是郭士納卻堅決反對肢解IBM。他說，大家都說小公司經(jīng)營靈活，效率更高，但是有哪個小企業(yè)不想擁有大公司的規(guī)模和資源呢？解體后的IBM將無法為客戶提供優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，而只有用一張統(tǒng)一的面孔和一個統(tǒng)一的聲音來為客戶提供服務(wù)的時候，IBM才更具有競爭力。郭士納用一個比喻，來解釋了他的思想：如果大象能夠跳舞，螞蟻就必須退出舞臺。
2002年當(dāng)郭士納從IBM卸任的時候。IBM已重新回歸世界財富500強前10名。郭士納本人也成為了IT界最大的傳奇。從《誰說大象不能跳舞》這本書中，我們可以看到在成功的這座冰山下方，隱藏著他大量細致的思想和行動。我們大概一時難以學(xué)到郭士納的戰(zhàn)略眼光和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但是僅僅讀到他的成功是來自于多少個殫精竭慮的日日夜夜，已經(jīng)足夠震撼。
超級管理系列的最后一本書我挑了很久，最后選中了這本《誰說大象不能跳舞》。因為我發(fā)現(xiàn)IBM的危機并不是特例，了解一下該采取怎樣的思維和行動來化解危機在眼下的時代變得格外必要，而一個成功的故事往往比枯燥的理論更發(fā)人深省。推薦你去讀一讀原書。
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