一個(gè)啟發(fā)

2015年，谷歌公司被評(píng)為美國(guó)最佳工作場(chǎng)所的第二名。在這里工作的員工，可以獲得高成就、高幸福感、良好的員工福利以及合理的薪資。對(duì)于這個(gè)每年能收到250萬份履歷，錄取率卻低到0.25%的公司，它吸引人的秘訣當(dāng)然不是它高大上的辦公環(huán)境，而是它有一套獨(dú)特的管理團(tuán)隊(duì)的方法。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人不關(guān)注獎(jiǎng)懲規(guī)則，而是負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)清除障礙，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人有所作為。

在谷歌，每個(gè)員工都是企業(yè)的主人翁。『成為創(chuàng)始人』不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是貫穿每個(gè)員工從入職到升職過程的核心理念。在塑造這個(gè)核心理念的同時(shí)，每個(gè)員工都要注重團(tuán)隊(duì)的溝通能力。提高效率，才是利用團(tuán)隊(duì)的力量做大事業(yè)的不二法門。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每一個(gè)人都是不可替代的人才。一個(gè)普通的員工，可能不是一家公司的創(chuàng)始人，但是他可以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)或是一種文化的創(chuàng)始人。因此，思考如何做事就變成了一件非常重要的事。

學(xué)會(huì)五項(xiàng)技能

有五個(gè)人在辦公室里討論一個(gè)項(xiàng)目。

喬：我一直在想這件事情，現(xiàn)在有幾個(gè)辦法，你們聽聽怎么樣。

薩利：等等，我想知道為什么我們還要做這件事情。

喬：你沒看出來嗎?老板對(duì)目前的方案很不滿意。

查理：這個(gè)理由確實(shí)很充分。不過，在討論之前，我們應(yīng)該先安排一下時(shí)間吧。

比爾：嗯，這個(gè)項(xiàng)目哪一天截止呢？

克里斯蒂娜：在說這個(gè)問題之前，我們是不是應(yīng)該定一下項(xiàng)目負(fù)責(zé)人啊。

比爾：你想成為負(fù)責(zé)人嗎？

克里斯蒂娜：不不不，我只是覺得，在這個(gè)項(xiàng)目中，應(yīng)該有一個(gè)負(fù)責(zé)人。這樣就能避免出現(xiàn)很多混亂的局面。

喬：我現(xiàn)在手頭上的工作有很多，不知道你們是什么情況？我是不可能把全部精力花在這個(gè)項(xiàng)目上的。

發(fā)現(xiàn)了嗎？這樣的溝通是沒有什么效率的。就算他們最后找到了解決方案，這個(gè)討論也浪費(fèi)了大家很多時(shí)間。這并不是說大家的表現(xiàn)不好，而是團(tuán)隊(duì)在討論事情的時(shí)候，對(duì)團(tuán)隊(duì)合作缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，不知道如何去影響他人的行為。那么如何改善這個(gè)混亂的場(chǎng)面呢？你可能會(huì)覺得，最好的辦法是找一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來組織這場(chǎng)討論。但是，真正默契的團(tuán)隊(duì)合作，并不是依靠領(lǐng)導(dǎo)管理出來的。

在本書中，作者給我們提供了解決方案。他認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)有效的合作，必須要掌握五項(xiàng)個(gè)人技能：

1.目標(biāo)整理術(shù)。人活著如果沒有目標(biāo)，就如同水里的浮萍，隨波逐流，碌碌無為。我們不僅要有目標(biāo)，而且還要學(xué)會(huì)如何制定目標(biāo)，來激勵(lì)自己努力工作。

2.思考整理術(shù)。工作中的問題千頭萬緒，如果我們?nèi)狈壿嬓缘乃伎?，就無法推動(dòng)工作的前進(jìn)。我們要有條理地思考，迅速找到解決問題辦法。

3.計(jì)劃修正術(shù)。我們?cè)趯?shí)施既定工作計(jì)劃的時(shí)候，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃和現(xiàn)實(shí)相差甚遠(yuǎn)。針對(duì)這種變數(shù)，我們需要學(xué)會(huì)修正自己的計(jì)劃。

4.激勵(lì)管理術(shù)。我們要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)，安排合適的工作崗位和工作量。工作難度要略高于人們的實(shí)際能力，這樣的工作才會(huì)讓人想要去挑戰(zhàn)，也會(huì)激勵(lì)大家工作更加專注，努力。

5.提出反饋術(shù)。同事之間有效的反饋可以幫助彼此發(fā)現(xiàn)自己的問題，從而更快地進(jìn)步。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)向別人反饋，也要鼓勵(lì)別人向自己反饋問題。

在這里，我們只對(duì)這五項(xiàng)技能做簡(jiǎn)單介紹，其后將會(huì)詳細(xì)探討如何掌握這些技能，以及如何與他人共同使用這些技能。

為什么難以改變他人的行為

上一章案例出現(xiàn)的情況，大家在工作中也會(huì)常常遇到。開會(huì)討論半天，卻無法就某個(gè)問題達(dá)成一致，非常浪費(fèi)時(shí)間。只要大家的意見存在很多分歧，就無法快速地開展工作。有時(shí)候，你可能想要改善大家共同工作的方式。但是，在你提出意見的時(shí)候，可能會(huì)遭遇閉門羹。大家根本不會(huì)聽你的，反而會(huì)冷言冷語：『不要浪費(fèi)大家的時(shí)間，我們還有很多工作要做呢?！挥械娜苏f話更難聽：『你以為你是誰啊？你這么厲害，怎么不去當(dāng)老板。』

為什么別人如此抗拒接受自己的建議呢？作者找出了以下幾點(diǎn)原因：

1.別人把你的話理解成指責(zé)。

當(dāng)你提出建議的時(shí)候，大家往往是這種心理：我是有問題的，對(duì)方是在指責(zé)我。比如：『我們或許能夠做得更好』會(huì)被理解成『現(xiàn)在的狀況很糟糕，都是因?yàn)槟愕脑??！凰?，?dāng)你告訴別人改善合作方式的時(shí)候，大家很容易就產(chǎn)生回避問題的心理。哪怕你態(tài)度友善，別人也會(huì)覺得你是在批評(píng)他。有的人則會(huì)否認(rèn)問題的存在，因?yàn)閺谋砻嫔峡磥恚@不是自己的問題，而是對(duì)方說得不對(duì)。因此，一旦有人在對(duì)自己進(jìn)行言語攻擊時(shí)，他們就會(huì)下意識(shí)地反擊。

丈夫忙碌了一個(gè)星期，周末早早地醒來，想幫忙做一些家務(wù)事。

于是，他問妻子：『地下室收拾了嗎？』

『你好意思問嗎？』妻子回應(yīng)道，『整整一周，家里的事兒你什么也不干?！?br>

很明顯，妻子把丈夫的話當(dāng)成了對(duì)自己的責(zé)問，而丈夫只不過是想幫忙而已。

2.只告訴別人做什么并不能說服他們。

因?yàn)樗麄儧]有參與你的思考過程，不理解為什么要改變。就算你解釋了你這樣做的原因，他們也不會(huì)那么主動(dòng)地就接受。因?yàn)檫@個(gè)想法畢竟是你的，而他們沒有參與決策的過程，無法在這件事情中發(fā)揮自己的作用。而且，他們沒有看到你把想法付諸行動(dòng)。你的建議還只停留在理論層面。所以，大家在執(zhí)行起來也就沒那么積極主動(dòng)。

3.認(rèn)為你分配的任務(wù)不重要。

他們很關(guān)心自己在工作中的影響力。每個(gè)人都不喜歡被人支配的感覺，更愿意自己掌握工作的主導(dǎo)權(quán)。如果一個(gè)建議沒有讓大家覺得自己是『共同發(fā)起人』，而只是一個(gè)追隨者，那么你就很難說服他們接受你的建議。

如何巧妙地影響他人

對(duì)于上面出現(xiàn)的問題，作者建議我們采取橫向領(lǐng)導(dǎo)方式，其實(shí)就是一種請(qǐng)求別人與我們共同解決問題的方法。不要擺出高高在上的架勢(shì)，而是以一種謙卑的態(tài)度，把你的想法告訴他們，然后和大家一起商量。另外，你提出的建議要非常具體，便于實(shí)際操作，這樣會(huì)更容易引起大家的興趣。

作者給我們提出了如下建議：

1.對(duì)事不對(duì)人。在與同事溝通過程中，你要明確地指出：『是團(tuán)隊(duì)合作方式出現(xiàn)了問題，而不是某個(gè)人的問題。』如果有的同事工作效率很低，你要相信他的動(dòng)機(jī)是好的。比如，有的人可能對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)很高，他在想更好的方案；而有的人是因?yàn)槭稚嫌衅渌o急的事情。要知道，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時(shí)，每個(gè)人都有責(zé)任。如果真的出現(xiàn)問題，我們要先擺明態(tài)度，事情鬧到這個(gè)地步，自己也有責(zé)任。只有這樣，之后當(dāng)你再向大家提出建議時(shí)，大家心里的危機(jī)感就會(huì)減少，更容易敞開心懷與你一起探討。

2.考慮團(tuán)隊(duì)中適合每個(gè)人的角色。當(dāng)你提出建議的時(shí)候，也要想到同事在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該發(fā)揮的作用。我們要考慮每個(gè)同事的個(gè)人特點(diǎn)，為他們分配適合的角色，讓他們能展示自己的水平，也能從工作中得到提升。

3.邀請(qǐng)同事共同制定改變計(jì)劃。在與同事商量的過程中，我們要保持開放的心態(tài)，認(rèn)真傾聽他們的建議。有了更多的同事提出改善建議，也更能做出準(zhǔn)確的決策。

在與別人溝通的過程中，作者還給我們提供了一些方法：提出問題，提供想法，示范行為和『四象限』工具。

1.提出問題

提出的問題不能是結(jié)論、命令或通知。你提出的想法應(yīng)該停留在想法階段，能夠接受其他同事的討論和檢驗(yàn)。我們很容易自以為是地這樣提問：『我們需要明天早上七點(diǎn)出發(fā)，你覺得可以嗎？』這時(shí)，別人肯定會(huì)想：『既然你都已經(jīng)決定了，還問我干什么？』這樣的提問會(huì)讓人很生氣。因此，我們需要注意自己的提問方式。

不要提出含有某個(gè)指向的引導(dǎo)式問題。比如：『你覺得安德魯?shù)姆磳?duì)是問題的癥結(jié)所在嗎？』如果一個(gè)問題的答案只有『是』或『不是』，很容易限制同事的參與程度。

另外，在你提出問題的時(shí)候，還要說明你提問的目的。如果剛才的丈夫這樣說 ：『親愛的，今天我想做些家務(wù)，你看我需要做些什么？地下室還要收拾嗎？』如果丈夫這樣提問的話，妻子就不會(huì)把丈夫的話理解成對(duì)自己的責(zé)問了。

2.提供想法

如果你已經(jīng)有了比較好的想法，就不需要提問了。但是在你提出想法的時(shí)候，不要像發(fā)布命令一樣。你可以這么說：『如果我們沒有更好的辦法的話，是不是可以這樣做?！荒氵@樣說會(huì)鼓勵(lì)大家參與到你的想法中來。你要鼓勵(lì)大家對(duì)你的想法提出批評(píng)意見。

3.示范行為

行勝于言。有時(shí)候，盡管你已經(jīng)努力地解釋你的想法，但是大家還是感到困惑。這個(gè)時(shí)候，就需你的一些具體行動(dòng)。

4.使用『四個(gè)象限』的思考模式。（拆書者注：后面的內(nèi)容將會(huì)詳細(xì)解釋）

接下來，我們將用四天的時(shí)間，一起探索這五大能力，利用它們提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。

導(dǎo)讀：五大技能三個(gè)步驟

團(tuán)隊(duì)合作就像樂隊(duì)演奏。你需要演奏好自己負(fù)責(zé)的部分，還要善于和其他樂手配合。該別人演奏的時(shí)候，或許你要點(diǎn)個(gè)頭、揮下手，彼此配合好，才能演奏好一首曲子。這就是橫向領(lǐng)導(dǎo)力的作用。

在上一章中，我們已經(jīng)知道，要想學(xué)會(huì)橫向領(lǐng)導(dǎo)力，必須先要掌握五大技能：

1.目標(biāo)整理術(shù)

2.思考整理術(shù)

3.計(jì)劃修正術(shù)

4.激勵(lì)管理術(shù)

5.提出反饋術(shù)

接下來，我們將用四天的時(shí)間詳細(xì)探討這五大技能的使用方法。在每個(gè)技能的學(xué)習(xí)過程中，作者都介紹了三個(gè)步驟：培養(yǎng)個(gè)人技能、了解團(tuán)隊(duì)技能和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。

把這三個(gè)步驟放在樂隊(duì)演奏的場(chǎng)景中，就是先學(xué)會(huì)培養(yǎng)自己的獨(dú)奏能力，然后了解其他人要怎么演奏，最后，帶領(lǐng)整個(gè)樂隊(duì)合奏。

總之，無論你是想改善自己的溝通水平，還是要培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通水平，這五大技能和三個(gè)步驟，目的都是要幫助你最高效地完成工作任務(wù)。

技能一：目標(biāo)整理術(shù)

不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)：你永遠(yuǎn)都有做不完的工作，所有的業(yè)余時(shí)間也都奉獻(xiàn)給了工作。有時(shí)候自己就像一只無頭蒼蠅，到處亂撞，根本不知道在忙碌些什么。只是不停地從一件事?lián)Q到另一件事情上，和一臺(tái)工作機(jī)器沒什么差別。這樣為工作奔忙的你，工作上卻沒有多大起色。

問題出在哪里呢？

是你缺乏對(duì)工作目標(biāo)的理解。 你只是機(jī)械地接受公司分配給你的工作，卻不知道這么做是為了什么。你的思想和行為都只停留在工作本身，從沒想過未來的發(fā)展方向。從某種程度來說，這和我們的頭腦更偏愛感知現(xiàn)實(shí)有關(guān)。過去是真實(shí)、清晰的，而未來是模糊、不確定的，所以人們更愿意沉迷于過去，而不是展望未來。

你也曾想過給自己定個(gè)目標(biāo)，畫一張計(jì)劃圖掛在墻上。然而，你真的執(zhí)行過這張計(jì)劃圖嗎？許多公司也有著這樣的詬病，他們往往能給員工定下很多目標(biāo)，但卻不能將這些目標(biāo)付諸實(shí)踐。

作者認(rèn)為，這些沒能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，往往存在以下幾個(gè)問題：

1.無法激勵(lì)人們的士氣。這些目標(biāo)描述得很清楚，但是過于平淡，沒有挑戰(zhàn)性。

2.對(duì)工作成果無益。這些目標(biāo)過于模糊，標(biāo)準(zhǔn)化不強(qiáng)，無法檢驗(yàn)當(dāng)前工作的完成情況。

3.沒有提供明確的方向。這些目標(biāo)太過于理想化，實(shí)際操作性不強(qiáng)。

總之，沒有目標(biāo)或者是目標(biāo)存在問題，對(duì)我們的工作都是無益的，會(huì)降低我們的工作效率，影響個(gè)人的進(jìn)步，也影響了公司的發(fā)展。

培養(yǎng)個(gè)人制定目標(biāo)的能力

不管是對(duì)個(gè)人，還是對(duì)公司，目標(biāo)都至關(guān)重要。那么，我們就應(yīng)該想想如何制定目標(biāo)了。我們要先學(xué)會(huì)制定個(gè)人目標(biāo)，之后才能為團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)提出合理的建議。有一點(diǎn)需要注意，目標(biāo)不是別人給的，也不是自己找出來的，真正良好的目標(biāo)是制定出來的。

關(guān)于制定目標(biāo)，作者提出了以下幾點(diǎn)建議：

第一，展望未來。

制定目標(biāo)的時(shí)候，大家都會(huì)回顧過去，立足現(xiàn)在，展望未來，從而對(duì)自己的情況有一個(gè)清晰的了解。 在這個(gè)過程中，我們要更多地關(guān)注未來的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，我們還要減少花在無關(guān)事物上的時(shí)間。

第二，目標(biāo)要有助于任務(wù)的完成。這樣的目標(biāo)能激勵(lì)你從現(xiàn)在就開始行動(dòng)，也能鼓勵(lì)你持續(xù)堅(jiān)持下去。而且它能夠檢測(cè)你的工作進(jìn)度和成果，循序漸進(jìn)的小目標(biāo)有助于你獲得最終想要的結(jié)果。

第三，制定不同時(shí)間段的目標(biāo)。

1.長(zhǎng)期目標(biāo)。長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)要更多地關(guān)注于未來，不要被當(dāng)下的困難所阻礙。長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)要有實(shí)際的意義，能夠激發(fā)你的工作熱情。但是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)也不能脫離當(dāng)下的工作，太虛無縹緲是無法實(shí)現(xiàn)的。因此，如果你的長(zhǎng)期目標(biāo)與目前的工作有合適的關(guān)聯(lián)度，你的工作效果也會(huì)更好。

2.中期目標(biāo)。中期目標(biāo)要能發(fā)揮衡量工作成果的作用。這樣的話，就算我們?cè)诠ぷ髦杏龅絾栴}，也能及時(shí)糾正。

3.近期目標(biāo)。近期目標(biāo)讓我們明確當(dāng)下最應(yīng)該做的事情。有了正確的方向，然后沿著這個(gè)目標(biāo)腳踏實(shí)地前進(jìn)，才能逐漸實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第四，根據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的結(jié)果制定目標(biāo)。目標(biāo)是個(gè)名詞，而不是形容詞。所以，在制定目標(biāo)的時(shí)候，不要只定性地描述目標(biāo)，而要把目標(biāo)進(jìn)行量化。目標(biāo)要能體現(xiàn)出我們要完成的工作。

了解團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)的能力

三個(gè)年輕人合伙成立了一家律師事務(wù)所。

他們分別給自己定了不同的目標(biāo)。安迪把知名金融家作為自己的目標(biāo)客戶，希望留下一些有能力的年輕律師，這樣就能夠隨時(shí)接這類的訴訟案件。斯坦為了讓律所擁有良好的名聲，他把拒絕向企業(yè)客戶賠償環(huán)保成本的保險(xiǎn)公司作為訴訟目標(biāo)。另外，他還以很低的價(jià)格接了一些市民要求環(huán)境賠償?shù)陌缸?。弗雷德希望接一些來錢快的業(yè)務(wù)，以此提高每位合伙人的收入，這也是行業(yè)內(nèi)衡量律所是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。三位合伙人就律所的業(yè)務(wù)內(nèi)容爭(zhēng)執(zhí)了好幾年，還是沒有確定律所的主要業(yè)務(wù)。事情就這樣一直拖著，他們的工作熱情也在慢慢降低。后來，有一位合伙人離開了事務(wù)所，帶走了很多客戶資源。

這樣的情況在企業(yè)中很常見。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于給公司制定目標(biāo)，會(huì)使整個(gè)公司失去凝聚力。

以下是企業(yè)在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理方面常出現(xiàn)的問題：

1.有的人不知道團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這種問題常常出現(xiàn)在新人身上。新人入職，公司通常會(huì)告訴他們『應(yīng)該做的事』，而很少告訴他們『為什么要這么做』。

2.工作目標(biāo)相互沖突。人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)，對(duì)于想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果往往有不同的理解。比如：有一天，你的鄰居和你說:『咱們?cè)谠鹤雍竺嫘藿ㄒ幻鎵Π?，這樣就能把院子和旁邊的田地隔開?！荒阈廊唤邮芰?，因?yàn)樘锢锏耐米永鲜桥苓M(jìn)你家的花園，把花園搞得亂七八糟。結(jié)果，鄰居修建了一面木質(zhì)圍墻，兔子還是能輕而易舉地從圍墻下鉆進(jìn)來。原來他是為了阻擋附近公路上的噪音和光線，但這并不是你的初衷。如果你們一開始就說好對(duì)建造圍墻的要求，那么兩個(gè)人的目的就都可以實(shí)現(xiàn)。

3.無法讓每個(gè)人充分投入到工作中。研究發(fā)現(xiàn)，拔河比賽中，一支隊(duì)伍拉繩子的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于每個(gè)人單獨(dú)拉繩子的力量之和。這種情況在團(tuán)隊(duì)中也經(jīng)常出現(xiàn)，一個(gè)人的緊迫性一旦降低，做事就會(huì)偷懶，然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感也會(huì)降低。每個(gè)人都覺得，這件事情自己不做總有人會(huì)做，大家互相推脫，最后反而沒有人做了。

企業(yè)應(yīng)該就如何進(jìn)行目標(biāo)管理認(rèn)真籌劃，提高工作效率，推進(jìn)公司日常工作的進(jìn)行。

作者為我們描繪了公司進(jìn)行目標(biāo)管理的理想狀態(tài)：

1.所有人參與目標(biāo)的制定。

大家可能會(huì)覺得這是不可能實(shí)現(xiàn)的。一家大公司怎么可能邀請(qǐng)所有員工一起來制定目標(biāo)呢？的確，這件事情很難，不過并不是沒有解決辦法。（拆書者注：管理大師德魯克曾經(jīng)提出『目標(biāo)管理』。）舉個(gè)例子，零售企業(yè)確定了一季度要完成的銷售額，然后把任務(wù)分配給各大賣場(chǎng)，每家賣場(chǎng)再將任務(wù)拆解，具體分配給各個(gè)部門，依次類推，最后具體到每一個(gè)人一個(gè)季度的目標(biāo)銷售額，每個(gè)人再據(jù)此確認(rèn)每天要完成的銷售業(yè)績(jī)。這樣的話，公司在銷售業(yè)務(wù)上，就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。管理層要做的一個(gè)工作就是檢查下一級(jí)制定的短期目標(biāo)是否與長(zhǎng)期目標(biāo)相一致，是否與員工的工作能力相匹配。

2.所有人都知道同事的短期目標(biāo)。

實(shí)行目標(biāo)管理，每個(gè)人要做的工作都是清晰明確的，大家也都知道彼此的工作內(nèi)容。如果你知道同事的目標(biāo)，平時(shí)你很可能會(huì)留意相關(guān)的信息。如果你主動(dòng)提供給同事這些信息，幫助他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的話，這對(duì)于促進(jìn)你們工作的融洽是很有幫助的。

3.每個(gè)人的工作狀態(tài)變更好 。

當(dāng)員工清楚地意識(shí)到自己的目標(biāo)和公司的目標(biāo)密切相關(guān)。就會(huì)把自己的目標(biāo)當(dāng)成集體目標(biāo)的一部分，工作更加有使命感。員工能有這樣的工作狀態(tài)是因?yàn)樗麄儏⑴c了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定，認(rèn)識(shí)到自己工作的重要性。

帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)

上一章我們提到合伙人律師事務(wù)所業(yè)績(jī)慘淡。該所其中一位年輕的律師認(rèn)為，目前的狀況就是因?yàn)楣救狈γ鞔_的目標(biāo)造成的。所以，他在公司的一次會(huì)議上大膽地向合伙人提出了意見：『你們批評(píng)我們沒有為公司賺到錢，希望我們把更多的時(shí)間花在工作上?？墒前驳弦恢弊屛覀冏鰶]有任何收益的公益案件；斯坦則讓很多律師調(diào)查環(huán)境問題的背景。如果你們想讓公司賺錢的話，就應(yīng)該放棄這些業(yè)務(wù)?！贿@位年輕的律師說出了問題的癥結(jié)所在，得到了很多同事的認(rèn)同。然而，合伙人并沒有改變他們的工作安排。

這位年輕的律師認(rèn)為，合伙人沒有改變目前的現(xiàn)狀，可能是因?yàn)樽约簝H僅提出了問題，而沒有給出任何積極的建議。后來，在會(huì)議上，他就給出了自己的解決方案。一位很有資歷的合伙人壓根兒沒看他的方案，直接說：『你只是在這工作而已，公司應(yīng)該怎么做還輪不到你來告訴我們吧?！贿@位年輕律師的建議就這樣石沉大海。

那我們應(yīng)該如何向團(tuán)隊(duì)提出建議，來改變團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)的方式呢？

1.明確每一個(gè)任務(wù)的目的。

當(dāng)你接到老板給你安排的任務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該弄清楚為什么要做這件事情。如果你直接問老板原因，老板可能會(huì)說：『你問這么多干什么？你只需要做好你的事情就行了。』所以，在我們想要弄清楚『為什么』的時(shí)候，一定要向?qū)Ψ浇忉屛覀兊囊鈭D。比如，老板讓你拿一份報(bào)紙。你就可以這樣說：『為了盡快拿到您所需要的報(bào)紙，我想問問報(bào)紙是用來做什么的?』

2.努力改善團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

針對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容這種現(xiàn)象，作者給出了如下建議：

找出愿景背后的理念

如果公司目前的愿景不能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，其實(shí)很可能是因?yàn)榇蠹也恢廊绾伟l(fā)揮愿景的作用，也可能公司還有一個(gè)更詳細(xì)的版本，只是你不知道而已。所以，我們首先應(yīng)該得到關(guān)于這個(gè)問題更全面的信息。

還是律師事務(wù)所的例子。年輕的律師可以依次和合伙人單獨(dú)面談，向他們提出一些問題 。比如：我們制定這個(gè)愿景的出發(fā)點(diǎn)是什么？這份愿景是什么時(shí)候制定的？后來的情況是否發(fā)生變化，有沒有及時(shí)地修改？

你提出這些問題，可能會(huì)得到兩種結(jié)果。一、公司的愿景是清晰、合理的，那么接下來，你就應(yīng)該把愿景傳達(dá)給每一個(gè)人；二、公司沒有一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)。那我們就可以向合伙人繼續(xù)提問，引導(dǎo)他們的思考。當(dāng)然，提問時(shí)的態(tài)度要謙卑，不要用質(zhì)問的語氣。

年輕的律師可以這樣說：『我感覺自己對(duì)公司的目標(biāo)不太理解，不知道應(yīng)該如何把自己的目標(biāo)和公司的目標(biāo)結(jié)合起來。如果我們想要為客戶提供更好的法律服務(wù)，那么在五年內(nèi)我們要達(dá)到什么水平？我們是要有更多的客戶，還是要提高案件的勝訴率？』

你給老板提出了一個(gè)明確的目標(biāo)，隨后你就可以協(xié)助他制定中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。除了和老板討論，你還應(yīng)該讓大家都參與目標(biāo)的討論。你可以說：『我把這些目標(biāo)打印出來給大家，看看其他人有沒有什么建議?！?br>

說出自己的想法

你的上述行動(dòng)有可能進(jìn)行得不順利，但是不要輕易放棄。你應(yīng)該找到老板，告訴他目前的愿景無法激發(fā)你的工作熱情，并提出你的問題。對(duì)于一個(gè)想讓員工努力工作的老板來說，他會(huì)很樂意和你一起分析原因。

提供明確的目標(biāo)方向

如果老板不反感你提出建議，那么就可以指出目標(biāo)該有的樣子。你可以和合伙人說：『公司現(xiàn)在的問題不是律師工作效率低或是人手不夠，而是大家的目標(biāo)不一致。我們應(yīng)該先著手解決一個(gè)問題。』

會(huì)議上討論目標(biāo)的制定

合伙人不一定對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，但是指出問題所在，總比回避問題好得多。協(xié)商之后，大家可能對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，也可能一部分人離開公司，追求他們喜歡的工作。

制定一組目標(biāo)

準(zhǔn)備工作都做好，明確理念，掃清障礙之后，你就可以開始制定目標(biāo)了。你可以先擬定一份目標(biāo)供大家參考，待大家提出意見后再修改。

如果普通員工對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)缺乏認(rèn)同感，也可以讓員工參與目標(biāo)的制定過程。

你要引導(dǎo)老板關(guān)注『?jiǎn)T工的工作積極性』。然后，給出你的分析：?jiǎn)T工參與目標(biāo)的制定要能夠更好地激勵(lì)他們工作。最后，你要提供員工參與目標(biāo)制定的方案。比如：老板先規(guī)劃出整體目標(biāo)，其他人據(jù)此制定自己的分目標(biāo)，層層劃分。

技能二：思考整理術(shù)

一群人坐在辦公室討論圣誕聚會(huì)的事情。

『大家?guī)Ъ覍賳?？?br>

『沒家屬怎么辦？』

『我記得去年詹金斯先生喝得不省人事?！?br>

『我去年都沒吃飽?！?br>

『我們什么時(shí)候聚餐??？』

『咱們今年去哪玩?。俊?br>

……

這樣的討論充斥在我們的日常生活中。沒有目標(biāo)，每個(gè)人都在漫談，不斷地從一個(gè)話題換到另一個(gè)話題上，最終也沒能得出一個(gè)談話結(jié)果。

在工作中出現(xiàn)這種情況的場(chǎng)合也非常頻繁。即使有一個(gè)討論目標(biāo)，也因?yàn)樵谟懻撝袥]有思考，浪費(fèi)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間。

我們上學(xué)多年，學(xué)過很多科目，但學(xué)校從來沒有教過我們?nèi)绾嗡伎紗栴}。然而，長(zhǎng)大后我們發(fā)現(xiàn)，思維方式對(duì)于解決問題實(shí)在是太重要了。

如何改善一場(chǎng)漫無目的的談話？除了要有目標(biāo)之外，我們還要訓(xùn)練自己的思維。這是作者提出的提升橫向領(lǐng)導(dǎo)力的第二大技能，也是我們今天要討論的重點(diǎn)。

接下來的內(nèi)容，我們依然按照作者的三個(gè)步驟來分析這個(gè)技能：培養(yǎng)個(gè)人技能、了解團(tuán)隊(duì)技能和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。學(xué)會(huì)有條理地思考，培養(yǎng)自己的思考能力；了解團(tuán)隊(duì)條理性思考的能力；最后，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有條理地思考，更高效地解決問題。

培養(yǎng)個(gè)人的思考能力

我們經(jīng)常遇到一些讓人摸不著頭腦的問題。這個(gè)問題可能涉及過去，也關(guān)乎未來；既關(guān)系到自己，也影響到他人。通常情況下，很多人在遇到這種問題時(shí)，根本不知道該怎么辦了。在這里，作者為我們提供了一個(gè)系統(tǒng)思考工具：餅圖。

這幅圖的上半部分是關(guān)于原因和方法論層面的思考；下半部分是問題的現(xiàn)實(shí)思考。

左邊是對(duì)過去的思考；右邊是對(duì)未來的思考。由此得到的四象限餅圖將我們要考慮的問題劃分成四個(gè)層面：

1.數(shù)據(jù)——實(shí)際情況或問題

2.分析——分析導(dǎo)致目前情況的原因

3.方向——解決這些問題的一個(gè)或多個(gè)方法

4.下一步——實(shí)現(xiàn)某個(gè)方法的具體步驟或計(jì)劃

我們?cè)诳紤]問題的時(shí)候，要盡量全面，不要把思維局限在過去或未來，也不要脫離實(shí)際，要實(shí)事求是，具體問題具體分析，將理論和實(shí)際聯(lián)系起來。

餅圖簡(jiǎn)單易學(xué)，學(xué)會(huì)了之后，再遇到復(fù)雜的問題，你就可以用餅圖來組織你的思維，制定全面而詳細(xì)的計(jì)劃。

是不是覺得，光看圖根本看不懂？不要怕，接下來我們?cè)敿?xì)說說每一步應(yīng)該怎么做。

餅圖思考法

第一個(gè)層面：數(shù)據(jù)——搜集制定決策所需要的信息

這是一個(gè)信息大爆炸的時(shí)代，每天我們都會(huì)面對(duì)大量的信息。在瀏覽信息的時(shí)候，我們總是更偏愛自己感興趣的信息。比如，生動(dòng)的故事總是比枯燥的信息更引人注目；工作中我們更習(xí)慣用數(shù)據(jù)來看問題，而忽略了一些無法量化的客觀情況。這些基于自身喜好所搜集到的信息，正確性也有待考證，所以依據(jù)這些信息所做的決策，難免存在偏差。另外，我們總是站在自己的角度看問題，也局限了我們看問題的視野。

我們應(yīng)該改變搜集信息的方式。據(jù)此，作者提出了兩種方法：

1.搜集信息要有目標(biāo)。不要大海撈針?biāo)频娜ニ鸭畔ⅲ覀儜?yīng)該找到問題的突破口。就像偵探一樣，把握每個(gè)問題的關(guān)鍵。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。你和孩子出去逛街，突然，孩子不知跑哪兒了。你記得孩子穿著一件藍(lán)色的上衣，于是你就照著這個(gè)關(guān)鍵信息在人群中查找。后來，你看見孩子站在玩具店門口。這件藍(lán)色上衣就是關(guān)鍵信息。

我們已經(jīng)搜集了很多不同的信息，但是常常把它們搞得一團(tuán)亂。這時(shí)，就需要一份信息檢查表。這份檢查表要從幾個(gè)維度將信息進(jìn)行分類，比如：時(shí)間、地點(diǎn)、信息是否有用等。作者為我們提供了下面的檢查表，幫助檢查自己與同事的合作方式：

目標(biāo)

是否在不同時(shí)間段制定了合適的目標(biāo)？

思考

是否按照系統(tǒng)思考工具有條理地思考？

這些理論是否符合實(shí)際情況?

學(xué)習(xí)

是否對(duì)工作及時(shí)總結(jié)，吸取經(jīng)驗(yàn)？

是否把『準(zhǔn)備、行動(dòng)、總結(jié)』這樣的思維模式運(yùn)用到工作？

專注

有沒有鼓勵(lì)每個(gè)人提出自己的想法？

這項(xiàng)工作有人負(fù)責(zé)嗎？

每個(gè)員工的責(zé)任是否具有一定的挑戰(zhàn)性？

反饋

有沒有表達(dá)出自己的感謝和支持？

有沒有相互指導(dǎo)彼此的工作？

2.站在『三個(gè)立場(chǎng)』看問題。

第一立場(chǎng)：『我』。先從自己的角度做一個(gè)決定，然后想一想，這個(gè)決定有沒有什么局限性，有沒有受到自身情緒、固有觀念的影響。

第二立場(chǎng)：『他們』。站在他們的角度看問題時(shí)，要考慮到別人也是帶著固有的偏見來看問題的。這個(gè)時(shí)候，你的心里仍然會(huì)偏向?qū)ψ约河欣囊幻?。但是，站在他人的角度，要找的是別人所重視的信息，是你之前注意不到的細(xì)節(jié)。

如何站在他們的角度看問題呢？作者為我們提供了兩個(gè)技巧：

一是角色顛倒，把自己想象成另外一個(gè)人，像他那樣思考和說話；

二是推測(cè)對(duì)方可能作出的選擇，站在對(duì)方的角度，思考他的看法。比如：『查理建議開發(fā)產(chǎn)品新市場(chǎng)，我要同意嗎？』然后，分別列出同意或反對(duì)這個(gè)建議的影響。這個(gè)時(shí)候，你可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的建議存在的漏洞。有針對(duì)性地修改自己的方案，再提交給上司。

第三立場(chǎng)：『旁觀者』。（拆書者注：俗話說『當(dāng)局者迷，旁觀者清』，講的就是這個(gè)道理）有時(shí)候，我們需要跳出自己所在的圈子，從一個(gè)旁觀者的角度來看問題，把想象自己是一個(gè)觀眾、讀者、消費(fèi)者等。

第二個(gè)層面：分析——找原因，而不是對(duì)問題立即做出反應(yīng)。

每個(gè)人都知道遇到問題的時(shí)候，要分析原因。但實(shí)際的情況是，我們往往會(huì)懶于想更深層的原因，而是立即就給出一個(gè)解決辦法。比如，一家汽車廠生產(chǎn)的汽車合格率很低，經(jīng)理可能會(huì)在質(zhì)量管理上嚴(yán)格把關(guān)，讓員工在工作的時(shí)候更認(rèn)真。殊不知，汽車的質(zhì)量問題可能在一開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候就存在了。這個(gè)時(shí)候他們最應(yīng)該要做的，是重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

我們應(yīng)該找的是能讓事情發(fā)生變化的原因，而不是那些固有的，不可改變的因素。

此外，為了避免受自我認(rèn)知的影響，我們還需要檢驗(yàn)所做的分析。作者為我們提供了一個(gè)工具——『推演階梯』：

頂層的『結(jié)論』

中層的『推理』

底層的『數(shù)據(jù)』

在這個(gè)階梯里，每一層都代表一個(gè)步驟。一般來說，先從底部的數(shù)據(jù)開始，從下往上走，收集數(shù)據(jù)-進(jìn)行推理-得出結(jié)論，才是完成檢驗(yàn)的全過程。

『數(shù)據(jù)』就是我們觀察到的信息。比如，人們的行為、話語、面部表情等。選取的數(shù)據(jù)不同，就可能得出完全不同的結(jié)論。例如，快到周末了，老板提議周六聚餐。一個(gè)員工用疑問的語氣說道:『星期六？』老板回應(yīng):『是的。』其他人沒有發(fā)表意見。這些就是我們觀察到的數(shù)據(jù)。

『推理』同樣的數(shù)據(jù)經(jīng)過不同人的推理就可能得出不同的結(jié)論。在老板看來:如果有人覺得不合適，他就會(huì)提出來。而在這個(gè)員工看來:如果大家同意這個(gè)安排，他們就會(huì)表達(dá)出來；如果不同意，他們也不會(huì)公開向老板提出不同的意見。

『結(jié)論』從上面員工聚餐的例子來看，老板的結(jié)論是:除了這個(gè)說話的員工，其他人都同意周六聚餐。他也回答了這個(gè)員工的問題，所以這位員工也同意周六聚餐。而這個(gè)員工這樣得出:沒人對(duì)這個(gè)安排給出回應(yīng)，說明大家是不贊同的。

在對(duì)自己的分析進(jìn)行檢驗(yàn)或向別人介紹分析的時(shí)候，我們可以從梯子最下面的『數(shù)據(jù)』開始，一層一層往上推理。

第三個(gè)層面：方向——有創(chuàng)造性的方法。

在第三象限，我們要把目光放在未來，制定合理的策略，但是不需要編寫具體的計(jì)劃。

這個(gè)過程的思考分為三部分:產(chǎn)生想法——評(píng)估想法——作出決定。

產(chǎn)生想法：

大家自由發(fā)言，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)生盡可能多的創(chuàng)造性想法。這個(gè)階段不要求想法的質(zhì)量，所以不用對(duì)想法進(jìn)行評(píng)判。

作出評(píng)估：

對(duì)不同想法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，大家提出支持或反對(duì)的觀點(diǎn)。

作出決定：

這個(gè)階段，要對(duì)以上的方案作出取舍，并對(duì)所確定的方案負(fù)起責(zé)任。當(dāng)然，也可以對(duì)已經(jīng)做出的決定進(jìn)行修改。

這就是頭腦風(fēng)暴法的三個(gè)步驟。

第四個(gè)層面：下一步——把想法變成實(shí)際行動(dòng)。

制定出一套詳細(xì)可行的方案，可以用來指導(dǎo)你的行動(dòng)。

了解團(tuán)隊(duì)條理性思考的能力

每個(gè)人都有不同的思維方式。當(dāng)你是一個(gè)人的時(shí)候，你怎么思考安排事情都無所謂。但是當(dāng)你在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)中，如果每個(gè)人都按自己的想法來做事情，整個(gè)局面就會(huì)一團(tuán)亂。在這種情況下，只有統(tǒng)一大家的思維方式，才能更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。但這并不是說，要抑制每個(gè)人自由發(fā)揮，我們要統(tǒng)一的只是團(tuán)隊(duì)工作的整個(gè)邏輯，也就是工作過程中的條理性。

之前我們學(xué)過系統(tǒng)思考工具——餅圖。這種思考模式能夠把所有人的思維組織起來，使團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)有條理地思考。它有很多優(yōu)點(diǎn):

1.不會(huì)漏掉推理的某個(gè)步驟；

2.可以對(duì)各種想法分類處理；

3.可以把推理過程清晰地呈現(xiàn)出來，便于大家進(jìn)行檢驗(yàn)；

4.如果大家意見存在分歧，通過系統(tǒng)化思考，找出原因，而不是彼此爭(zhēng)論。

我們舉一個(gè)圣誕聚會(huì)的例子，來向大家呈現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有條理思考的理想狀態(tài)是怎樣的。

安：現(xiàn)在我們討論一下圣誕聚餐的事情。比爾，你來記錄大家的談話要點(diǎn)，好嗎？

比爾：好的。

安：我們先從餅圖的第一象限『數(shù)據(jù)』開始。先看一下去年聚餐的情況，以作為今年聚餐的一個(gè)參考。去年的時(shí)候，我看到很多人提前走了。

比爾：是的。這是為什么呢？是因?yàn)槲覀儨?zhǔn)備的食物不夠嗎？

克里斯：當(dāng)時(shí)，我和薩曼莎坐在一起。她走得早是要去接她的丈夫。

戴爾：我聽見幾個(gè)人說想把家屬帶過來。

安：難道沒有人帶家屬嗎？有的人我怎么不認(rèn)識(shí)？

克里斯：他們是我們的同事，我也不記得他們的名字了。

比爾：我得把這些人記下來。

戴爾：去年的酒買多了。丹·詹姆斯喝得不省人事。

安：還有誰喝醉了嗎？

克里斯：我沒看見其他人喝醉了。

比爾：第一象限的『數(shù)據(jù)』還有要補(bǔ)充的嗎？

克里斯：咱們叫圣誕聚會(huì)不合適，因?yàn)橛械耐率仟q太人。

安：這個(gè)問題應(yīng)該沒那么重要吧。

比爾：我們來看看為什么存在分歧。我先把克里斯的建議作為一個(gè)解決方案寫到第三象限，在我們討論之后再做決定。其他象限與此相對(duì)的內(nèi)容寫什么呢？你們看這么寫可以嗎？『圣誕節(jié)是基督徒的一個(gè)節(jié)日，帶有宗教色彩。有的同事不信仰這個(gè)宗教，他們會(huì)感覺自己受到了排擠?！?/p>

克里斯：好的。

比爾：那么第四象限的聚會(huì)名稱應(yīng)該怎么改呢？

安：『歲末聚會(huì)』怎么樣？

比爾：這個(gè)名字不錯(cuò)。聽起來像是慶祝公司一年以來所取得的成就。

安：有人有其他建議嗎？沒有的話，我們把名字暫定為『歲末聚會(huì)』。我們?cè)賮砜吹谝幌笙薜膯栴}。有的人喝醉了。是因?yàn)樗騺砣绱?？還是有其他什么原因？

……

在運(yùn)用系統(tǒng)思考工具的時(shí)候，其實(shí)不需要嚴(yán)格按照四個(gè)象限的順序。先把所有的數(shù)據(jù)列出來，然后再進(jìn)行分析。我們可以從解決方案開始，也可以從問題開始，然后再對(duì)其他象限的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。

下面的表格展示了比爾用系統(tǒng)思考工具記錄的會(huì)議討論內(nèi)容。

每個(gè)人都可以清晰地看到團(tuán)隊(duì)的討論進(jìn)程。這對(duì)于大家進(jìn)行順暢地溝通，提高會(huì)議效率很有幫助。

帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有條理地思考

最近幾個(gè)月，一家制造陶瓷電子元件的公司的客戶訂單大幅下降。為了找到問題的原因，公司的高層開了一次會(huì)。

總經(jīng)理：『生產(chǎn)人員要嚴(yán)格遵守生產(chǎn)流程。我們要加強(qiáng)對(duì)他們的監(jiān)督?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理：『這方面我會(huì)嚴(yán)格把關(guān)的。不過，我們產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)不會(huì)太高了，因?yàn)楣蛦T的工資很高?！?/p>

財(cái)務(wù)經(jīng)理：『我也同意。我們可以和工會(huì)重新協(xié)商這個(gè)問題嗎？』

總經(jīng)理：『我們與工會(huì)的協(xié)議簽了三年，很快就能重新協(xié)商了?！?/p>

市場(chǎng)經(jīng)理：『據(jù)我觀察，其他公司在營(yíng)銷上的投入比我們多，他們拜訪客戶的銷售人員也很多。我猜想這是他們能搶走我們業(yè)務(wù)的原因。所以，我們應(yīng)該增加營(yíng)銷人員?！?/p>

你：『不好意思，我打斷一下。我覺得我們現(xiàn)在的討論有點(diǎn)混亂。我們應(yīng)該有條理地思考，改變我們思考問題的邏輯?！?/p>

總經(jīng)理：『我聽不懂你在說什么？』

你：『我的意思是我們應(yīng)該先考慮訂單量下降這個(gè)問題的思考方式。 剛剛我們一直在找問題，而沒有對(duì)每個(gè)問題具體分析。我們應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)性思考，首先，對(duì)于這個(gè)問題，你們觀察到了哪些數(shù)據(jù)？』

總工程師：『你究竟想說什么？你在學(xué)管理方面的知識(shí)嗎？』

財(cái)務(wù)經(jīng)理：『我們還是談和工會(huì)的工資協(xié)議吧?！?/p>

我們不能用這樣抽象的話直接說服同事改變思維方式。在此之前，我們自己先要進(jìn)行系統(tǒng)性思考：『同事沒有聽說過有關(guān)團(tuán)隊(duì)思考問題的方式，也不清楚思考工具的好處』。所以，要保證每個(gè)人都懂得系統(tǒng)性思考的重要性，你可以讓他們閱讀相關(guān)書目，或者在會(huì)議上引導(dǎo)大家。

還是剛才的那段高層對(duì)話，從系統(tǒng)性思考工具的角度出發(fā)，可以這么分析：

尋求數(shù)據(jù)

如果大家還沒有搜集到關(guān)于這個(gè)事情的關(guān)鍵信息，你就可以通過提問向他們尋求數(shù)據(jù)，把事實(shí)補(bǔ)充完整。

市場(chǎng)經(jīng)理：『這是他們?yōu)槭裁茨軗屪呶覀儤I(yè)務(wù)的原因。所以，我們應(yīng)該增加營(yíng)銷人員?！?/p>

你：『打斷一下。我可能不太懂市場(chǎng)方面的東西，但是我想知道關(guān)于客戶不再訂貨這個(gè)問題，他們是怎么說的？ 』

總經(jīng)理：『這個(gè)是關(guān)鍵。誰接洽這件事情的？』

市場(chǎng)經(jīng)理：『隨后，我就去調(diào)查這件事情?！?/p>

你：『他們還在買我們生產(chǎn)的這種電極嗎？如果是的話，他們是從哪買的呢？』

市場(chǎng)經(jīng)理：『嗯，如果他們從其他渠道購(gòu)買，我們就應(yīng)該了解對(duì)方的報(bào)價(jià) ?！?/p>

你：『我們還要了解其他的事情嗎？』

進(jìn)行分析

如果向同事請(qǐng)教問題，他們不會(huì)覺得你是在批評(píng)他，反而會(huì)認(rèn)為你提供了一種解決問題的思路。

市場(chǎng)經(jīng)理：『我聯(lián)系了一個(gè)朋友。他告訴我，他們從美國(guó)一家公司以一個(gè)更低的價(jià)格購(gòu)買電極?！?/p>

你：『他們的價(jià)格為什么比我們低？他是如何降低成本的？』

財(cái)務(wù)經(jīng)理：『他們的人力成本一定比我們低。』

你：『這是一個(gè)原因。不過，我覺得應(yīng)該在其他方面還存在差異。』

市場(chǎng)經(jīng)理：『他們的價(jià)格不到我們的一半?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理：『我們的人力成本占產(chǎn)品價(jià)格的35%左右。』

財(cái)務(wù)經(jīng)理：『或許他們的原材料便宜?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理：『還可能是他們質(zhì)量管理成本比較低。』

該公司進(jìn)行系統(tǒng)性思考后發(fā)現(xiàn)：美國(guó)的公司并沒有對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行過多的管理，所以產(chǎn)品裝配成本很低，而且他們生產(chǎn)的電極也能滿足客戶的需求。因此，這家公司決定降低控制生產(chǎn)過程的成本。當(dāng)然，在其他方面也需要進(jìn)行改進(jìn)。這就涉及到了最后一步，也是最重要的一步，制定解決方案。大家可以開會(huì)討論，頭腦風(fēng)暴，然后對(duì)想法進(jìn)行評(píng)估，再做決策。

學(xué)會(huì)使用系統(tǒng)思考工具，不僅對(duì)于個(gè)人的工作有很大幫助，而且能夠促進(jìn)我們與團(tuán)隊(duì)的溝通合作。小伙伴兒們要好好學(xué)習(xí)這個(gè)有用的工具了！

技能三：計(jì)劃修正術(shù)

現(xiàn)實(shí)世界太復(fù)雜，我們是無法考慮到所有情況的。就算你掌握了全部的思考技能，有時(shí)候還是會(huì)遇到拿捏不準(zhǔn)的場(chǎng)景。這是因?yàn)槲覀兊拇竽X會(huì)簡(jiǎn)化現(xiàn)實(shí)世界，那些思考模型也會(huì)受到思維的限制。因此，我們需要不斷地學(xué)習(xí)，改善我們的思想，實(shí)時(shí)檢測(cè)思考過程中的問題。

解決這種問題的方法就是把思考和行動(dòng)結(jié)合起來，也就是作者要介紹的提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力的第三大技能：計(jì)劃修正術(shù)。介紹這項(xiàng)技能的時(shí)候，作者依然采用了三個(gè)步驟：培養(yǎng)個(gè)人技能、了解團(tuán)隊(duì)技能和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。不停地修正自己的計(jì)劃，了解團(tuán)隊(duì)修正計(jì)劃的能力，最后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把計(jì)劃調(diào)整至最完美的狀態(tài)。

但是，我們總是難以做到把思考和行動(dòng)結(jié)合起來。在學(xué)校，書本上的知識(shí)關(guān)注的是公式和理論，基本不會(huì)強(qiáng)調(diào)把理論運(yùn)用到實(shí)踐中。我們沒有做事的思維，所以，只能在工作中去學(xué)習(xí)如何做事。

你曾經(jīng)給自己定過很多工作計(jì)劃 ，但是卻常常難以開展下去，通常情況下，可能有以下幾種原因：

1.把思考和行動(dòng)分開了。

人們有時(shí)候還沒做計(jì)劃就開始行動(dòng)，很容易導(dǎo)致行動(dòng)偏差，或是無法堅(jiān)持下去；有時(shí)候，又因?yàn)橄胩啵R了行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。思考和行動(dòng)間隔的時(shí)間越長(zhǎng)，計(jì)劃執(zhí)行的效果就越差。比如，你想出一本書，在此之前，你不停地修改這本書的提綱，等到你確認(rèn)可以和出版社談合作的時(shí)候，已經(jīng)有人出過相同類型的書了。其實(shí)，想要驗(yàn)證一個(gè)想法的最好辦法就是行動(dòng)，邊行動(dòng)邊修正，不僅不會(huì)錯(cuò)過好時(shí)機(jī)，還能提高行動(dòng)的質(zhì)量。

2.總是等到計(jì)劃完善時(shí)才開始行動(dòng)。

學(xué)校的教育容易給人們傳授這樣一個(gè)理念：每個(gè)問題都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。所以，我們會(huì)常常無意識(shí)地尋找那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，很多問題的答案都是開放性的，并沒有一個(gè)完美的標(biāo)準(zhǔn)答案。只專注不斷完善計(jì)劃，而不去采取任何行動(dòng)，最終也是碌碌無為的。記住：我們的目標(biāo)是高質(zhì)量的工作，而不是高質(zhì)量的計(jì)劃。

3.當(dāng)我們忙于工作的時(shí)候，就忘了停下來改善工作方式。

計(jì)劃定好之后，我們對(duì)計(jì)劃會(huì)有一種認(rèn)識(shí)偏差，以為計(jì)劃是神圣的，一定要嚴(yán)格按照它的步驟去執(zhí)行。這沒有什么問題，但是一旦發(fā)現(xiàn)有不對(duì)，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行反思修改，反而會(huì)更快更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果計(jì)劃是別人制定的，我們更懶于去思考計(jì)劃本身。因?yàn)槿绻隽藛栴}，那也是別人的原因。有時(shí)候，我們會(huì)傾向聽從命令，而自己不去思考。

4.沒有吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來做準(zhǔn)備。我們常常奔忙于工作，而忘了停下來去回顧每次工作中的經(jīng)驗(yàn)和收獲。而且，當(dāng)大家坐在一起總結(jié)的時(shí)候，往往會(huì)變成批斗大會(huì)或獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，沒有人關(guān)心如何去改變遇到的問題。培養(yǎng)個(gè)人的計(jì)劃能力

想要幫助他人改善修正計(jì)劃的能力，首先自己先要養(yǎng)成在工作中修正計(jì)劃的習(xí)慣。在計(jì)劃執(zhí)行中，我們可能會(huì)遇到突發(fā)情況，而這些情況是在計(jì)劃之外的。正所謂，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化。這個(gè)時(shí)候，必須要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的變化來調(diào)整原計(jì)劃。關(guān)于如何修正計(jì)劃，作者給我們提供了以下建議：

1.思考和行動(dòng)相結(jié)合。

不可否認(rèn)，思考和行動(dòng)都很重要。那么，我們應(yīng)該如何分配花在思考和行動(dòng)上的時(shí)間呢？思考固然重要，但是采取行動(dòng)會(huì)幫助我們更好地思考。我們應(yīng)該把思考和行動(dòng)結(jié)合起來，而不是把二者割裂開來，看成不同的事物。我們要在執(zhí)行計(jì)劃中，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，進(jìn)而修正計(jì)劃。比如，一家商店的收銀臺(tái)位置擺放得不合理，店經(jīng)理花了10個(gè)小時(shí)想出來的方案，都不如他先花一個(gè)小時(shí)想出來一個(gè)方案，然后不斷驗(yàn)證，不斷修改，最終也花了10個(gè)小時(shí)，但是這件事卻完美解決了。

2.盡早行動(dòng)。

在制定計(jì)劃階段，人們總習(xí)慣一直拖下去，等待別人提出更多的建議。其實(shí)這個(gè)時(shí)候，最應(yīng)該及早做出決定，盡快行動(dòng)，在實(shí)踐中對(duì)自己的想法進(jìn)行檢驗(yàn)。

開始工作并不意味著計(jì)劃就停止了，行動(dòng)和計(jì)劃可以同時(shí)進(jìn)行，而且二者也會(huì)相互促進(jìn)。在大多數(shù)情況下，開始行動(dòng)的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于修改計(jì)劃帶來的好處。另外，我們還要對(duì)采取行動(dòng)和不采取行動(dòng)二者可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估。在實(shí)施計(jì)劃之前，可以先搞個(gè)小試點(diǎn)。

3.及時(shí)總結(jié)。

人們總會(huì)有一個(gè)刻板印象，認(rèn)為工作只有在做完以后，才能產(chǎn)生最好的效果。實(shí)際上，就算工作進(jìn)行到中途，我們同樣可以做出更好的效果。

一旦開始工作，我們就會(huì)把所有的精力集中到具體的工作問題上，忽略了對(duì)全局的把控，也沒有及時(shí)地反思總結(jié)。作者建議我們準(zhǔn)備一份問題清單，來提醒自己對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)。這份清單里可以包括以下幾個(gè)問題：

1.哪種方法使用起來更好？

2.我可以在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？

3.我能從目前的工作中得到什么經(jīng)驗(yàn)？

4.如何把這些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到實(shí)際工作中？

你對(duì)工作過程記得越清楚，總結(jié)的效果就會(huì)越好。如果我們能經(jīng)常停下來總結(jié)，也會(huì)養(yǎng)成實(shí)時(shí)總結(jié)的習(xí)慣，隨時(shí)指導(dǎo)之后的行動(dòng)。如果把總結(jié)拖到任務(wù)結(jié)束，到那時(shí)，我們對(duì)總結(jié)的興趣已經(jīng)不大了。因此，要在頭腦中有這樣的一個(gè)工作思維：準(zhǔn)備→行動(dòng)→總結(jié)→準(zhǔn)備……

正弦曲線圖

上一個(gè)技能介紹了餅圖。餅圖是系統(tǒng)思考工具，不涉及行動(dòng)。餅圖是一個(gè)圓形，所以不包括前進(jìn)的方法。而我們今天要介紹的圖形，是對(duì)餅圖的擴(kuò)展，叫做『正弦曲線圖』。如下圖所示：

在正弦曲線圖中，你可以把波浪線當(dāng)做海洋，把線上的區(qū)域看做海面上。

波浪線下方表示行動(dòng)。在這個(gè)區(qū)域，我們實(shí)施計(jì)劃，試驗(yàn)想法，進(jìn)行實(shí)際工作。如制造手機(jī)，給病人做手術(shù)。

波浪線上方表示思考。在這個(gè)區(qū)域，我們對(duì)工作進(jìn)行思考，分析問題的原因，考慮解決方法。如分析產(chǎn)品不暢銷的原因，制定解決方案等。

這張圖表示，當(dāng)你沿著正弦曲線前進(jìn)時(shí)，你會(huì)不斷地跳入行動(dòng)的『海洋』中，發(fā)現(xiàn)問題，就浮出水面，迎接海面上的『陽(yáng)光』，這個(gè)時(shí)候，其實(shí)就是在思考，對(duì)你的行動(dòng)進(jìn)行修正。最終，經(jīng)過多次修訂和前進(jìn)，你才能達(dá)到遠(yuǎn)方。

工作中要不斷重復(fù)這個(gè)循環(huán)。要實(shí)時(shí)總結(jié)，得到新的經(jīng)驗(yàn)，才能展開下一步的工作。準(zhǔn)備、行動(dòng)、總結(jié)是工作中進(jìn)行學(xué)習(xí)的重要經(jīng)驗(yàn)。不斷重復(fù)這個(gè)過程，我們可以：

1.避免制定計(jì)劃時(shí)陷入停滯狀態(tài)。我們無須一開始就把計(jì)劃制定得有多完美，可以在工作過程中不斷修改計(jì)劃。

2.時(shí)刻接受新信息。正弦曲線展示的是一個(gè)不斷流動(dòng)的過程，我們隨時(shí)察覺我們當(dāng)前的工作，不至于在錯(cuò)誤的路上越走越遠(yuǎn)。

3.把時(shí)間花在最有效率的地方，而不是在改善不大的地方過度投入。

了解團(tuán)隊(duì)修正計(jì)劃的能力

1996年夏天，美國(guó)一家大型軟件公司的執(zhí)行委員會(huì)制定出了公司1997年的工作計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃中說明了要中止、修改、即將開發(fā)的產(chǎn)品，并通過了最高管理層的審核，分發(fā)給了公司分布在全球各地的分公司。

執(zhí)行委員會(huì)的成員是公司中有能力、有經(jīng)驗(yàn)的管理者，但是他們制定出的計(jì)劃卻讓其他員工不甚滿意。日本的分公司認(rèn)為，這項(xiàng)計(jì)劃與當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況嚴(yán)重脫節(jié)，其他分公司也對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃多有異議。不過，那又怎樣呢？胳膊擰不過大腿，命令就是命令，公司的員工只能照著這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行。一個(gè)年輕的市場(chǎng)經(jīng)理去請(qǐng)教他的領(lǐng)導(dǎo)：『面對(duì)目前的情況，我們應(yīng)該怎么做呢？』

『接受現(xiàn)狀吧，』領(lǐng)導(dǎo)無奈地說道，『這種情況也不是一兩次了?！?/p>

這個(gè)公司的問題出在哪呢？

1.制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃的人不同。前面我們提到，思考和行動(dòng)是不可割裂的，而這個(gè)公司制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃的人之間沒有任何溝通。另外，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織層級(jí)變多。信息從最底端傳遞到最頂端需要一段時(shí)間，而信息在傳遞過程中也經(jīng)常更改，極易失真，上級(jí)就難以收到及時(shí)而準(zhǔn)確的反饋。

2.有的人想完善計(jì)劃，有的人想立即行動(dòng)。 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家做事的風(fēng)格、態(tài)度不同。有的人傾向制定出完善的計(jì)劃再執(zhí)行，有的人則偏向立即執(zhí)行。

3.工作總結(jié)開始得太遲。一般地，人們認(rèn)為做事比討論更重要，就會(huì)在有機(jī)會(huì)改變的時(shí)候，不去總結(jié)。另外，有時(shí)候工作總結(jié)開始得太遲了，而這個(gè)時(shí)候大家早已忘了當(dāng)時(shí)工作的具體情況。在這種情況下完成的工作總結(jié)往往都是應(yīng)付差事，對(duì)改善團(tuán)隊(duì)的工作沒有任何作用。

4.很少對(duì)合作方式進(jìn)行總結(jié)。

我們經(jīng)常意識(shí)不到我們的合作方式存在問題。就算軟件公司制定出合理的計(jì)劃，但如果他們不改變合作方式，還是會(huì)影響到工作效果。

那么，團(tuán)隊(duì)如果能夠及時(shí)修正計(jì)劃，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？

1.能夠?qū)唧w工作方法制定計(jì)劃，在實(shí)踐中及時(shí)總結(jié)。對(duì)具體工作方法進(jìn)行總結(jié)可以更好更快地完成任務(wù)。

波音公司的工程師在設(shè)計(jì)制造首批737飛機(jī)時(shí)遇到了很多困難。于是，他們把犯過的錯(cuò)誤、走過的彎路進(jìn)行總結(jié)，寫成了一本書。后來，制造首批767飛機(jī)的設(shè)計(jì)師都認(rèn)真研讀這本書，大大地提高了他們的工作效率。

2.能夠?qū)献鞣绞街贫ㄓ?jì)劃，在實(shí)踐中及時(shí)總結(jié)。在工作遇到阻礙時(shí)，我們可以從合作方式的角度進(jìn)行反思。問自己幾個(gè)問題：我們的合作融洽嗎？有什么方法可以改善我們的合作方式？找到答案，不斷地改善大家一起工作的方式，使得合作更加順暢，提升工作效率。

軟件公司在制定1997年年度計(jì)劃的時(shí)候，根本沒法實(shí)施，極大地影響了公司業(yè)績(jī)。執(zhí)行委員從某些地區(qū)經(jīng)理那里得到消息：一方面，總部的計(jì)劃在當(dāng)?shù)仉y以推行；另一方面，他們沒有權(quán)利改變計(jì)劃。因此，地區(qū)經(jīng)理陷入一個(gè)左右為難的地步。后來，委員會(huì)專門研究了這個(gè)問題，重新修改了計(jì)劃，并改變了整個(gè)公司的工作流程。在制定1998年年度計(jì)劃的時(shí)候，公司總部邀請(qǐng)來自全球各個(gè)地區(qū)的代表，共同參與計(jì)劃的制定。這次制定出來的計(jì)劃相對(duì)于之前的有了很大改善，符合各個(gè)地區(qū)的實(shí)際情況，大家合作起來也非常順暢。

總之，如果團(tuán)隊(duì)能夠及時(shí)修正計(jì)劃，遇到任何問題，組織中的每個(gè)人都知道盡早行動(dòng)的意義所在，會(huì)思考團(tuán)隊(duì)合作方式是否合理，及時(shí)總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)。

?

帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)修正計(jì)劃

我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了計(jì)劃修正術(shù)這項(xiàng)技能，也了解了一個(gè)團(tuán)隊(duì)及時(shí)修訂計(jì)劃的理想狀態(tài)，最后，到了你帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行的時(shí)候了。你需要考慮的是，與其他人一起工作時(shí)，如何促使他們把思考和行動(dòng)結(jié)合起來。

提供數(shù)據(jù)

還是上一個(gè)案例中的軟件公司。當(dāng)總公司把計(jì)劃分發(fā)到各個(gè)分公司時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)需要了解該計(jì)劃執(zhí)行情況的真實(shí)數(shù)據(jù)。這個(gè)時(shí)候，員工們就可以站在自己的角度對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行觀察，既要看到這項(xiàng)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，也要觀察它的缺點(diǎn)，并思考有沒有更好的解決辦法。另外，也可以詢問別人對(duì)此的看法。從別人的角度，檢查自己的想法是否存在什么偏見。

收集到數(shù)據(jù)后，可以將這些信息反饋給能夠充分利用這些信息的人。普通員工擔(dān)心提出問題會(huì)受到批評(píng)，因此一般情況下，大家有想法也不說。針對(duì)這種情況，人們可以私下把信息提供給一個(gè)合適的人。

如果人們把信息提供給委員會(huì)成員，他有可能就會(huì)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，及時(shí)采取行動(dòng)，避免情況繼續(xù)惡化下去。如果情況有所改善，大家也會(huì)受到表?yè)P(yáng)。

提供分析

拿軟件公司的例子來看，如果沒有人向上層領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)情況，公司總部也不會(huì)了解各個(gè)分公司的實(shí)際情況和遇到的困難。這個(gè)問題主要的原因在于知情不報(bào)的各地員工，而不是不知情的委員會(huì)。解決這個(gè)溝通問題，我們可以把自己的分析告訴公司里的同事：總部制定的計(jì)劃與當(dāng)?shù)厍闆r不符，是因?yàn)槲覀儧]有把實(shí)際情況傳達(dá)給總部，這也是造成問題的一部分原因。當(dāng)然，也可以把類似的分析傳達(dá)給總部。

提供方向

在前面的例子中，年輕的經(jīng)理向分公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是委員的原因，對(duì)此也很無奈。那么應(yīng)該如何鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)采取一種積極的態(tài)度應(yīng)對(duì)呢？

領(lǐng)導(dǎo)：接受現(xiàn)狀吧，這種情況也不是一兩次了。

市場(chǎng)經(jīng)理：那你之前也面臨過這種情況？

領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)啊。我也反應(yīng)過問題，但是收不到任何回信。

市場(chǎng)經(jīng)理：給他們反應(yīng)問題是沒有用的。這會(huì)讓他們感覺是自己的工作沒有做到位，還要承擔(dān)責(zé)任。或許我們可以換一種表達(dá)方式：『很抱歉，因?yàn)槲覀児ぷ鞯氖韬觯瑳]有把這些信息盡早提交給你們，而導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際出現(xiàn)偏差。』這樣，委員會(huì)就不會(huì)覺得是自己的原因。如果只有咱們分公司提供信息的話，即使我們會(huì)承擔(dān)責(zé)任，但也不會(huì)遭到批評(píng)。

領(lǐng)導(dǎo)：也許這樣是可以的。但是制定計(jì)劃是他們的事，我們?yōu)槭裁匆o他們服務(wù)呢？

市場(chǎng)經(jīng)理：雖說道理是這樣。但是一旦現(xiàn)狀得到改善，我們的工作會(huì)進(jìn)行得更順利，也能打開市場(chǎng)，提高客戶滿意度。這不是很值得我們這樣做嗎?

向別人提出問題解決方向的時(shí)候，不要讓別人覺得你是在發(fā)出命令。我們應(yīng)該站在一個(gè)旁觀者的角度，描述事情可能出現(xiàn)的結(jié)果。最后具體應(yīng)該怎么做，由他們決定。

采取行動(dòng)

對(duì)各分公司定期向總部提交的報(bào)告進(jìn)行調(diào)查研究，看看各個(gè)地區(qū)給總部提供的信息是否全面，能不能讓總部足夠了解實(shí)際情況。

最后，我們要清楚地認(rèn)識(shí)到，在促使別人改變行為的同時(shí)，難免會(huì)遇到很多困難，甚至惹惱同事。在面對(duì)失敗的時(shí)候，不要?dú)怵H，我們應(yīng)該認(rèn)真查找問題的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再次行動(dòng)。

在團(tuán)隊(duì)中互相激勵(lì)

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果只有你自己對(duì)工作懈怠，也還好，因?yàn)槟憧梢哉{(diào)整好自己的心態(tài)。但如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)都處于懈怠狀態(tài)的話，那就很危險(xiǎn)了。而且，隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增多，不專心工作的人也會(huì)越來越多。

上一章中提到了一些人，他們會(huì)覺得自己對(duì)于公司的價(jià)值不大，也會(huì)覺得在團(tuán)隊(duì)中受到了冷遇。還有的時(shí)候，我們分配集體工作不考慮每個(gè)人的實(shí)際能力，而更多一些主觀因素。比如，你會(huì)習(xí)慣把工作分配給做事情最勤快的那個(gè)人，或者是分給那個(gè)最有正能量的人。但是這種分配方式都是有問題的，它很容易累垮那些辦事能力強(qiáng)的人，也會(huì)讓那些沒有被分到工作的人失去了對(duì)工作的積極性。

團(tuán)隊(duì)具備激勵(lì)技能的最佳狀態(tài)是：每個(gè)人都能發(fā)揮出自己的潛力，充分投入到工作中，工作效率非常高。怎么做才能實(shí)現(xiàn)這種狀態(tài)呢？作者提出了幾種方法：

1.工作分配因人而異

每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處，領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人看到自己的長(zhǎng)處。完全沒必要為了證明一個(gè)人，而去讓他做所有的事情，這樣只會(huì)適得其反。試著把一些工作分配給合適的人。這樣，還能讓這些人感覺到這份工作的附加價(jià)值，也就是在工作中獲得尊重、自主選擇權(quán)和成就感。

2.給每個(gè)人提供機(jī)會(huì)

這個(gè)機(jī)會(huì)特指發(fā)表工作意見的機(jī)會(huì)。俗話說：『三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮』，團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人如果都能參與到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定的過程中，共同思考，共同在行動(dòng)中修正計(jì)劃，那這個(gè)力量是非常強(qiáng)大的。而且，如果每個(gè)人都參與了團(tuán)隊(duì)工作，也能激發(fā)起他們各自的斗志，把精力都投入到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中。

3.大家共同承擔(dān)責(zé)任

如果每個(gè)人都能參與到目標(biāo)制定的過程中，那也意味著每個(gè)人都要被分配一部分工作。在分配工作的時(shí)候，要注意征求每個(gè)人的意見。不要覺得征求每個(gè)人的意見會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)的決策權(quán)，有能力的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)綜合大家的意見，根據(jù)公司現(xiàn)狀分配工作。

把每個(gè)任務(wù)列出來，再進(jìn)行分配效果會(huì)更好。收到任務(wù)的員工，會(huì)把團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期目標(biāo)拆成個(gè)人的短期目標(biāo)，為工作全力以赴，并主動(dòng)解決在完成任務(wù)過程中的困難，負(fù)起一份責(zé)任來。

4.調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)

只把工作分給能力強(qiáng)的人，這就是一種錯(cuò)誤的分配標(biāo)準(zhǔn)。正確的分配標(biāo)準(zhǔn)包括：

每項(xiàng)任務(wù)對(duì)應(yīng)的人數(shù)要少。如果一個(gè)任務(wù)三個(gè)人就能完成，就不要分給四個(gè)人，這樣才能保證每個(gè)成員的充分參與。

把任務(wù)分給級(jí)別最低的員工。有些零碎的工作，可以先讓最低級(jí)別的員工做，上司去審核；而不應(yīng)該是上司直接上手做。上司可以在做之前明確告訴員工想要的結(jié)果，讓員工去實(shí)現(xiàn)。

給每個(gè)人分配重要的任務(wù)。這一條的重要性我們?cè)谏厦嬉呀?jīng)談了很多，現(xiàn)在需要強(qiáng)調(diào)的是要把這個(gè)理念變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在每次部署任務(wù)的時(shí)候都強(qiáng)調(diào)一遍。

學(xué)會(huì)自我激勵(lì)、了解了團(tuán)隊(duì)掌握激勵(lì)技能之后，就是帶領(lǐng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的時(shí)候了。你要把改善團(tuán)隊(duì)當(dāng)成是你的工作使命，貫徹實(shí)行前面每一條建議，尊重每個(gè)人的工作價(jià)值。一切準(zhǔn)備就緒，還要記得問一問其他人的觀點(diǎn)噢！

技能五：提出反饋術(shù)

人們總是能找到別人的問題，但卻很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題。這個(gè)時(shí)候就需要聽取別人的意見，也就是提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力，提升團(tuán)隊(duì)工作效率的最后一大技能：提出反饋術(shù)。

在此之前，我們要先學(xué)會(huì)為別人提供反饋，然后認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)及時(shí)反饋的效果，最后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)利用反饋實(shí)現(xiàn)高效工作。

盡管我們都知道為別人提供反饋可以幫助對(duì)方，但在實(shí)際生活中，我們很難做到。看到領(lǐng)導(dǎo)做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定，你想去提醒，但是因?yàn)槟承┰虻R了，之后也就不了了之了。其實(shí)，這是因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人反饋的方法不對(duì)，也許你曾有過一次友善的反饋，但被對(duì)方誤以為是批評(píng)，以后你就不想再做任何反饋了。

這種情況很好解決。下次再提出反饋的時(shí)候，想想你反饋的目的是什么。你是想鼓勵(lì)對(duì)方呢，還是想指出對(duì)方的問題？你是單純地想表?yè)P(yáng)對(duì)方呢，還是想對(duì)此作出評(píng)價(jià)？目標(biāo)不同，你要采取的反饋方法就有著很大的差別。

通常情況下，我們能為團(tuán)隊(duì)做的反饋有以下幾種：

1.想給對(duì)方鼓勵(lì)，讓對(duì)方重振士氣；

2.想幫助對(duì)方提高能力，為對(duì)方提供一些建議；

3.需要制定一份人事決策，來衡量每個(gè)人的工作能力。

出于這些目的，我們要明白，根據(jù)這些目的，我們要做的反饋有很多種。比如及時(shí)給予對(duì)方建議、由衷地感謝對(duì)方的幫助或是正確評(píng)估別人的能力等，但不論是哪種方式，都必須建立在為了對(duì)方好的基礎(chǔ)上，你可以直接把你反饋的目的告訴對(duì)方，也要區(qū)分這幾種不同反饋的使用場(chǎng)合。具體來說，對(duì)于不同的場(chǎng)景，你可以采用這么幾種技巧：

1.如果你要表達(dá)感謝

說出來

我們要常常表達(dá)一些感謝，其實(shí)也是對(duì)身邊小伙伴的鼓勵(lì)。你要把你的感謝說出來，『我認(rèn)為你很出色』，『我們團(tuán)隊(duì)離不開你』，這些話很管用。

感謝要盡早

感謝這種事情，不需要你用太多的時(shí)間去揣摩怎么去表達(dá)。你只需要花費(fèi)一分鐘的時(shí)間，一句簡(jiǎn)單的『謝謝你，辛苦啦！』也可以鼓勵(lì)對(duì)方，還能讓對(duì)方感受到你的友善，對(duì)你們?nèi)蘸蟮暮献鲙椭埠艽蟆?/p>

尋找閃光點(diǎn)

不要覺得你的同事不夠優(yōu)秀，你就說不出感謝的話。你只需要換位思考一下，如果你的工作沒做好，是不是也希望得到別人的鼓勵(lì)呢？因?yàn)殄e(cuò)誤不是一個(gè)人犯的，他也不是有意去犯錯(cuò)，肯定他的工作成果，并給他一些建議，也能讓他更快的進(jìn)步。

2.如果你要提出建議

在提出建議之前，你需要確定一件事，提出這個(gè)建議，不是為了證明你有多優(yōu)秀，而是你真的想要幫助對(duì)方。所以，你要就事論事，不讓對(duì)方對(duì)你的言語產(chǎn)生抵觸情趣。

運(yùn)用對(duì)話的方式

千萬不要說教。當(dāng)你提出建議的時(shí)候，你只是一個(gè)旁觀者，所以，你要盡量完全地理解對(duì)方的想法，再提出自己的建議。你可以告訴他你想為他指出幾條建議，但最好問一下對(duì)方是否想聽這些建議。你得讓他們自愿接受，才能達(dá)到你想要的效果。

做得好要給予肯定

建議也有獨(dú)特的表述方式。如果對(duì)方做的事情有一部分還不錯(cuò)，你可以說『你可以這么做』，而不是『你不可以這么做』，這種積極的引導(dǎo)方式才更容易引出你真正的建議。

做得不好再提出建議

如果你已經(jīng)先給對(duì)方吃了定心丸，那你就可以針對(duì)應(yīng)該做出改動(dòng)的地方提供建議了。你可以只把需要改動(dòng)的地方告知對(duì)方，讓對(duì)方自己去揣摩；也可以提出具體的建議，『我覺得你這樣做更好』。

記得不要一次提出太多建議，會(huì)讓對(duì)方覺得惶恐，也不會(huì)太有效。

提供具體思路

在提出建議的時(shí)候，最好能提出你所想的具體思路，這樣就會(huì)讓對(duì)方感覺到你思考的方法，也會(huì)更容易接受你的觀點(diǎn)。

3.只是評(píng)價(jià)對(duì)方

如果你所在的公司讓你去考核每個(gè)人的能力，那你可能會(huì)針對(duì)這種情況，和一些人溝通，為他們提供一些提升自己能力的反饋。這種時(shí)候，你一定要客觀地評(píng)價(jià)對(duì)方，督促他們更加努力地工作。

修煉團(tuán)隊(duì)的反饋技能

理想的團(tuán)隊(duì)反饋狀態(tài)是：大家都能互相幫助，互相促進(jìn)，共同進(jìn)步。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往很難收到別人對(duì)自己的建議和幫助。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說更是，他們尚可鼓勵(lì)自己的員工，但是自己的努力又有誰看得到呢？如果不去反饋，這些問題都會(huì)變成一個(gè)人發(fā)展的阻礙。

人們之間的誤會(huì)可能會(huì)造成這種情況的發(fā)生。比如，他們覺得反饋就是拍對(duì)方馬屁。還有時(shí)候是因?yàn)楣逃杏^念。很多人都覺得，只有能力不行的人，才需要被夸獎(jiǎng)，有能力的人根本不需要?jiǎng)e人的建議。還有人覺得，反饋這種事，就是上級(jí)對(duì)下級(jí)的行為。這些誤會(huì)和錯(cuò)誤的固有觀念根深蒂固，自然也就不容易修煉反饋這門技能了。

真正高效的團(tuán)隊(duì)，要永遠(yuǎn)懷著感激。感激別人的努力工作，也期待別人對(duì)自己反饋相應(yīng)的感激。越是渴望感激的人，往往在工作中就越是勁頭十足。

擺脫那些舊有的觀念。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，誰都可以接受別人的指導(dǎo)，也可以去指導(dǎo)別人。很多事情，每個(gè)人站在不同的角度看到的情況是不一樣的。你要相信，就算一個(gè)資質(zhì)平平的人，也可以對(duì)你提出很有價(jià)值的建議來。因此，虛心接受別人的建議，不論你是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，還是一名普通的員工。

學(xué)會(huì)了向別人反饋，引導(dǎo)他人對(duì)你反饋，接下來，就是你帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)修煉反饋技能的時(shí)候了。你要向他們強(qiáng)調(diào)，反饋可以提升每個(gè)人的工作效能。最重要的是，要在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造鼓勵(lì)和感謝的氛圍，讓感謝成為一種團(tuán)隊(duì)文化。你要經(jīng)常對(duì)員工表達(dá)贊賞和肯定，你的員工才會(huì)效仿你的行為，將這種習(xí)慣培養(yǎng)起來。

熟練運(yùn)用五大技能

我們用了四天的時(shí)間學(xué)習(xí)提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力的五大技能，每一項(xiàng)技能里，都有著非常詳盡的方法論指導(dǎo)。你可以用這些技能做很多事情：

1.制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，達(dá)到想要的結(jié)果；

2.在思考時(shí)保持條理性，通過分析數(shù)據(jù)，確定方向，行動(dòng)！

3.不斷修正計(jì)劃，邊行動(dòng)邊思考；

4.找到適合自己的工作內(nèi)容，充分投入其中；

5.養(yǎng)成反饋的習(xí)慣，勇于提出建議，常?？滟潉e人。

每一項(xiàng)技能，我們都是先自己學(xué)會(huì)，然后了解團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)的理想狀態(tài)，最后付出行動(dòng)，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)力。

雖然作者在一開始就強(qiáng)調(diào)本書是針對(duì)不是領(lǐng)導(dǎo)的人所寫的，但如果你是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，這本書也對(duì)你很有幫助。因?yàn)榫退隳闶穷I(lǐng)導(dǎo)，也需要修煉技能，才能把團(tuán)隊(duì)帶好。

希望本書的所有方法論能對(duì)你有所幫助。

沒有做好自我激勵(lì)，就很難去激勵(lì)他人，想讓團(tuán)隊(duì)工作充滿激情，就必須先調(diào)整自己的工作積極性。今天的學(xué)習(xí)內(nèi)容，解惑了我之前很多困惑的想法。細(xì)想一下，每一個(gè)公司或者團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，都是非常有激情，熱情，主動(dòng)性，積極性，開朗樂觀，幽默感，交響力，共情力。這些優(yōu)秀特質(zhì)的。他們身上往往煥發(fā)著巨大的正能量，像一個(gè)能量源一樣源源不斷的持續(xù)影響到身邊的人，也會(huì)像一個(gè)鐵人一樣讓人感覺永遠(yuǎn)不會(huì)懈怠，也不會(huì)被打倒。這是需要非常強(qiáng)大的自控能力和調(diào)整能力，也是需要對(duì)自身進(jìn)行全方位的良好管理的。一個(gè)人需要對(duì)自己的生活和工作尋找到意義感，才能有效的杜絕抱怨，消沉，怨恨，嫉妒等種種負(fù)面情緒和能量。而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，需要為員工賦能，找到并尊重每個(gè)人的工作價(jià)值，盡可能根據(jù)每個(gè)員工的需求給予他一定挑戰(zhàn)性的事務(wù)，使其證明自己的價(jià)值，獲得存在感和滿足感，進(jìn)而激發(fā)積極性。一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)一定是士氣高昂而非死氣沉沉的，各個(gè)環(huán)節(jié)的有效運(yùn)作，能夠形成一種良性循環(huán)，大家都互相幫忙，互相促進(jìn)，共同進(jìn)步，也會(huì)讓每個(gè)成員越來越有歸屬感，團(tuán)隊(duì)越來越有凝聚力；反之，分立門派，明槍暗箭，相互詆毀，內(nèi)戰(zhàn)不斷，各謀其利，整個(gè)組織也會(huì)成為一盤散沙，喪失掉戰(zhàn)斗力

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