“企業(yè)之間的競爭，最后都會(huì)變成組織能力的競爭。”
1?企業(yè)之間的競爭最后
都會(huì)變成組織能力的競爭
企業(yè)間的競爭一定是一段時(shí)間內(nèi)此消彼長，我們要放在更長的時(shí)間線來看。
比如淘寶和拼多多，我覺得這兩個(gè)平臺(tái)在很長時(shí)間會(huì)并存下去，它們現(xiàn)在競爭的不是百米賽跑，而是馬拉松。從更長遠(yuǎn)的角度來講，組織能力一定是這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。
阿里在干部培養(yǎng)上是不遺余力的，但拼多多作為一個(gè)短期內(nèi)快速成長起來的企業(yè)，有些東西還需要時(shí)間去沉淀。
組織能力的建設(shè)本身也是一種組織記憶，而組織記憶是存在每一個(gè)人的共同經(jīng)歷中的，它既以個(gè)體的形式存在，又以群體的形式存在。
拼多多作為一家新銳企業(yè)，它成立的時(shí)間不長，而且業(yè)務(wù)模式也是在一種競爭狀態(tài)下出來的，包括現(xiàn)在仍處于很大的競爭壓力下，那么它沉淀下來的管理人才跟阿里是不能比的，因?yàn)檫@不是拼多多跟淘寶、天貓的競爭，是拼多多跟整個(gè)阿里系之間的競爭。
阿里系背后的協(xié)同能力、數(shù)字化能力、組織沉淀管理人才的能力，我認(rèn)為其豐富度、多樣性和沉淀深厚都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過拼多多。拼多多的優(yōu)勢在于，作為一家新銳企業(yè)所擁有的創(chuàng)新靈活跟反應(yīng)速度一定是很強(qiáng)的。但是淘寶背后最大的優(yōu)勢是它背靠整個(gè)阿里的組織能力。
當(dāng)然，對(duì)阿里來說也有挑戰(zhàn)。
阿里今天是一個(gè)經(jīng)濟(jì)體了，已經(jīng)不是今天拼多多的發(fā)展階段了，它如何在這個(gè)過程中對(duì)抗即將會(huì)出現(xiàn)的官僚，鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新，保持靈活跟反應(yīng)速度？這是淘寶跟天貓要面對(duì)的問題。
我自己覺得這場仗肯定有得打，但是這場仗最終是蔣凡跟黃崢打，還是黃崢跟別人打，這有很大的不確定性。至少我覺得有一點(diǎn)是肯定的，黃崢面對(duì)的不只是天貓跟淘寶，他面對(duì)的是阿里系。
拼多多找到了一個(gè)消費(fèi)下沉的契機(jī)，所以企業(yè)戰(zhàn)略非常重要，同時(shí)抓住社群的紅利期大規(guī)模發(fā)展，這是一個(gè)非常不錯(cuò)的商業(yè)模式。
不過拼多多現(xiàn)在還是一家強(qiáng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司，企業(yè)文化還差點(diǎn)火候。企業(yè)文化到一定程度，就像有句話叫“懷才就跟懷孕一樣，時(shí)間久了你遲早看得出來”，如果一家企業(yè)是強(qiáng)品牌建設(shè)、強(qiáng)文化打造，它再神秘再低調(diào)也會(huì)被看出來。
所以我相信，對(duì)文化和組織的重視，還不是現(xiàn)在拼多多最核心的部分，起碼它還在業(yè)務(wù)的疲于奔命之中，也可能它的業(yè)務(wù)和文化是割裂的，還沒有統(tǒng)一。
再舉個(gè)例子，字節(jié)跳動(dòng)。
我覺得字節(jié)跳動(dòng)給我的感覺是非常鮮活，然后很“亂”?！皝y”指的是它完全不能用高速成長來形容，應(yīng)該是屬于飛速成長。
它現(xiàn)在用非常高速的成長來掩蓋本身的問題，也不叫主動(dòng)掩蓋，是一種被動(dòng)的掩蓋，用發(fā)展解決問題。它的超快速成長已經(jīng)讓它沒有時(shí)間去培養(yǎng)人才、培養(yǎng)管理干部、思考自己管理方面的核心了。
它的發(fā)展速度已經(jīng)超過了原有正常形態(tài)下的企業(yè)模式。這樣叫“開著飛機(jī)換引擎”。字節(jié)跳動(dòng)是有很多有特色的人才，但其實(shí)還沒有沉淀下來，所以管理上的問題遲早會(huì)暴露。
2?企業(yè)的組織能力
跟企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知有關(guān)
我站在一個(gè)第三方的角度來講，企業(yè)如果出現(xiàn)問題，最核心的一點(diǎn)其實(shí)是有關(guān)戰(zhàn)略清晰度的問題。
戰(zhàn)略清晰度，在高速成長和發(fā)展期這類型的企業(yè)中是明顯不夠的，但是擺在它們面前的可能只是因?yàn)榍逦炔粔蚨尸F(xiàn)出來的很多表象，比如企業(yè)文化不能落地、內(nèi)部制度設(shè)計(jì)不合理，但這些都是表象，核心問題還是企業(yè)沒有想清楚這其中的邏輯順序。
在這個(gè)階段，創(chuàng)始人往往對(duì)企業(yè)的認(rèn)知判斷不是特別精準(zhǔn)，為什么？因?yàn)楸旧韯?chuàng)業(yè)這件事情也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案和課程，大部分創(chuàng)業(yè)者都是摸著石頭過河，除非是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，可能會(huì)有一些寶貴有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)沉淀。
很多人是到了這座山，才看到這座山的問題，但不知道下面一個(gè)問題比這座山的問題可能更大。
所以往往創(chuàng)始人所看到的基本都是自己已知的內(nèi)容，看不到未知的內(nèi)容，不知道自己不知道是最可怕的。以及，他們看到的是顯性層次的問題，沒看到隱性層次的問題。
最簡單的例子就是部門之間可能有很多沖突，但背后可能是企業(yè)文化沒有很好的梳理或者統(tǒng)一。企業(yè)文化、企業(yè)管理理念，受創(chuàng)始人的影響非常大。
我們拿阿里舉例，阿里的組織管理跟馬云強(qiáng)相關(guān)。阿里有一個(gè)非常重要的理念，外界談得很少，但在阿里內(nèi)部應(yīng)用得淋漓盡致，它源于馬云本人，這個(gè)管理理念叫做“教學(xué)相長”，就是每一個(gè)管理者都是培訓(xùn)者，都是能夠給團(tuán)隊(duì)講課的人，輸出管理理念跟思想的人。這主要因?yàn)轳R云以前是老師。
所以阿里有很多梯隊(duì)的培養(yǎng)，比如說馬云培養(yǎng)接班人的地方叫風(fēng)清揚(yáng)學(xué)院，培養(yǎng)M5以上級(jí)別的人叫湖畔學(xué)院，再往下還有戰(zhàn)將訓(xùn)練營，這一層層的培訓(xùn)學(xué)院的老師大部分都不是從外界請(qǐng)來的，都是內(nèi)部分享者。
不過馬云也比較注重引進(jìn)高手來給大家賦能，比如說早期的COO關(guān)明生，后來的人力資源的負(fù)責(zé)人鄧康明，后期也仍在不斷迭代，某種程度上阿里巴巴最重要的一個(gè)產(chǎn)品其實(shí)是它的管理干部。馬云在很多年前就說了：我們最重要的產(chǎn)品不是淘寶，不是B?to?B，不是阿里云，而是我們的干部。
另外，馬云是一個(gè)有攻擊性、不怕競爭的人。13歲的時(shí)候因?yàn)榇蚣苡涍^，后來練太極，又是進(jìn)攻型的太極，叫陳氏太極。他有武俠夢，他是一個(gè)受金庸小說“俠”這個(gè)字影響特別大的人。
所以他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目里，如果對(duì)手越強(qiáng)，他就越開心，因此能不斷在一些弱勢市場里面取得強(qiáng)勢地位，所以我覺得馬云身上這兩個(gè)特點(diǎn)對(duì)于阿里的組織能力打造是非常關(guān)鍵的。
3?所有文化跟組織的問題
都會(huì)反饋在業(yè)務(wù)上
創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)該從哪些方面去修正對(duì)組織的理解，提升自己的管理能力？
一個(gè)企業(yè)通常從四個(gè)部分切進(jìn)去。
首先切的還是業(yè)務(wù)本身。組織能力和文化都是為業(yè)務(wù)本身服務(wù)的，所以我們先來看整個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略清不清晰，上下的一致認(rèn)同程度是否ok，戰(zhàn)略有沒有用，企業(yè)里面有沒有一些相對(duì)固化的戰(zhàn)略工具和戰(zhàn)略思維。比如華為用BLM工具（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型Business?Leadership?Model）。
一個(gè)工具本身沒有好壞，但可怕的是什么？你用這個(gè)工具，他用那個(gè)工具，發(fā)現(xiàn)要達(dá)成共識(shí)就特別難。早期我們是靠商業(yè)敏銳度捕捉市場機(jī)會(huì)，在后期我們要靠戰(zhàn)略思維的一致性。
我們?nèi)绻タ匆患移髽I(yè)，我們會(huì)看整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于戰(zhàn)略思維的理解是否一致性，它們是否用同一套戰(zhàn)略的工具在思考問題，這個(gè)還蠻關(guān)鍵的。
第二，如果戰(zhàn)略清晰度跟上下的一致性是足夠的，我們就來看匹配戰(zhàn)略的核心人才有沒有被引入，或者說那塊是不是短板。
因?yàn)槿瞬旁谄ヅ鋺?zhàn)略的時(shí)候，短板就顯得尤為突出，就像早期的美團(tuán)就缺一個(gè)帶過B?to?B的人，所以它引進(jìn)了干嘉偉，這對(duì)它的戰(zhàn)略實(shí)施很有幫助。
放在古代，秦孝公如果沒有引進(jìn)商鞅，變法不一定能成功，所以一旦戰(zhàn)略清晰的情況下，我們要看它在人才方面引入的及時(shí)程度，以及人才是否和這個(gè)崗位真正匹配。
第三，看人才跟人才之間的組織設(shè)計(jì)。引進(jìn)了人才，人才之間的人際關(guān)系怎么交互，組織架構(gòu)怎么交互，權(quán)力資源如何分配這些等等，我稱為組織的設(shè)計(jì)。
其實(shí)組織不是馬上就出現(xiàn)的問題，但是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)如果要修正的話，我們要從戰(zhàn)略看到人才，從人才看到組織。因?yàn)橐坏┮M(jìn)了人才，引進(jìn)的不是一個(gè)人才，可能是好幾個(gè)人才。
這些人才可能會(huì)帶來原來成熟組織的成功經(jīng)驗(yàn)，但原來的人擁有的是成長型組織的經(jīng)驗(yàn)，這兩者經(jīng)驗(yàn)之間如何融合，其中就包含了很多組織設(shè)計(jì)，包括我們崇尚什么樣的人際關(guān)系，用什么樣的組織架構(gòu)體系，如何設(shè)定績效考核管理，如何進(jìn)行整個(gè)制度設(shè)計(jì)，這些都是在人與人之間交互形態(tài)中發(fā)生的。
我剛才講的都是一個(gè)組織的顯性表達(dá)，空降兵跟子弟兵之間融不融洽，是看得到的，但是背后隱藏的是一些看不到的東西，那個(gè)部分叫做文化。
第四，就是要不要刺激我們的文化，也就是要把我們的潛意識(shí)翻出來看一看了。
比如說我特別喜歡跟我的上級(jí)對(duì)抗，很有可能我的潛意識(shí)就是不服權(quán)威，而我不服權(quán)威的潛意識(shí)又是什么？有可能我跟父親的關(guān)系有問題，它是有源頭的。
對(duì)一個(gè)組織來說，其實(shí)也有潛意識(shí)的源頭，比如為什么我們對(duì)于外來者排斥，而排斥的背后又是什么理念來支撐，所以我們要把潛意識(shí)翻出來，對(duì)于文化本身要開始設(shè)計(jì)和定義。
如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)跟管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織能力或者文化不重視，我覺得首先要把這四者做一個(gè)聯(lián)動(dòng)的關(guān)系來觀察，第1是戰(zhàn)略，第2是人才，第3是組織，第4是文化。
這都是一脈相承的，組織跟文化都是為了戰(zhàn)略更好地實(shí)施，人才也是為了這個(gè)目的，所以我們從業(yè)務(wù)出發(fā)，保證業(yè)務(wù)的達(dá)成靠人才，保持人才跟人才交互靠組織，那么讓更多的人來遵循這種組織相處的方式，就要靠文化。
本質(zhì)上包含了兩個(gè)結(jié)構(gòu)，第一個(gè)是商業(yè)設(shè)計(jì)，第二個(gè)是組織設(shè)計(jì)。很多創(chuàng)始人的商業(yè)設(shè)計(jì)能力很強(qiáng)，但組織能力設(shè)計(jì)不夠，當(dāng)然我們可以短期內(nèi)通過人才來彌補(bǔ)自己的短板，但起碼你對(duì)人才本身的接納度要足夠。
如果你對(duì)人才本身是排斥的，認(rèn)為任何人都需要有很強(qiáng)的商業(yè)設(shè)計(jì)能力的話，那么你在組織那一塊就會(huì)越來越短板，遲早會(huì)影響你的業(yè)務(wù)成長和發(fā)展。
在初創(chuàng)期，商業(yè)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)肯定是8:2或者7:3，商業(yè)設(shè)計(jì)更多，組織設(shè)計(jì)為輔，但是對(duì)于一個(gè)高速成長期的企業(yè)來講，可能就1:1了。這四者之間是互相聯(lián)動(dòng)的。永遠(yuǎn)從業(yè)務(wù)切入，戰(zhàn)略、人才、組織、文化，它是一個(gè)閉環(huán)。
如果一家公司的組織管理非常差，首先肯定還是要先看業(yè)務(wù)，所有文化跟組織的問題都會(huì)反饋在業(yè)務(wù)上。就像中醫(yī)一樣，中醫(yī)說看看你的穴位，看看你的皮膚，看看你的舌苔，我就知道你哪里出問題了，但實(shí)際上是反映的是你內(nèi)臟的問題。
某種程度上你的舌苔就像你的業(yè)務(wù)本身，你的內(nèi)臟就像你的組織跟文化，所以我認(rèn)為組織的問題不要在組織上去動(dòng)文章，而是從業(yè)務(wù)層面去看問題，從戰(zhàn)略上去看問題。
為什么光靠人力資源來做整個(gè)組織設(shè)計(jì)往往會(huì)失敗？原因就是很多人力資源負(fù)責(zé)人沒有業(yè)務(wù)視野和戰(zhàn)略視野。
4
業(yè)務(wù)的延伸要看業(yè)務(wù)
在外界所處的競爭環(huán)境
我們可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)分成三類，核心業(yè)務(wù)，成長型業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)。
在企業(yè)曲線成長里面有兩個(gè)點(diǎn)，失速點(diǎn)就是我的成長速度開始下降了，破局點(diǎn)就是我開始高速成長了。
往往我們在業(yè)務(wù)形態(tài)破局點(diǎn)的時(shí)候，開始構(gòu)建“成長型業(yè)務(wù)”，成長型業(yè)務(wù)有可能是來自于我對(duì)原有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略反思或者競爭性策略，也有可能是防御型策略，也有可能是市場機(jī)會(huì)點(diǎn)的策略，但一定跟我原來的業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)性。
很多人認(rèn)為“淘寶”是阿里一個(gè)非常重要的布局，是一個(gè)戰(zhàn)略行為，或者說是一個(gè)第二曲線，但實(shí)際上當(dāng)年的淘寶某種程度上是一個(gè)防御型策略，為什么要抓淘寶？很大原因是因?yàn)閾?dān)心ebay進(jìn)入到B?to?B。
那么阿里的B?to?B當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始賺錢了，而且生存不錯(cuò)，為了防止ebay，就要用進(jìn)攻來防御。在它的C?to?C里面去搗搗亂，所以它是一個(gè)防御型策略，只是進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)市場足夠巨大之后，無心插柳變成了一個(gè)競爭型戰(zhàn)略。
什么時(shí)候去做業(yè)務(wù)的延伸，一定是看我們業(yè)務(wù)在外界所處的競爭環(huán)境，我可能表面上搞得轟轟烈烈，實(shí)際上我是為了保證我主流業(yè)務(wù)不受影響，這是有可能的。所以這是一種思考方式，就是要時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行自己核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略反思、外部環(huán)境的分析，外部競爭動(dòng)態(tài)的分析。
另一種情況是核心業(yè)務(wù)本身已經(jīng)處在高速成長期了，已經(jīng)擋不住勢頭了，那么就需要思考第二曲線第三曲線。就像美團(tuán)的王慧文當(dāng)年講的什么叫做勢頭？就是說你這個(gè)業(yè)務(wù)很粗糙，但是它的發(fā)展非常快，你根本就無法想象它為什么這么快，找不到理由。
當(dāng)年美團(tuán)是1.5天開一個(gè)城市，這是一種什么樣的速度？你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種高度成長是因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)慣性所帶來的，這個(gè)時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要有份定力，我既保證原有核心業(yè)務(wù)的高速成長，也要思考第二條曲線大概在哪里。
偷得浮生半日閑，淡淡清茶香飄遠(yuǎn)，濃濃小酒情義添。在股市里，如果沒有及時(shí)的消息和專業(yè)的操盤技術(shù)，再多努力也白費(fèi)！成功與失敗、富有與貧窮，只不過是一念之間！這個(gè)市場不缺乏機(jī)會(huì)，不缺乏牛股，太多的關(guān)注外物而忽略了本身，本質(zhì)上就落了下乘，我們需要的是發(fā)現(xiàn)牛股果斷上車的眼光和經(jīng)驗(yàn)，今天給大家?guī)硪恢У撞繂?dòng)本周爆發(fā)開啟主升浪的股票，V芯號(hào)AFG8768
我記得06年07年馬云經(jīng)常在開會(huì)的時(shí)候跟我們說一句話：你們好好研究你們當(dāng)下的業(yè)務(wù)，我是在思考未來10年的事情了。我覺得這是一個(gè)企業(yè)家的戰(zhàn)略思維，倒不一定每位創(chuàng)業(yè)者要像馬云一樣看到10年，但起碼你要看到未來3-5年的行業(yè)終局是什么，以終為始。
核心業(yè)務(wù)占的比例在某個(gè)階段一定是最大的。但核心業(yè)務(wù)一直也是動(dòng)態(tài)變化的，之前阿里是B?to?B占最大，但下一個(gè)階段就把核心業(yè)務(wù)交給了淘寶。當(dāng)然很大的原因是阿里一直是在做履帶式成長，而這種商業(yè)機(jī)會(huì)的捕捉能力跟布局能力，很少企業(yè)能夠去完全借鑒。
如果說它不是這種完全履帶式的成長，它的業(yè)務(wù)模式可能就是2-3條線。絕大多數(shù)情況下，如果核心業(yè)務(wù)已經(jīng)比不上成長型業(yè)務(wù)，那么核心業(yè)務(wù)的交接棒需要交給原來的成長型業(yè)務(wù)，成長型業(yè)務(wù)就變成核心業(yè)務(wù)了。所以核心業(yè)務(wù)通常是給企業(yè)提供最大利潤源頭的業(yè)務(wù)。
我覺得在疫情期間大部分企業(yè)是受到影響的，所以先固本，先夯實(shí)原來的基礎(chǔ)，除非因?yàn)橐咔閹淼南M(fèi)者心智的變化，而導(dǎo)致我的業(yè)務(wù)可能不會(huì)再有那么大的空間了，那另當(dāng)別論。
釘釘其實(shí)是一個(gè)典型的例子，從種子業(yè)務(wù)然后成長為現(xiàn)在的成長型業(yè)務(wù)。它們今年很多KPI的方向也開始轉(zhuǎn)變了，開始往商業(yè)化走。疫情改變了用戶心智，像教育板塊、協(xié)同板塊增長的速度甚至可以超過原來那么多年的客戶積累的體量，所以這種機(jī)會(huì)到的時(shí)候阿里是絕不會(huì)放棄的。
檢驗(yàn)一個(gè)模式未來能不能走遠(yuǎn)，商業(yè)化跟變現(xiàn)是一個(gè)必經(jīng)的過程?；蛟S釘釘在商業(yè)化變現(xiàn)的過程中，會(huì)碰到很多阻礙跟不順利，但是不代表這條路就不去試了
