物質(zhì)激勵中的第三個關(guān)鍵點：短期報酬和長期報酬的匹配問題。

在很多企業(yè)里，都要搞經(jīng)理層持股、骨干員工持股。為什么要給經(jīng)營班子、骨干員工，甚至全體員工股權(quán)報酬呢？本質(zhì)上，是要抑制相關(guān)人員的隱蔽信息和隱蔽行動，解決前面的課中所說的利益不一致問題、信息不對稱問題，以及由此而帶來的監(jiān)督困難問題。

每個經(jīng)理人的努力，都會體現(xiàn)為業(yè)績。我們把經(jīng)理人的努力分為兩種：目標(biāo)是為了短期業(yè)績而付出的努力，我們稱之為“短期努力”；目標(biāo)是長期業(yè)績的努力，我們稱之為“長期努力”。經(jīng)理人的所有努力，都是隱蔽行動，我們從外界無法觀察，或者是觀察的成本太高，無法實施。但是，在經(jīng)理人的內(nèi)心中，他是知道自己每做的一個管理活動，到底是對于企業(yè)的短期目標(biāo)有利，還是對長期的業(yè)績有幫助。于是，股東不知道經(jīng)理人是怎么想的，就只能在報酬設(shè)計上做文章，希望由此調(diào)動出他的正確行為。

這里面最核心的一點，是報酬支付，它本身不是目的，而是手段，或者說是為了牽引，為了誘導(dǎo)出你想要的行為。在事先就講好業(yè)績目標(biāo)，并且將業(yè)績目標(biāo)和支付報酬之間的關(guān)系說清楚，至關(guān)重要。

我們以前的課程講了業(yè)績的分解，講了平衡計分卡，講了標(biāo)桿管理，講了杜邦方程。其實，對于股東來說，與確定這些目標(biāo)同樣重要的，還必須要想好這些業(yè)績目標(biāo)里面，哪些是代表你的長期利益，哪些是代表你的短期利益。你要支付的報酬結(jié)構(gòu)，就應(yīng)該體現(xiàn)長期業(yè)績和短期業(yè)績之間的關(guān)系。

管理的一個原則，就是“誰抱球，誰著急”。

經(jīng)理人拿到球后，頭腦中就要不斷地盤算。不是哪一天要盤算，只要在任期里面，每一天都要盤算。盤算什么呢？就是考慮自己的每一個動作，究竟是不是恰當(dāng)?shù)刎暙I(xiàn)給了企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)。哪些努力是為了短期目標(biāo)服務(wù)的，哪些努力是為了企業(yè)長期成長服務(wù)的。經(jīng)理人所動的這些腦筋，股東其實是不需要知道的，甚至可以說，很多時候想知道也無法知道。在這種情況下，索性就不如什么都不需要知道了。因為有大的報酬結(jié)構(gòu)那個框架把路線給鎖死了，經(jīng)理人一定會按照這個邏輯想問題，思考問題，作出判斷。