樊登：各位好，我們今天的作者光臨，請到了我在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新方面的老師李善友教授，歡迎您李老師。
李善友：謝謝樊登。
樊登：為什么您這么多年來，大概8年了吧，就一直堅持在做創(chuàng)新的研究。您自己給別人講的都是要拓展，要第二條曲線要迭代，您為什么總是專注在創(chuàng)新這一件事上？
李善友：這件事如果追溯得遠一點，很莫名其妙地我二十幾歲的時候就有一個理想，那個時候在一個公司工作，然后記得在那個公司雜志里面，我寫過一篇文章，文章的標(biāo)題，我叫《將來我要“以嘴養(yǎng)嘴”》。大概我二十五六歲的時候，我說我人生理想就想當(dāng)老師，我不知道為什么，我們家沒有老師，但我就想當(dāng)老師。
所以后來我去做職業(yè)經(jīng)理人，后來我創(chuàng)業(yè)做酷6網(wǎng)的時候，我都知道那不是我的人生未來，我將來一定要去當(dāng)老師，但什么時候當(dāng)，去當(dāng)什么老師，我不知道。
所以后來就很奇怪，2011年的時候創(chuàng)業(yè)失敗了，創(chuàng)業(yè)失敗，結(jié)果有一個機會，回到中歐國際工商學(xué)院去做創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。所以創(chuàng)業(yè)有的時候，失敗也未必是件壞事。
樊登：善友教授說的失敗是把公司賣了，還掙了幾個億，這種叫失敗，就是沒有一直掙下去。
李善友：然后就非常有幸，2011年的時候，開始在辦中歐創(chuàng)業(yè)營，那是差不多中國最早的一個創(chuàng)業(yè)班了。但是很奇怪，從我第一期辦創(chuàng)業(yè)營的時候，我講的主題都是創(chuàng)新，你今天問我為什么我也不知道，我從來沒講過創(chuàng)業(yè)，你看我從來沒跟你講過創(chuàng)業(yè)，是我從你這兒學(xué)的創(chuàng)業(yè)，但是一直講的是創(chuàng)新。
那一開始是因為在商學(xué)院里面，用管理的方式來講創(chuàng)新，那管理的方式就是案例教學(xué)法，就是把別人成功的經(jīng)驗，我今天來講給你聽。但這樣講了大概兩三年，三四年之后，我心里有巨大的不安，就是這是一種歸納法。所謂歸納法呢，把一個人在這個時空里面，發(fā)生的事情，把這個經(jīng)驗?zāi)槌鰜?，你說會對另外一個人，另外一個時空有效，我就會問為什么。
所以這個疑問就解答不出來，因為主流商學(xué)院的基本都是案例教學(xué)法的，大家都是這樣來做。所以我產(chǎn)生了巨大的疑惑，我相信創(chuàng)新下面有一個基礎(chǔ)理論，就像一個基石一樣，找到這個基石理論之后，把這個學(xué)科建起來。
所以2015年的時候，下了很大的決心，在放棄了很多東西之后，去斯坦福大學(xué)做了一年的訪問學(xué)者，全家都過去。我的目的就是希望去全世界最好的創(chuàng)新區(qū)，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的一個教學(xué)的地方，希望能學(xué)到關(guān)于創(chuàng)新的理論，基礎(chǔ)理論出來。
事實上那年我也沒學(xué)到，但幫我打開了窗口。什么窗口呢，我開始進入到哲學(xué)和科學(xué)的思維方式這個領(lǐng)域，我把這個叫作哲科思維。我是把過去管理學(xué)的方式來講課，我們把它基點下移為，用哲科思維的范式來講創(chuàng)新，就這么一點點的這個東西，起源于我想追尋創(chuàng)新下邊，應(yīng)該有基礎(chǔ)理論。
樊登：這里邊還有一個邏輯，就是您認為把眼前的事做到極致，美好的事物就會呈現(xiàn)出來，那個美好的事物竟然不是設(shè)計和規(guī)劃出來的，而是慢慢做出來、長出來的。這也是我在聽完了，李善友教授的課以后，所能夠接受的這種生物態(tài)的思維模式。
李善友：為什么思維模型很重要，或者思維模型是個什么東西呢？我力圖用最簡短的語言把它來表達一下，我們絕大多數(shù)人思考的時候，是用眼睛來看外部的世界的。眼睛所獲取的信息占我們?nèi)啃畔⒌?0%，那我們看待這個世界，把外部的信息提煉出經(jīng)驗這個詞出來。我們用過去的經(jīng)驗來指導(dǎo)未來，而且這個經(jīng)驗是具象的，大家想想是不是這個樣子，用過去的經(jīng)驗來指導(dǎo)未來。
但是一個人的經(jīng)驗邊界太窄了，它也不夠深，它不夠構(gòu)成一個巨大的問題。沒有辦法跨領(lǐng)域遷移，我在這個領(lǐng)域具備的經(jīng)驗，稍微改一下，其實就遷移不過去了，這是在農(nóng)業(yè)文明時代最大的障礙，就是因為我們用眼見為實，這種思維方式過不去，那后來我們所謂的理性，再用一句話說，不是用眼睛看這個世界，而是用思想來看這個世界。
思想看世界有什么好處，你把經(jīng)驗給抽象化了，你的邊界更寬了，你打得就更深了。思想里邊也提煉一個工具出來，我們把那個東西稱為思維模型。我們用思想、用邏輯，把經(jīng)驗來抽象化為一個思維模型。思維模型可以簡化，我們對世界的認識，更好地解釋過去，更好地來預(yù)測未來。
樊登：就是比如說，我們每個人看到這個世界的時候，都會認為一切東西要么就是靜止，要么你拿手推它它才能動。所以當(dāng)牛頓和伽利略提出來說，一個東西的本質(zhì)是，要么就勻速直線運動，要么就停著，除非有外力阻擋它的時候，所有的人都說沒見過，沒見過 說誰能看到過這個，說地球在高速地轉(zhuǎn)動？不可能。我們體會不到風(fēng) 迎面就沒有風(fēng)，怎么會高速地轉(zhuǎn)動。
所以伽利略就特別瞧不上那些拿眼睛看東西的人，他說如果一個人，只相信自己眼睛看到的東西，這人沒有思維的能力。而他們是通過科學(xué)實驗，通過不斷地有理論的基石，推導(dǎo)的過程來向你一步一步地證明這些科學(xué)的東西，這就是教授剛剛講的，思維模型的重要性，而不是單純拿眼睛去看經(jīng)驗。
李善友：我覺得這個例子舉得是特別特別好的一個例子。
樊登：這是從您那兒學(xué)的。
李善友：我再舉一個例子，思維模型是什么呢，思維就像我們下圍棋，這個專業(yè)的圍棋選手，他一定會去練定式，你定式練得越多，你在現(xiàn)實生活當(dāng)中，遇到問題的時候你反應(yīng)越快。所以一個人在定式上，花的時間的長短，是有效地預(yù)測他將來成績好壞的一個標(biāo)志，這是一個諾貝爾獎獲得者這樣的一個研究結(jié)果。
那這件事情影響了一個人叫芒格。芒格一直提出一個思維方式，它詞叫多元思維模型。他說如果一個人想在，商業(yè)世界里面更好地應(yīng)對這個世界，應(yīng)該擁有多元思維模型。在你遇到商業(yè)事情的時候，你判斷就會更加準(zhǔn)確，那多元思維模型來自于什么呢？其實也沒那么玄，芒格說，最好的多元思維模型，來自于基礎(chǔ)學(xué)科的基礎(chǔ)理論。一個人大概具備十個，幾十個思維模型，據(jù)說就具有普世智慧了。
我們認為如果它具象的經(jīng)驗，你學(xué)得再多，但你思維模型假如不夠深的話，只是低水平的重復(fù)，一點意義也沒有。一個成人學(xué)習(xí)最重要的方式，是增加自己有深度的思維模型，這是我這樣一個底層假設(shè)。
所以這本書里邊給到大家的，就是這十二個思維模型。大概分成四組，那第一組的話我把它稱為，創(chuàng)新的三個模型 ，第一曲線，第二曲線，和分形創(chuàng)新。在今天這個時代如果不創(chuàng)新，那這個詞叫等死，因為你過去的范式，已經(jīng)很難來延續(xù)了。但是如果創(chuàng)新的話，其實創(chuàng)新死的概率更高，所以創(chuàng)新早死。
所以各位想想看，現(xiàn)在真的是一個難題，我不創(chuàng)新，等死，我創(chuàng)新，早死。所以說存在這樣很重要的一個二元悖論出來。所以在第一組思維模型里邊，我認為我們特別重要的是拈出一個思維模型叫分形創(chuàng)新，是把第一曲線和第二曲線，這種二元對立管理和創(chuàng)新，二元對立的事情把它來打通了。
正如樊登剛才所講，第一曲線的窘境是一定會，遭遇一個什么東西呢？極限點 ，極限點是一定會來到的，無論什么企業(yè)，無論什么產(chǎn)品，而且很奇怪的是，令人悲觀的是，一旦遭遇極限點，能夠恢復(fù)重新恢復(fù)增長引擎的可能性不到4%，太可怕了。這是第一曲線極限點的窘境。
那第二曲線有一個特別重要的點，叫破局點，如果你不過破局點，你就很難獲得這種自然的增長，我看到太多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，永遠在低水平地重復(fù)，你就沒有突破那個破局點，沒有突破那個閾值。那我怎么突破這個閾值呢。所以這兩點構(gòu)成了這樣的一些難題。
我從生物學(xué)里邊得到很大的啟示，比如當(dāng)年有人在質(zhì)問達爾文，1639，幾乎跟我們今天剛才的窘境，是同樣的一個窘境，我努力把它講清楚一下，比如當(dāng)年大家質(zhì)問達爾文，說你怎么可能從一個物種，突然變成另外一個物種呢？你比如說怎么可能突然，從狼這個物種變成了狗，這種物種了呢？這是個大難題，跟我剛才所表述的難題是一樣的，我如何從第一曲線，跳到第二曲線呢？跳過去是早死，不跳過去是等死。
達爾文天才，達爾文天才地解決了問題，是尺度的轉(zhuǎn)換。他說自然界無飛躍，是不可能從狼突然變成狗的，那達爾文拈出一個小尺度，就是說狼雖然它不可能這么變，但在狼每一次繁殖的時候，都會發(fā)生一件很神奇的事情，叫變異。每一次公狼和母狼生小狼的時候，基因都會發(fā)生一點點變異，而且這種在細尺度的這種變異，如果累積起來，等有一天環(huán)境發(fā)生變化了的時候，這個變異就會成長為第二曲線。
我不知道這話我有沒有講清楚，這句話給我?guī)砭薮蟮膯⑹?，所謂創(chuàng)新絕對不是多元化，多元化就是楞布個第二曲線、第三曲線。我所主張的分形創(chuàng)新是，恰恰在第一曲線里注入創(chuàng)新，很有可能是第一曲線里面，某一個子創(chuàng)新，它在環(huán)境變化的時候，成長為完整的第二曲線。
我想我今天在此時此地，這個完整的例子就是這樣一個地方，這個地方叫樊登書店。樊登書店就是一個完整的，成長為完整的第二曲線這樣的例子。
樊登：就是我們本來沒打算做樊登書店，做著做著發(fā)現(xiàn)有人搞了個書店。后來我們?nèi)ヒ豢窗l(fā)現(xiàn)還挺掙錢，然后為什么我們做書店會掙錢呢？就是有人來這活動整天開課，我知道書店不能夠做成賣書的地，應(yīng)該做成賣知識的地。于是我們就開始把這個第一曲線里邊孕育出來的這么一個小的可能性，然后慢慢地放大。到今天做到300多家書店，這才一年的時間。這就是我們說的，從第一曲線當(dāng)中孕育出來第二曲線的一個過程。
李善友：對，分形創(chuàng)新，它不是楞擰出來的跨領(lǐng)去布局出來的，而是從第一曲線里邊長出來的這個感覺。這個感覺特別棒，緩解了我的創(chuàng)新壓力出來，這是第一part（部分）。我們在這稍微停一下，我?guī)痛蠹艺业揭粋€感覺和一個味道出來。過去你在創(chuàng)業(yè)的時候，一定要有一個宏遠的、一個長遠的一個計劃，五年十年的計劃，一個目標(biāo)，你奔那個終局往那兒去走。
分形不是這個感覺，分形是我基于現(xiàn)在來衍生出來。所以它不需要做特別特別長遠的那種規(guī)劃和計劃，我把眼前的事情做到極致，下一步的美好就能出來，這個感覺真是，beautiful (美麗）amazing（驚艷）這樣的感覺。
如果讓我舉例子的話，我最愛的一個例子其實是喬布斯。喬布斯說我做產(chǎn)品規(guī)劃的時候，我從來不做三年以上的規(guī)劃，他說我在做PC（個人電腦），我在做手機的時候，這個行業(yè)是變化極快的一個行業(yè)。他說當(dāng)我把第一代產(chǎn)品，做出來的時候，我已經(jīng)想著做第二代產(chǎn)品，把第一代產(chǎn)品給顛覆掉了。這個想法就是分形創(chuàng)新的精髓，永遠在過程當(dāng)中，在過去的同構(gòu)性之下，一代又一代新的東西出來。這大概是我第一組模型。
樊登：那我簡單解釋什么叫第一曲線，比如說諾基亞在做那個功能手機的時候，那時候做的那個叫作叫功能機，做功能機的時候做到全世界最好，每眨一下眼睛的時間，能賣掉一部諾基亞手機的時候。它不知不覺地走到了極限點，但它不知道，然后這個時候蘋果在底下做智能手機。智能手機什么時候，能夠突破那個破局點，能夠快速增長，蘋果其實也不知道。然后就在這個時候，這兩件事等于同時發(fā)生，這邊過了極限點，那個功能機根本賣不動，然后這邊過了破局點快速地增長。
所以這是兩條S曲線之間的迭代，那所有的產(chǎn)業(yè)，所有的企業(yè)，都要面臨這樣的狀況。
李善友：對，我覺得這個特別好的問題，那第一條曲線，那個極限點真的很糟糕。格魯夫講過一句話，當(dāng)你出現(xiàn)極限點的時候，你想管理的公司難于上青天。說一旦到了極限點之后，你想扭過來太難了，那怎么判斷極限點的到來呢？如果你拿簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)來判斷，其實等財務(wù)數(shù)據(jù)下降的時候呢，已經(jīng)是結(jié)果了，來不及了。所以你一定要從一些更加本質(zhì)、更加隱形的，那些里面來判斷極限點的到來。
比如說技術(shù)的本質(zhì)、用戶的變化、產(chǎn)品使用習(xí)慣的變化等等，比財務(wù)數(shù)據(jù)更本質(zhì)的數(shù)據(jù)來看。所以一般的創(chuàng)業(yè)者看財務(wù)指標(biāo)，頂級的CEO一定是看更底層的技術(shù) 產(chǎn)品，用戶遷移這樣的指標(biāo)來看這個東西的。然后你怎么來判斷這個呢，請大家現(xiàn)在腦補一下，這個S曲線上升的S曲線，你怎么來判斷。你要判斷它的增長速度，而不是看它的絕對值。你就看這個增長速度，一開始是變大，越來越大，但它有一個拐點，就你增長速度開始變慢的時候，你應(yīng)該警醒了。
當(dāng)你增長速度十倍速變差的時候，就是極限點要來的那個信號了，當(dāng)我跟你說增長速度十倍速變化，比那個絕對值變差，一個更加預(yù)警的一個信號。所以頂級CEO，一定要看自己的增長速度變差之前來預(yù)警自己。什么時候啟動第二曲線呢，就是當(dāng)你的（曲線）還在增長，但是增長速度的拐點，開始下來的時候，就要開始布局第二曲線了。這是一個在關(guān)于判斷極限點這樣的指標(biāo)，如果到了極限點再拐，神仙也來不及了。
樊登：這里邊有一個很精彩的案例，您書里邊寫的，就是王興。王興在做美團的時候，他突然之間決定把所有PC端的流量，全部導(dǎo)給了移動端。就那個時候人們使用智能手機，還沒那么多的時候，PC上還有特別多的流量的時候，他等于把PC這塊的推廣就放棄了，然后轉(zhuǎn)向移動端，這個判斷，就您寫的也是，不知道他怎么做出來的。
李善友：對 這個判斷可以說價值千金的判斷，真的很嚇人。
樊登：現(xiàn)在全國第三了。
李善友：對，現(xiàn)在全中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，在他當(dāng)年做美團的時候，在團購的時候，你看PC上的流量，很大很大的時候全部放棄。因為他判斷到增速下降，而且第二條曲線是移動互聯(lián)網(wǎng)，把所有的錢投到移動互聯(lián)網(wǎng)，而這還不是唯一的一個案例。他的整個大的第一曲線是團購，很奇怪。后來大家還記不記得，當(dāng)年團購有叫“千團大戰(zhàn)”，王興有號稱叫“從死人堆里爬出來的”。他把所有的其他給干掉，他熬出來了。
但整個團購的市場特別詭異的是，當(dāng)王興把所有競對手干掉的同時，整個這個行業(yè)的極限點到來了，太恐怖了。但王興非常了不起，王興在極限點到來之前的，2012年的時候，就預(yù)見了這件事情，他說如果這種團購的，團購只是O2O的一種。如果它到極限點之前，我該做什么事呢？
他的傳記記者這樣講，他每天會開著那個屏幕，幾十幾個屏幕去瀏覽，各種各樣的東西，他把他的合伙人調(diào)出來成立獨立小團隊，去研究任何一個日單超過一千單的APP去研究，做了大量的研究。最后拈出一個東西來叫外賣，然后把重兵投入到外賣這個領(lǐng)域里面去。而等外賣起來以后，你要知道他做的決絕的事情，第一曲線團購這個部門都不存在了，不要了。第一曲線全國的部門都不存在了。所以王興真的很了不起。
這就是第一曲線在極限點之前，你判斷它到極限點了，我開始第二曲線的延展，這個能力價值千金。那第二曲線有一個重要點，叫破局點，這個破局點非常重要。所以破局點很重要有兩個問題，第一 我如何識別破局點，第二 如何擊穿破局點。所以大家一定要，找到并擊穿破局點，它產(chǎn)生自增長，那個感覺就太美妙太美妙了，那如何判斷什么是破局點呢？有一個重要的標(biāo)志，剛才你無意當(dāng)中說了，叫十倍速，當(dāng)任何一個，領(lǐng)域發(fā)生十倍速變化的時候，就是有可能是破局點，要出來的時候。
所以十倍速變化這件事情，是個重要的標(biāo)志來判斷破局點，但這句話說得不夠究竟，如果是整個行業(yè)，或者整個這個產(chǎn)品，發(fā)生十倍速變化，其實等你發(fā)現(xiàn)的時候，它已經(jīng)是事后諸葛亮式結(jié)果了，如何我們才能比別人早先半步呢？我再給大家提一句話出來，這句話真的很重要，叫單一要素十倍速變化，如果所有的要素變成十倍速變化，已經(jīng)發(fā)生完了，如果你能預(yù)判到某一個最重要的單一要素，它發(fā)生十倍速變化了，盡管別的要素還沒有發(fā)生變化，但你一定要可以做大膽地預(yù)判，說這件事情就一定會發(fā)生了，叫單一要素十倍速變化，是判斷破局點來的標(biāo)志。
這個時候你就可以重度資源投入它了。如同剛才咱們談那個案例，是特別佳的案例。你說王興，為什么他愿意在2011年的時候，放棄PC（個人電腦端）流量，去做這個移動端的流量，是因為2011年 2012年，是移動互聯(lián)網(wǎng)元年，那一年這個移動互聯(lián)網(wǎng)，就是發(fā)生了十倍速的變化。所以十倍速變化的時候，是破局點來到的一個頂級的例子，就是身邊大量的人換手機。
樊登：所以你要從流量的數(shù)據(jù)上看，可能看不出來，但你看身邊的人換手機的速率，十倍速了。
李善友：對，所以這個單一要素發(fā)生變化，即使整個那個行業(yè)沒變化，你能夠預(yù)先判斷出來，邏輯上成立，結(jié)果就一定會成立的。我再給大家舉一個著名的例子，咱再談?wù)勥@個破局點如何識別。一個著名的例子是亞馬遜，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯，這個人大家都知道，是華爾街精英。他就從那年的雜志里邊，看到一組數(shù)據(jù)，說那一年整個，當(dāng)時叫萬維網(wǎng)吧，萬維網(wǎng)的這個傳輸數(shù)據(jù)，增長了1024%。1024%正好是十倍速增長，然后他就盡管他不知道他要做什么，但他做了個決定，我一定要進到互聯(lián)網(wǎng)里邊去。
所以他放棄了那個華爾街的東西，開著個車，從紐約就開到了西雅圖，然后再去想我要做什么。
樊登：這段我還知道一點，貝索斯原來是干什么的呢，是做快速交易的，就是大家知道，就是在網(wǎng)上做股票快速交易，他的導(dǎo)師已經(jīng)賺了特別多錢了，發(fā)財了，然后他把做快速交易的這個技術(shù)，拿去做了亞馬遜。所以你不要看亞馬遜是商城，這邊是做股票的快速交易，這兩個東西原理是一樣的.它都是用網(wǎng)絡(luò)爬蟲，然后去找最新的最低的價格，然后不斷地變換這個價格。所以依然是從第一個S曲線里邊，長出來的。
李善友：對對對，分形出來的東西，對對對，然后判斷是十倍速變化，這一個要素，只不過是換了一個戰(zhàn)場，換了一個戰(zhàn)場，從證券市場變成了移動互聯(lián)網(wǎng)，然后第二個問題出來了，假如我判斷它是一個十倍速變化的一個點，它有可能是破局點識別出來之后。那第二個問題就是，關(guān)鍵問題是如何擊穿破局點，請注意我用的詞是要擊穿。如果破局點不擊穿，一點用處也沒有。
這地方存在一個效應(yīng)，很奇怪的一個效應(yīng)，后來我才悟到這個效應(yīng)，叫作閾值效應(yīng)，物理學(xué)里有個效應(yīng)叫相變臨界點，就是你到這個點就過去了，不到這個點就沒有用。換句話我們用一個百分比來說，你99%等于0，101%才等于1，這個世界的真相不是百分數(shù)，而是0和1，這個道理我最早從喬布斯那看到的，喬布斯說要么你特別成功，要么你什么都不是。當(dāng)時我覺得就是這個人，太苛刻了。對吧，我現(xiàn)在明白他說的是對的，因為假如那個你閾值不突破，你投入再多沒有用 沒有用。
所以破局點假如識別出來，一定要擊穿它，然后它才能漲起來，那如何擊穿呢，又一個數(shù)字出來了，我叫單一要素最大化，十倍的資源投入到那個，十倍速變化的單一要素里邊去，我把它拈出一個詞出來，叫單一要素最大化。我更完整地說一下，從第一曲線里的某一個要點，把它拈出來，以重度投入資源，把它成長為第二曲線的全部，這叫單一要素最大化，來識別并擊穿破局點，非常非常有幫助。這個閾值就是燒開水，你燒到99度它就不開，只有燒過100度它才開。
樊登：就像我們在網(wǎng)上經(jīng)?？茨锹嫞粋€人打井，打打打，老說沒水沒水 ，打完了走一圈，一地的坑。
李善友：說太對了。但是如果你真打下去，那水冒出來了，叫擊穿了破局點。這是第一個模塊。第二領(lǐng)域我把它稱為戰(zhàn)略，有三個思維模型，第一個思維模型叫組合創(chuàng)新，第二個思維模型叫單一要素，第三個思維模型叫戰(zhàn)略杠桿。
就是大家想一想，當(dāng)你想起創(chuàng)新這個詞匯的時候，你會聯(lián)想到什么，你會聯(lián)想到發(fā)明，你會聯(lián)想到技術(shù)，你會聯(lián)想到，從零到有的那樣重大的創(chuàng)新。事實上這是對創(chuàng)新的誤解。我研究創(chuàng)新對我影響很大的，有一個人叫熊彼特，他是創(chuàng)新理論之父，一百多年前他寫了一本書叫《經(jīng)濟發(fā)展理論》。他在那本書里邊，對創(chuàng)新做了重新的定義，他說所謂創(chuàng)新不是從無到有發(fā)明出什么東西出來，創(chuàng)新是從既有的系統(tǒng)里邊，拈出一些要素把它組合起來，他拈出組合這兩個字。
如果把他的創(chuàng)新用一句話（總結(jié)）叫，舊要素、新組合就是創(chuàng)新。他完全把創(chuàng)新這個事情從神壇拉下來，并且具備了可執(zhí)行性。然后他總結(jié)了很多可組合的，要素的那個分類，有點復(fù)雜，后來我把它簡化了。你看什么事情都有供給端、有需求端、中間有個連接端，你從這三個角度來思考，來找你的這個組合創(chuàng)新。我們把它簡稱為，供-需-連這個模型，然后大家用供-需-連這個模型來拆解的時候非常有效。無論拆電子商務(wù)行業(yè)，拆教育行業(yè)都很容易來著手，包括房地產(chǎn)，供-需-連來組合。
所以這個模型大家用起來非常有效，很簡便的一個方式，給自己找到從舊系統(tǒng)里邊拈要素，組合成新系統(tǒng)，它就叫創(chuàng)新，這個定義重新拈出來了。很多人說那不對，創(chuàng)新怎么可能就是這么簡單呢。
我再舉兩個例子，一個例子是喬布斯，我們說喬布斯是最主要創(chuàng)新，可以說代表人物了，喬布斯的話原話就幾乎這句話說，創(chuàng)新根本就不是重做新的事情，而是把既有的東西重新組合起來。這就是他定義的創(chuàng)新。大家回憶一下，喬布斯真的重新，完全從零到有做了什么東西了嗎？沒有的，他是不是把很多東西組合起來呀，比如說iPhone。
iPhone最大的變化是那個觸摸屏，觸摸屏再加上可以用手來寫東西，對吧。這個在手機里好像是全新的，但實際在在計算機里面是成熟的技術(shù)，他只是把計算機里邊那個技術(shù)，來搬到了手機里來而已。他做任何事情都是這樣創(chuàng)新的。所以這樣對創(chuàng)新大大的去魅了。
我再舉個例子，有一個記者就問王興，人家老說你的創(chuàng)新是跟隨性的，你沒有原創(chuàng)性的創(chuàng)新，然后王興反問那個記者，說你寫的文章，哪個字是你發(fā)明的，說你寫文章那個創(chuàng)意取決于，你把不同的字不同的詞來組合出來。創(chuàng)新也一樣，我把既有的要素跨領(lǐng)域、跨時空，把它組合出來就叫創(chuàng)新。
所以這幾句話你聽起來很簡單，但我非常喜歡，說把它拈出來成為組合創(chuàng)新，成為我們十二個思維模型里大家最喜歡用的一個思維模型。我覺得這里邊最牛的是埃隆·馬斯克。
樊登：對，您寫的埃隆·馬斯克，說（覺得）那個電池太貴，電池貴得要命，然后你要弄一特斯拉，光電池5萬美金。后來埃隆·馬斯克怎么辦呢，把電池拆了，電池拆完看里邊有啥，有鉛、有銅、有錫、有什么連線。到市場上問這些東西值多少錢，就把各種原材料市場一打聽回來，重新組合，不就這些東西嗎？組合出來，把電池的價格大幅下降，成為全世界最便宜效能又好的電池。
李善友：對，真的各位，大道至簡，別把創(chuàng)新這個詞過于神圣化，就是把既有的系統(tǒng)，拆分基本要素，然后換一個方式，把它重新組合起來，就叫創(chuàng)新，beautiful , amazing，非常之簡潔。
然后這三種模型里邊的第二模型單一要素，其實剛才我們也講到過了，找到某一個10倍速的變化的，單一要素，然后投入10倍數(shù)的資源，把它擊穿這個破局點，是單一要素的一個點。第三個模型是戰(zhàn)略杠桿，戰(zhàn)略杠桿我是試圖，把創(chuàng)新里邊拈出四個方面，然后建議大家在這四個方面進行思考，而且每個方面，你只要拈出一個一出來就行了。
所以叫“四個一”模型，組成這樣一個戰(zhàn)略杠桿，這個模型當(dāng)年是我看了一本書，就叫《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》里邊，給我?guī)砭薮蟮膯l(fā)。他說啥叫戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是杠桿，戰(zhàn)略就是杠桿。大家記不記得，當(dāng)年阿基米德說那句話對吧，你只要給我一個杠桿，多復(fù)雜的問題我都能解決掉。這句話給我很大的啟發(fā)，當(dāng)你想解決任何巨大的問題，你一看，哇我天哪，我從哪兒下手。這么多復(fù)雜問題從哪里下手，把它簡約為一個可執(zhí)行的真北問題。
樊登：有一本這么厚的書就叫《真北》，就這倆字，真就是這個問題是一個真問題，北是它是指向性。
李善友：對對對，這叫真北，拈出一個指標(biāo)，這個指標(biāo)可供你迭代，可以供你反饋。比如剛才我們講的埃隆·馬斯克，這人太有趣了，他認為所有的問題，都可以定為一個真北問題，就是成本。他永遠用成本來看任何事情，提出一個十倍好的一個要素，來解決這個問題。所以把這個整個問題，簡化為一個真北指標(biāo)，作為你衡量的一個標(biāo)志，這是第一個要點。
第二個要點的話，就是我們剛才講的那個創(chuàng)新紅利。其實大家，如果你想創(chuàng)新，我不得不承認，包括想創(chuàng)業(yè)成功，大家不得不承認，其實有的時候風(fēng)口或者紅利，是挺重要一件事情的。所以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新一定要借一個風(fēng)口，我們把它稱為創(chuàng)新紅利。怎么拆解這個創(chuàng)新紅利，就是剛才說的供-需-連這個模型來拆解創(chuàng)新紅利，你會發(fā)現(xiàn)很有趣，一定要拈到一個十倍速變化的，一個點，把它做下去，你就能找到一個抓手了，這是第二個要素，這叫基于變化來著手。
但通常大家就想到這兒就完事了，但我發(fā)現(xiàn)這是有問題的，如果你做事情總盯著變化，總盯著說最近有什么好的，這紅利有什么風(fēng)口出來，你會變成機會主義的。你就會變成狗熊掰棒子，下一波風(fēng)口來追下一波，再去追，把原來的就扔掉了。
樊登：所以什么事情是杠桿下邊，那個根基點，那是個不變的那個東西是啥，第一性原理。
李善友：對，這是誰給我巨大的啟發(fā)，其實是貝索斯，貝索斯有一句話對我影響很大。他說，經(jīng)常有人問我說，你認為未來兩三年什么會變化，他說這個問題挺重要，但我覺得最重要的問題是，你應(yīng)該問我，貝索斯，你認為未來十年什么不變呢？如果你能拈出一個不變的東西，而且十年不變的東西。你把你的資源，你的戰(zhàn)略支點架構(gòu)在它之上，你跟它較上十年的勁，作十年這樣時間朋友。他說如果你三年一班，大家都是三年，你干不過別人。如果你能把眼光放到七年十年，來作為一個戰(zhàn)略支點的話，通常別人就很難來跟住你了。
所以我把它稱為戰(zhàn)略支點，那戰(zhàn)略支點怎么找，就是剛才樊登說的，用第一性原理的思維方式，去找戰(zhàn)略支點，找到那個長期不變的那個東西，而且別人不相信，你篤信那個東西，如果找出來的話，這個是叫隱藏的秘密。所有秘密其實都是公開的。但是你信還是不信，這件事情是戰(zhàn)略杠桿的下邊不變的那個要素。
那還有一個要素是什么呢，就是上面往下壓那個力，那個力我把它稱為什么，就是我們大家在公司運營的時候，日常那些抓手，那這里我提一個口號叫舍九取一，甚至日常的抓手，你要舍九取一。
比如有的人把技術(shù)作為我的抓手，就像埃隆·馬斯克，有人把運營作為抓手，比如說貝索斯。有人把產(chǎn)品作為抓手，比如喬布斯。其實抓哪個都無所謂，找一個適合你的，有一個抓手，抓一個抓手，壓下去，那個力量壓下去。把全公司的力量，通過某一點把它壓下去，長期地壓下去。整個這個模型，是一個極簡化的一個模型。
樊登：我再講個接地氣的，海爾的服務(wù)。海爾最早沒有品牌，大家也不認可國產(chǎn)品牌。但是海爾說我就服務(wù)好，你隨時報修，立刻就來換鞋套，進來說對不起這樣。然后海底撈，海底撈的服務(wù)，它就是把一個力量使足，把一個力量使足，擊穿這個市場對你的印象。
李善友：對，擊穿這個預(yù)知，通常大家愿意多方面來使力，其實你能把一件事情做好，就很了不起了。
所以戰(zhàn)略是什么呢，我有一個感悟，從《哈佛商業(yè)評論》有一篇封面文章，對我影響很大，他說別把戰(zhàn)略想得那么神秘，戰(zhàn)略本質(zhì)就兩個字，取舍。大家說取舍當(dāng)然很容易了，把你不要的東西扔掉，不叫取舍嗎？那不叫取舍，他說所謂取舍叫舍九去一，舍九去一不是把九個不好的扔掉，然后留一個好的 ，那不叫取舍。
所謂舍九取一是，全都是好的，你把九個好的扔掉，留一個最適合你的，那個留下來，這叫舍九取一。請你想一下，這件事情非常難，非常非常難。所以戰(zhàn)略有一個口號，這口號像繞口令一樣，他說判斷一個戰(zhàn)略，是不是好戰(zhàn)略的標(biāo)志是你的戰(zhàn)略的對立面，也是一個好戰(zhàn)略，只有這件事情發(fā)生的時候，你的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略。
換句話說，大家想想看，你做的商業(yè)計劃書，包括一個初創(chuàng)公司的商業(yè)計劃書，你都把所有的好詞攬到你們家，你們家的對立面一看就是失敗的。這種情況就是個壞戰(zhàn)略，一定要把一個攬下來，做到極致都能贏。喬布斯攬的一個就是產(chǎn)品，貝索斯攬的一個東西就是運營 ，你看都弄到極致。
樊登：您剛才說那個貝索斯說，要持續(xù)三年以上，其實很像比爾·蓋茨說過的，說人們總是低估5到10年的變化，但是高估1到2年的變化。這個話我們以前覺得，是個心靈雞湯的話，不知道為什么?，F(xiàn)在你明白第二條曲線的那個破局點以后，你就知道了，1到2年之內(nèi)，很有可能你沒有擊穿這個破局點。所以看起來沒有什么用。但是5到10年，一旦擊穿以后就是高速的增長。
這是這一板塊，這個模型，接下來是競爭篇。
李善友：實際上第三種模型的話，是關(guān)于創(chuàng)業(yè)理論。早些年我就一直就講這套理論，從中歐國際工商學(xué)院的時候，就開始講這個理論。然后拈出三個模型出來，第一個模型叫錯位競爭。其實各位，如果你問我一句話，你說創(chuàng)業(yè)的第一法則是什么，我都會說，與其更好，不如不同。
這跟很多人的觀點不一樣，很多人觀點直覺是，假如你要創(chuàng)業(yè)，一定要做一個比在位企業(yè)更好更強大的一個產(chǎn)品出來。所有這么想的創(chuàng)業(yè)者的失敗率太高了。所以一定要跟在位企業(yè)，錯位競爭。這件事情是非常非常重要的，我把它拈成創(chuàng)業(yè)理論的第一理論，叫錯位競爭。
所以德魯克說了一句話，他說大家都認為創(chuàng)業(yè)是有風(fēng)險的。但是德魯克說，我認識的那些成功的創(chuàng)業(yè)者，我沒有看到一個是愛風(fēng)險的，他們都是風(fēng)險規(guī)避者，你之所以一定要鼓勵大家，去冒風(fēng)險，你要去勇去斗爭，原因只有一個，你根本不了解創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)法則。因為你不懂創(chuàng)業(yè)背后，是有道理的。
所以你靠勇氣去跟巨頭去競爭，我們腦補一個場景，各位想想看，你說這個我們今天可以去顛覆騰訊，顛覆阿里巴巴，也就是說你比它勤奮。你半夜12點、半夜2點，你去阿里巴巴對面去看一看，整個大樓都是燈火輝煌的。巨頭比我們的那個戰(zhàn)斗力，比我們效率更高，他們雇的人都比你的人厲害得多。
所以真的，創(chuàng)業(yè)的第一法則是錯位競爭。而克里斯坦森建議的一種，錯位競爭的競爭領(lǐng)域是什么，很奇怪，其實是一種這個他把它稱為一種，其實更加低端的一種競爭。一個新的領(lǐng)域出來的時候，不是比原來更好了，其實很有可能是比原來更差了。很奇怪，有幾個特征，叫跟原來相比較要更簡單，更方便更便宜這樣幾個特征。
樊登：我有一個很好的案例，有一個電影大家有機會看一下，叫作《印度合伙人》?！队《群匣锶恕肪褪悄莻€男人，給他老婆做衛(wèi)生巾，就是他們當(dāng)?shù)氐娜瞬挥眯l(wèi)生巾，然后他就給他老婆親自動手做，做得又low 又糟糕這樣，很不好用。然后他被人嘲笑，一個大男人做衛(wèi)生巾，然后就被人嘲笑，然后他就覺得說這市場太大了。然后就努力地去研究，把那衛(wèi)生巾做好，結(jié)果他獲得了巨大的財富。
就是你知道我們講《事實》。那本書的時候，那個作者就講，因為他全世界跑，看各種各樣的數(shù)據(jù)，他說我能夠很輕易地判斷出來，生意在哪兒。就是那些從來不用衛(wèi)生巾的人，開始用衛(wèi)生巾的地方，說那個市場大到你沒法想象。
但是英國、紐約這些地方的人，在設(shè)計比基尼能夠用的衛(wèi)生巾，在設(shè)計運動能夠用的衛(wèi)生巾，做瑜伽能夠用的衛(wèi)生巾。在那個狹窄的市場里邊，不斷地拼、不斷地搶。
李善友：這個例子特別棒，然后我努力用一個簡單的背后道理說清楚一下，為什么低端顛覆創(chuàng)新能夠發(fā)生。就在創(chuàng)業(yè)過程中有個現(xiàn)象，叫作右上角遷移力。就是你不由自主的你的產(chǎn)品越來越高端，價格越來越貴，品牌越來越好，越來越往右上角去，不得不往右上角去。而且你上了右上角之后，你想回來，回不來。你越來越高大上越來越高大上，你回不來。
所以所有那些嗷嗷叫的，想跟巨頭正面競爭的同學(xué)，慎重啊慎重，別用你的青春，還有你同事的青春來賭。我們要干嘛，用腦子想一想，用第一性原理來想一想，有沒有那些大眾未被滿足的市場，很有可能那個地方，會成就你一個傳奇。
樊登：但是不是也不意味著，高端市場就不能做。
李善友：對，因為事情都是相對的。還有一點的話，我為什么我喜歡這個理論的第二點，我發(fā)現(xiàn)很多人沒有把它拈出來。顛覆式創(chuàng)新有兩個步驟，回應(yīng)你剛才這句話，第一步是你的進入。我們從什么地方進入，第二是要奠定一個護城河，所謂進入，往往是從這個需求側(cè)進入的。你發(fā)現(xiàn)一個未被滿足的、低端大眾市場，你來切入進去。
你仔細回憶一下，過去很多互聯(lián)網(wǎng)上的產(chǎn)品，你突然爆紅，都是因為，切入這樣一個市場里面去。但是大家從需求端切入之后，你就以為自己奠定能力了，其實很快你就會招來一大批的競爭者進到這里面來，跟你分食這個地方的領(lǐng)域。所以這時候有一大能力錯覺，就是第二步。大家通常會忘掉第二步，第二步是供給側(cè)的改革，建立自己的護城河，我叫這個技術(shù)持續(xù)性進步，我們從低端切入，但不等于我永遠低端，你的技術(shù)一定要進步，一定要進步。
樊登：然后這個很有意思，邊緣分化。這個一定要提醒一下大家，就是教授最近經(jīng)常講課，我聽到他說一定要邊緣分化。就是拿開，別放在你原來的主團隊里邊做。
李善友：對，比如生物進化。生物進化的時候，有很重要一個詞匯就是叫，側(cè)枝盲端。比如說人類怎么來的，你的直覺答復(fù)是人類就是從第一個單細胞，一步一步進步改良，變成今天這樣子的。就好像第一條曲線，拉直拉到今天來的。根本不是，人類怎么來的呢？其實是比如說，我們最早我們是魚，大家知道吧，我們最早是魚。但是今天絕大多數(shù)魚還在海里，還是魚，它就成為一個主流之后，成為一個盲端，它就鎖死在那兒。它們當(dāng)年是勝利者，它們是勝利者，它們是主流。然后有一小撮魚，它爬到岸上來，一小撮魚爬到岸上來，在岸和海的邊緣地帶，發(fā)生了一個很神奇的變化，然后它開始在兩棲來生存，后來它變成了爬行動物。但是爬行動物這個主流，又是盲端，今天的爬行動物還是爬行動物。這時候出現(xiàn)了一個新的側(cè)枝，叫哺乳動物。哺乳動物當(dāng)年活得特別特別不好，被這個恐龍、被鱷魚欺負得，簡直就欺負得不成樣子。
所以哺乳動物剛出來的時候，又是一個側(cè)枝，完全是側(cè)枝，不是因為能力強，是能力弱。這個側(cè)枝它又成為一個盲端，這里面又分化出來啥，靈長類動物。然后靈長類里邊又分化出來，我們叫直立人。直立人到今天，其實所有人都已經(jīng)滅亡了。直立人里又分化出一個側(cè)枝，就是智人，智人到今天，大概20萬年的歷史。所以我們是從側(cè)枝出來的，當(dāng)年打敗我們的猴子，現(xiàn)在還在樹上。它們很厲害，咱們打不過人家，下來了。
所以真的是這樣子，這個感覺很棒，這給創(chuàng)業(yè)者。這不是打擊他，我們大歷史、大尺度看一下之后，對創(chuàng)意者就不是打擊他。創(chuàng)意一開始做的事情，總是被人瞧不上的。大家體感里面特別相信主流，大家想想看，主流一定會鎖在那兒的，一定要找異端，找邊緣、找側(cè)枝，這是上帝留給咱們創(chuàng)業(yè)者的機會。一開始會很苦 很苦 很苦，但一旦過了破局點之后，你就一日千里了。這就是他們說那句話，一開始的時候看不起，然后看不上，后來看不懂，又追不上那個時候。
所以破局點之前之后，是有兩個，兩個截然不同，之前被稱為一個欺騙性的失望區(qū)，之后的話，就是顛覆性發(fā)生的時候了。所以大家練什么本事呢，假如你是投資人，你練什么本事呢，就練判斷一個東西在破局點之前，你就能判斷。你能看到它，判斷它能夠起來，過了破局點，傻子都知道它將來一定是個了不起的東西。你去投資不就搏錢了嗎。
所以搏聰明就搏這件事情。在它邊緣的時候，你能夠從邏輯，能夠從數(shù)據(jù)判斷出，它能夠成為新的這一代，這是一個基本功的鍛煉，是蠻有趣的一件事。所以一個公司在做創(chuàng)新的時候，小分隊放到邊緣，否則的話它會被大哥吃掉，大哥吃小弟。
樊登：對，那個喬布斯做手機的時候，公司人都不知道，公司的人問說你們在干嗎？喬布斯說什么也沒干，就說都不說，這樣。
李善友：對，所以你剛才說這個例子，就到了我們第四篇組織篇。組織篇里我拈三個思維模型出來，第一個是價值網(wǎng)絡(luò)，第二個叫組織心智，第三個是破界創(chuàng)新。
其實價值網(wǎng)絡(luò)和組織心智，解釋了一個謎團，什么謎團呢，就是你看，為什么新興者起來的時候，巨頭居然沒有辦法轉(zhuǎn)身，跟它去應(yīng)對呢？我有的是資源，我有錢，我有技術(shù)，我有人，然后就應(yīng)對不了呢？我有組織的號召力。原因就在這兩個模型里，第一個模型叫價值網(wǎng)。價值網(wǎng)的課題上教給我們一個道理，你以為你在管理這個公司，你做各種決策，錯了。任何人、任何公司，都生活在一個無形的價值網(wǎng)里邊，你所做的任何決策，都是那個價值網(wǎng)推動你來做的決策。
所以他說一句很刺激我的話，他說管理者真正做決策的，是價值網(wǎng)的力量，管理者無非扮演一個象征性的角色而已。
樊登：諾基亞，當(dāng)年在做所有的決策的時候，最后他把公司整個賣給了微軟，那個CEO說我們沒有做錯任何事。但是我們失敗了，就因為他做的所有的決定都是來自于財務(wù)報表，來自于股東的要求。CEO其實沒有太大的周旋的空間。
李善友：對，所以這個價值網(wǎng)里面，有幾個要素呢，比如剛才樊登講資本價值網(wǎng)，我們往往會被資本來綁架。第二 競爭對手價值網(wǎng)，這兩個價值網(wǎng)，是非常非常重要的兩個價值網(wǎng)。我們先說一下這個資本價值網(wǎng)，我們安靜想一想，我們來看一看今天商業(yè)的事實，你覺得今天商業(yè)什么最重要呢？你把你的心放在什么事上了呢，你真的放在產(chǎn)品本身了嗎？恐怕沒有吧。
創(chuàng)業(yè)者你想想看，今天說一個創(chuàng)意公司，大消息都是它融資了，它第幾輪融資了，它上市了，你把這個東西判斷一個創(chuàng)業(yè)者，一個創(chuàng)業(yè)公司是否成功，或者階段成功的標(biāo)志。大家是否同意我的觀點，你看這是哪里？這是在財務(wù)上，財務(wù)上成功就變成成功。
你再仔細看看，真正在股市里邊，一個公司不要說你的產(chǎn)品了，我連你的商品我都看不到，我看到的是或紅或綠的點。啥叫或紅或綠的點，都是增長的那些數(shù)據(jù)而已。真的在資本市場里邊，一個股市上升只有一個條件，就是不停地增長、不停地增長。而且你的增長速度還得比你預(yù)計的速度還高，你的市值才能漲，你不覺得這個游戲是很滑稽的嗎？你的眼光 CEO的眼光，已經(jīng)不是放在我把我的產(chǎn)品做得好一點，我服務(wù)我的客戶，而是如何讓我的市值增加，我怎么讓我的市值增加呢，我的收入趕緊增加上去。
而所有收入增加，沒有任何企業(yè)能夠長期增長，那這個游戲就很滑稽了。一方面你的股市假如增加，需要你長期增長，另外一方面，幾乎很少有企業(yè)，能夠滿足連續(xù)10年增長的。這就是一個悖論。克里斯坦森把它叫作增長的魔咒，這是CEO今天最大的一個悖論。
所以我書里面有這么一個段落，通用汽車公司的CEO，有一次講了這樣的一句話，你來品一品。他說我的CFO（財務(wù)總監(jiān)）告訴我，把一輛有問題的破車，即使有問題，我早點把它投入到市場，比把一個優(yōu)秀的好車投入市場重要得多。這動作完全變形了，為什么呢，他需要每個季度要向股市去匯報他的業(yè)績的。所以如果我的車到了渠道，到了渠道商那里面去，它對于我而言就叫booked revenue(預(yù)訂收入），我財務(wù)上已經(jīng)算我收入了，它可以讓我這個季度的財務(wù)指標(biāo)變好一點。
你看動作變形到這個地方，誰能扛住這個壓力？寥寥無幾，這個網(wǎng)叫什么呢，就叫資本價值網(wǎng)，你完全把你綁架了。你以為你在做決策，其實是背后的資本價值網(wǎng)，綁架了你。
我再講就最后一個模型，十二個模型里邊，我最喜歡的模型或最重要的模型，是破界創(chuàng)新。破界創(chuàng)新，并不是破外在事業(yè)的邊界，大家講破界創(chuàng)新，將來會說叫跨界創(chuàng)新。我根本講的不是這個意思，我講破界創(chuàng)新的意思，其實我們大家，被我們過去既有的認知，被你捆在既有的事上去。很奇怪，你根本不是把事困進去，是你對這件事情的認知，把你捆到那兒去。所以我講破界創(chuàng)新的意思是，打破你既有的認知，然后你就會突然就會有大的進步出來。
我講這話太理論，還是舉例子比較好一點，我舉幾個小例子，比如說我們今天說，我們以為，全世界第一臺商業(yè)計算機是IBM，其實根本不是。最早做計算機的是尤尼瓦克，尤尼瓦克是最早最好的計算機。但它有一個奇怪的假設(shè)，當(dāng)時的計算機只是給國家，軍事和科研機構(gòu)用的。它有個隱含假設(shè)是說，計算機只能是給科研機構(gòu)用，它眼里邊根本瞧不上這個商業(yè)市場。它說你們這些做生意的人，干嗎用我這么高大上的機器？1950年，它做了一個奇怪的假設(shè)，說到2000年的時候，全世界計算機規(guī)模，將會達到驚人的1000臺。
IBM它其實只是做了一件事情，它預(yù)計到，進商業(yè)市場其實也可以用計算機。它認為這是個更大的市場，它為了進入到商業(yè)領(lǐng)域，它發(fā)現(xiàn)，尤尼瓦克原有的計算機的格式，更加適合商業(yè)機器。它甚至放棄自己的架構(gòu)，用了尤尼瓦克的架構(gòu)，就是為了它更適合財務(wù)會計算法。十年以后傳記說這樣一句話，十年以后尤尼瓦克，依然是全世界最好的計算機，但是IBM占據(jù)了幾乎整個計算機市場，僅僅是中間一件事情，認知的這個破局這一件事情。所以破界創(chuàng)新，是打破原有的認知邊界的創(chuàng)新方式叫破界創(chuàng)新。
樊登：我們把掌聲送給教授，真的是太棒了。我相信大家聽得很過癮，希望能夠更多地聽到教授的講課，讀到這本書，最好在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中去實踐一下。這就是菜譜，拿著它去做菜就好了。然后也感受到了，有思維能力的人的魅力，就他在想一個問題的時候，不是憑空來的，不是隨便舉例子，他是有理論依據(jù)的。所以非常感謝李善友教授，謝謝大家，我們下周見。
李善友：謝謝，謝謝大家。
