建設(shè)和運(yùn)作IPD本身并不是最終的目的，是達(dá)成目的的手段。不管何時(shí)何境，企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行與發(fā)展自始至終都應(yīng)該最為關(guān)鍵的。流程的定義與企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式及企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因素緊密相關(guān)。如果企業(yè)本身對(duì)其業(yè)務(wù)的內(nèi)在規(guī)律不加以考察的話，所謂最完整的管理體系所能起到的效益也會(huì)有限。IPD的引入同樣也要考察企業(yè)的實(shí)際需要，不能只關(guān)注模仿其他成功企業(yè)流程體系的外在形式，而是吸收其精髓與企業(yè)實(shí)際需要相匹配，定義自己的產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程；當(dāng)然，可以借鑒成功企業(yè)在某些方面的具體做法。
讓企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干共同參與到體系建設(shè)中來(lái)，在體系建設(shè)的過(guò)程中，有目的性地相互交流、學(xué)習(xí)、研討，明確共同的工作方式并深刻理解其中的深意，同時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)環(huán)節(jié)的不足，并針對(duì)這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，以指導(dǎo)后續(xù)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。
隨著時(shí)代的發(fā)展，產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，客戶的需求越來(lái)越多樣化，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)越來(lái)越離不開(kāi)專業(yè)的分工與緊密協(xié)作，要想做得好，方法、能力、協(xié)作一樣都不能少，哪一項(xiàng)是弱項(xiàng)呢？那就是產(chǎn)生困難的原點(diǎn)。
不懂方法，就要學(xué)習(xí)；能力不夠，就要實(shí)踐積累；協(xié)作不好，就要改變溝通機(jī)制與態(tài)度，堅(jiān)持客觀與信諾。先易后難，先小后大，逐漸樹(shù)立組織的信心，保持適當(dāng)?shù)募?lì)推動(dòng)組織與個(gè)人越過(guò)自身的心理關(guān)隘。
作好相應(yīng)的心理準(zhǔn)備與資源準(zhǔn)備，研發(fā)管理體系的建設(shè)才有保證、落地才有基礎(chǔ)，用實(shí)踐來(lái)證明困難到底有多大。有句老話，“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”。
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1.?IPD的核心流程
??1.?結(jié)構(gòu)化流程
結(jié)構(gòu)化指互相關(guān)聯(lián)的工作的一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，并需要一定的組織原則來(lái)支持它。沒(méi)有結(jié)構(gòu)化就沒(méi)有約束，過(guò)程不可重復(fù)，效率低下；過(guò)度結(jié)構(gòu)化，則規(guī)范過(guò)多、過(guò)細(xì)，缺乏靈活性。
結(jié)構(gòu)化流程是指管理研發(fā)的整個(gè)流程體系，包括IPD流程、TD流程，以及相關(guān)使流程執(zhí)行的支撐方法（CBB設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、DevOps、敏捷/精益方法、上市/發(fā)布管理、精益運(yùn)營(yíng)等）。其目的是保證以客戶為中心，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程有序?qū)嵤?，以提高研發(fā)效率，降低研發(fā)成本，支撐公司有效增長(zhǎng)
2.?技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離
技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離，對(duì)于關(guān)鍵的技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)有時(shí)需要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前由專門(mén)的團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來(lái)，并能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化，這樣可以大大減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，而且有利于技術(shù)的突破和進(jìn)步。同時(shí)技術(shù)和平臺(tái)又是產(chǎn)品的組成部分，規(guī)劃可以放在一個(gè)流程中進(jìn)行，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中進(jìn)行驗(yàn)證。
ITMT負(fù)責(zé)公司技術(shù)投資決策，IPMT負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)管理和決策；技術(shù)研發(fā)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供產(chǎn)品需要的技術(shù)和能力，技術(shù)達(dá)到要求的成熟度遷移到當(dāng)前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，如果技術(shù)不符合當(dāng)前產(chǎn)品發(fā)展的要求，IPMT就可以在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)大規(guī)模投入前終止使用。
3.?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD
為規(guī)范和指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各生命周期環(huán)節(jié)的活動(dòng)，按產(chǎn)品版本類型指導(dǎo)設(shè)計(jì)。首發(fā)版/大版本分七個(gè)階段（產(chǎn)品規(guī)劃、概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期），明確各個(gè)階段的決策評(píng)審點(diǎn)、輸入、輸出、關(guān)鍵活動(dòng)，針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)評(píng)審要求目標(biāo)明確，評(píng)審材料齊全。同時(shí)支持迭代小版本，為快速響應(yīng)市場(chǎng)提供持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品，流程可裁剪成關(guān)鍵的過(guò)程活動(dòng)，如需求規(guī)劃、需求實(shí)現(xiàn)、上線、運(yùn)維。
2?區(qū)分不同產(chǎn)品類型：軟件產(chǎn)品和云服務(wù)包括首發(fā)版/大版本（周期超過(guò)6個(gè)月，或原產(chǎn)品功能有重大變化）、快速迭代小版本。
2?IPD流程設(shè)置：通過(guò)多個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，商業(yè)決策評(píng)審（DR）、技術(shù)評(píng)審（TR）。
2?融合精益敏捷思想：客戶價(jià)值流動(dòng)，產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)，從概念到落地，組織可以快速的將想法變成價(jià)值交付到用戶。
2?結(jié)合DevOps實(shí)踐：DevOps以價(jià)值的快速和高質(zhì)量交付為目標(biāo)，融合了敏捷與精益的理念原則和實(shí)踐，覆蓋從開(kāi)發(fā)、測(cè)試、交付、運(yùn)維等過(guò)程階段。
4.?技術(shù)研發(fā)TD
技術(shù)研發(fā)的目標(biāo)使技術(shù)與業(yè)務(wù)高度融合，最終帶來(lái)生態(tài)鏈的創(chuàng)新，打造出體驗(yàn)一流的產(chǎn)品和服務(wù)，保證技術(shù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，保持前沿和技術(shù)領(lǐng)先。技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類似，分七個(gè)階段（技術(shù)規(guī)劃、概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、遷移、技術(shù)維護(hù)），技術(shù)達(dá)到成熟度要求（技術(shù)遷移標(biāo)準(zhǔn)）后，技術(shù)成果遷移給PDT，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中作為構(gòu)建模塊按異步研發(fā)的模式漸增構(gòu)建到產(chǎn)品（或平臺(tái)）中，繼續(xù)完成開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證到發(fā)布階段產(chǎn)品商用的后續(xù)開(kāi)發(fā)過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)成果快速轉(zhuǎn)換，縮短整體研發(fā)周期的目的。
2?支持異步研發(fā)：技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，并單獨(dú)進(jìn)行管理，以便更好的降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)異步研發(fā)。技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)研發(fā)流程是創(chuàng)新和技術(shù)管理方法，建立相應(yīng)的技術(shù)管理體系是其有效運(yùn)作的保障。
2?結(jié)合TD流程設(shè)置：通過(guò)多個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)對(duì)技術(shù)研發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，商業(yè)決策評(píng)審（DR）、技術(shù)評(píng)審（TR）。
2?預(yù)研和CBB組合管理：一方面面向客戶需求的下一代新產(chǎn)品和解決方案、新商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行探索與研究。另一方面打破產(chǎn)品線界限，識(shí)別出公共的、基礎(chǔ)的以及公司發(fā)展需要的關(guān)鍵技術(shù)，構(gòu)建技術(shù)研究的能力中心。
2.?組織和職責(zé)
?IPD的全稱是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，顧名思義，IPD強(qiáng)調(diào)的就是“集成”——不僅僅是產(chǎn)品的高度集成，還包括企業(yè)內(nèi)部研發(fā)流程的高度集成、組織的高度集成……所以，有的企業(yè)在實(shí)施IPD時(shí)，管IPD的實(shí)施過(guò)程叫做“拆墻”——不僅僅要拆掉部門(mén)辦公室之間的實(shí)物墻，更要拆掉業(yè)務(wù)人員心里的“墻”。為了讓企業(yè)所有人都能面向市場(chǎng)和客戶，IPD通常按層級(jí)組建三類跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/技術(shù)研發(fā)決策評(píng)審的決策團(tuán)隊(duì)——IPMT/ITMT；負(fù)資市場(chǎng)管理與產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃的組合管理團(tuán)隊(duì)——PMT/TPMT；負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)——PDT；負(fù)責(zé)產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)——TDT。每個(gè)團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)都要符合三個(gè)方面的要求：專業(yè)化、跨邊界和橫向聯(lián)系。
（公司IPD組織結(jié)構(gòu)）
（公司TD組織結(jié)構(gòu)）
1.?IPMT/ITMT:對(duì)商業(yè)決策/技術(shù)決策負(fù)責(zé)
IPMT/ITMT代表公司的決策層，是一個(gè)高層管理者組織的跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，代表公司制定產(chǎn)品/技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行投資決策、培育市場(chǎng)管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/技術(shù)研發(fā)流程，并挑選合適的人來(lái)保證整個(gè)實(shí)施過(guò)程的有效落實(shí)。IPMT/ITMT一般由企業(yè)的高層組成，有些企業(yè)會(huì)聘請(qǐng)專家團(tuán)隊(duì)加入到IPMT/ITMT中，以在決策過(guò)程中聽(tīng)取專業(yè)意見(jiàn)。
2.?PMT/TPMT：對(duì)市場(chǎng)管理與產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃的組合管理負(fù)責(zé)
PMT/TPMT是市場(chǎng)/技術(shù)管理的執(zhí)行者，是一個(gè)由各職能部門(mén)代表組成的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。PMT/TPMT依據(jù)公司的市場(chǎng)/技術(shù)管理流程，通過(guò)收集和分析市場(chǎng)信息和客戶需求。結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部能力來(lái)制定具體的市場(chǎng)測(cè)量和產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃，并對(duì)產(chǎn)品/技術(shù)市場(chǎng)表現(xiàn)和市場(chǎng)/技術(shù)需求變化進(jìn)行跟蹤。PMT/TPMT是IPD研發(fā)組織中最重要的部門(mén)，它一頭連著市場(chǎng)，通過(guò)收集和分析市場(chǎng)表現(xiàn)和市場(chǎng)需求變化制定產(chǎn)品策略，并向IPMT/ITMT進(jìn)行匯報(bào)，另外一方面，它還要管理經(jīng)IPMT/ITMT決策的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/技術(shù)研發(fā)過(guò)程和市場(chǎng)推廣過(guò)程。
3.?PDT/TDT：對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/技術(shù)研發(fā)全過(guò)程負(fù)責(zé)
PDT是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的具體實(shí)施團(tuán)隊(duì)，也是由各職能部門(mén)代表組成的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)成立，產(chǎn)品上市或項(xiàng)目取消時(shí)解散。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶需求進(jìn)行匯總和分析，并通過(guò)分解反映在具體的設(shè)計(jì)當(dāng)中。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，這意味著，PDT在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)就必須不斷刺激市場(chǎng)需求并收集反饋，以期在產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)獲得最大的收益。PDT掌握著企業(yè)最為核心的技術(shù)秘密，因此嚴(yán)格的信息安全管理是必不可少的。
TDT是產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開(kāi)發(fā)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，同樣也是由各職能部門(mén)代表組成的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。TDT下與PDT不同的是，PDT主要是針對(duì)某個(gè)具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而TDT則是針對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施。產(chǎn)品平臺(tái)在開(kāi)發(fā)之初，并不考慮某個(gè)客戶或者某個(gè)特定市場(chǎng)的客戶需求，而是針對(duì)這些需求進(jìn)行擴(kuò)展和提升，從設(shè)計(jì)的一開(kāi)始就考慮到一系列可能的客戶需求和可能的市場(chǎng)需求，然后根據(jù)這些需求設(shè)計(jì)一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)?；A(chǔ)平臺(tái)并不具有任何實(shí)用意義，但是它可以通過(guò)接駁不同的功能組件，滿足不同的客戶具體需求或者市場(chǎng)具體需求。
3.?IPD決策評(píng)審
?1)?IPMT職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對(duì)數(shù)情況下都是通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行，所以會(huì)議的效率非常重要，如果會(huì)議沒(méi)有好的準(zhǔn)備，可能會(huì)有以下后果：
2?會(huì)前沒(méi)仔細(xì)閱讀資料，會(huì)上無(wú)法決策，致使整個(gè)會(huì)議不完整（尤其決策質(zhì)量受影響，每個(gè)IPMT成員代表一個(gè)部門(mén)）；
2?沒(méi)有與PDT充分溝通，導(dǎo)致PDT不能事先準(zhǔn)備，無(wú)法回答問(wèn)題，使一個(gè)DR（決策評(píng)審）會(huì)議延續(xù)為多個(gè)；
2?太多問(wèn)題事先沒(méi)有討論達(dá)成一致，尤其是密切相關(guān)部門(mén)之間，可能使決策會(huì)變成討論會(huì)或爭(zhēng)論會(huì)；
2?對(duì)重要問(wèn)題，沒(méi)有收集部門(mén)他人的意見(jiàn)，使得在會(huì)上無(wú)法代表部門(mén)而只能代表自己；
2?未明確區(qū)分商業(yè)決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審，評(píng)審文檔不能提前發(fā)出：
2?文檔還沒(méi)編寫(xiě)完，但里程碑節(jié)點(diǎn)已經(jīng)快到了，所以邊進(jìn)行評(píng)審會(huì)組織邊準(zhǔn)備著文檔；
2?IPMT評(píng)委不提前閱讀評(píng)審文檔，評(píng)審會(huì)變?yōu)橐粋€(gè)講解文檔會(huì)；會(huì)上無(wú)法決策，致使整個(gè)會(huì)議不完整；
2?會(huì)前缺少充分溝通，有些評(píng)委提前閱讀了文檔，發(fā)現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，不提前溝通，一些嚴(yán)重的問(wèn)題，本應(yīng)延期或取消評(píng)審；
2?IPMT評(píng)委本人不參加，安排代表參加評(píng)審，不能給出有效意見(jiàn)或決策，只是來(lái)收集問(wèn)題再回去反饋；
2?部分會(huì)議沒(méi)有結(jié)論，不是安排對(duì)口序列的人做評(píng)審記錄，評(píng)審會(huì)議結(jié)束前沒(méi)有對(duì)所記錄的問(wèn)題現(xiàn)在再次回顧、明確。
2)?IPMT成員會(huì)前一定要做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備內(nèi)容包括：
2?認(rèn)真閱讀評(píng)審材料；
2?與PDT溝通，了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)展情況，對(duì)照決相關(guān)文檔（比如決策評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行檢查，并在本功能部門(mén)內(nèi)部達(dá)成一致。不同的DR（立項(xiàng)、計(jì)劃、上市等）要應(yīng)用不同的檢查清單，因?yàn)椴煌腄R所關(guān)注的重點(diǎn)不一樣；
2?提出疑問(wèn)請(qǐng)PDT解答或準(zhǔn)備，并和本功能代表達(dá)成一致意見(jiàn)；
2?對(duì)PDT中需要本部門(mén)決策的事項(xiàng)（如資源、進(jìn)度等）進(jìn)行充分準(zhǔn)備；
2?在項(xiàng)目任務(wù)書(shū)發(fā)布（Charter）立項(xiàng)決策評(píng)審時(shí)，IPMT成員應(yīng)事先填寫(xiě)好決策表；
2?全面了解產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃。
同時(shí)，PDT成員也要做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備，包括各種會(huì)議資料的準(zhǔn)備，并準(zhǔn)備回答IPMT成員的提問(wèn)。如果準(zhǔn)備不充分，IPMT成員在會(huì)前或者會(huì)中可以要求延期或者取消會(huì)議。
3)?決策評(píng)審是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）管理產(chǎn)品投資的重要手段，在決策評(píng)審中，IPMT始終站在投資商的角度來(lái)進(jìn)行評(píng)審；集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)：立項(xiàng)決策評(píng)審、計(jì)劃決策評(píng)審、上市決策評(píng)審和生命周期結(jié)束評(píng)審。
2?立項(xiàng)決策評(píng)審（DR2）
在規(guī)劃階段結(jié)束時(shí)要召開(kāi)一個(gè)立項(xiàng)決策評(píng)審會(huì)。在這個(gè)會(huì)議上，PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止。在初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃中，PDT將給出如下方面的內(nèi)容：針對(duì)給定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)存在的機(jī)會(huì)分析、目標(biāo)客戶群、擬開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品描述、成本及風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、初始銷量預(yù)測(cè)及初始財(cái)務(wù)評(píng)估。若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn)，IPMT將做出下一階段開(kāi)始前所需的承諾，項(xiàng)目進(jìn)入概念階段。
2?計(jì)劃決策評(píng)審（DR3）
在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)要召開(kāi)一個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審會(huì)。在這個(gè)會(huì)議上，PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及決策合同，由IPMT來(lái)做出繼續(xù)/終止的決策。最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對(duì)計(jì)劃的承諾。若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT達(dá)成一致承認(rèn)（IPMT承諾資源、培養(yǎng)人才，?PDT承諾業(yè)績(jī)、呈現(xiàn)結(jié)果、貢獻(xiàn)價(jià)值）。項(xiàng)目進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段，即每個(gè)主要部門(mén)都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源；另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)。
2?上市決策評(píng)審（DR4）
產(chǎn)品正式公開(kāi)發(fā)布及推向市場(chǎng)前的最終決策評(píng)審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止的決策。上市決策評(píng)審應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi)投入之前進(jìn)行。這一決策評(píng)審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè)，并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前用戶的準(zhǔn)備情況。若PDT在計(jì)劃階段制定了合適的業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行了開(kāi)發(fā)工作，則在上市決策評(píng)審時(shí)所要做的工作應(yīng)該是很少的。在上市決策評(píng)審會(huì)議上，PDT正式向IPMT給出他們的建議，由IPMT來(lái)做出繼續(xù)/終止的決策。若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項(xiàng)目進(jìn)入上市階段。
2?生命周期結(jié)束評(píng)審（DR5）
在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）要向IPMT提交停止銷售、停止生產(chǎn)、停止服務(wù)的時(shí)間表建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問(wèn)題。
4)?決策評(píng)審怎么做
首先，要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中設(shè)置階段性的決策評(píng)審點(diǎn)。如IPD流程中設(shè)置了立項(xiàng)決策評(píng)審、計(jì)劃決策評(píng)審、上市決策評(píng)審、生命周期決策評(píng)審這4個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。按階段對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行審視，及時(shí)砍掉不再具備投資意義的項(xiàng)目，把資源分配轉(zhuǎn)移給能夠獲得較高投資回報(bào)的項(xiàng)目。
第二，制定決策評(píng)審的Checklist。從市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)、項(xiàng)目方案、資源、投資估算、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等幾方面來(lái)設(shè)計(jì)Checklist。并且Checklist里要考慮現(xiàn)狀分析和未來(lái)判斷，在下個(gè)階段的決策評(píng)審時(shí)，要關(guān)注項(xiàng)目立項(xiàng)之初或上個(gè)階段的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)、客戶需求有沒(méi)有變化，分析當(dāng)前產(chǎn)品的成熟度如何，以及未來(lái)有哪些風(fēng)險(xiǎn)。
第三，化決策為行動(dòng)。再好的決策，如果不能夠去行動(dòng)，那么任何決策都是沒(méi)有意義的。決策與想法不在于特別的英明，而在于能否實(shí)行，決策后需要立即行動(dòng)起來(lái)。
第四，規(guī)范決策評(píng)審的運(yùn)作制度。無(wú)規(guī)矩不成方圓，尤其是決策評(píng)審的評(píng)委們一般都是公司的高層管理者，如果都按照自己的意志來(lái)行事，沒(méi)有一個(gè)制度來(lái)規(guī)范他們的運(yùn)作，那么很快決策評(píng)審就會(huì)變成“四不像”。運(yùn)作制度要包括參與人員的選擇和要求，考核會(huì)議出席率；確定決策原則和決策的結(jié)論；制定決策評(píng)審的流程，計(jì)劃和準(zhǔn)備階段的預(yù)審要求、提交議題和材料的時(shí)間要求；匯報(bào)和決策階段的記錄要求、節(jié)奏和內(nèi)容要求；發(fā)布和執(zhí)行階段的紀(jì)要、歸檔和遺留問(wèn)題跟蹤的要求等。
滿足以上原則，可以保證各產(chǎn)品項(xiàng)目決策評(píng)審的有效性和充分性。
4.?IPMT和PDT關(guān)系
?在IPD實(shí)施過(guò)程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊(duì)）和?PDT（Product Development Team，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）是兩個(gè)最主要的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，一般說(shuō)來(lái)也是在IPD體系建立過(guò)程中，最先要建立和建設(shè)的團(tuán)隊(duì)。IPMT是跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)，由各個(gè)功能部門(mén)主管構(gòu)成。PDT是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，由和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)的各個(gè)功能部門(mén)代表構(gòu)成。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)、運(yùn)作中的問(wèn)題前面已經(jīng)述說(shuō)，現(xiàn)將IPMT、功能部門(mén)和PDT的關(guān)系簡(jiǎn)單介紹如下：
2?IPMT通過(guò)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)方式向PDT團(tuán)隊(duì)下達(dá)開(kāi)發(fā)任務(wù)，并在決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行決策（繼續(xù)/停止/重新調(diào)整方向），根據(jù)情況可增加臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn)；
2?PDT團(tuán)隊(duì)在PDT經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，向IPMT匯報(bào)并提供決策和過(guò)程信息；
2?IPMT有義務(wù)協(xié)調(diào)公司功能部門(mén)和其他資源解決PDT運(yùn)作中遇到的技術(shù)和管理問(wèn)題；
2?IPMT對(duì)PDT實(shí)施績(jī)效考核。
1.?任命合格的PDT經(jīng)理
在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)起著非常重要的作用，在PDT運(yùn)作中也是如此。那么，IPMT應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的人來(lái)?yè)?dān)任PDT的項(xiàng)目經(jīng)理呢？在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn) IPD體系運(yùn)行中，尤其在IPD體系推行初期，IPMT往往傾向于選擇技術(shù)最強(qiáng)或者技術(shù)最全面的人擔(dān)任PDT經(jīng)理， 產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因在于：
2?對(duì)IPD模式下產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)特征理解不清。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和工作目的完全不同于功能部門(mén)；
2?對(duì)PDT經(jīng)理的角色職責(zé)及其所需的技能要求理解不清，還是以功能部門(mén)經(jīng)理的要求來(lái)衡量PDT經(jīng)理，功能部門(mén)主管的職責(zé)是構(gòu)建卓越的功能；
2?對(duì)IPD推行初期的艱巨性理解不夠，IPD體系下，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)以一種和以前完全不同的方式進(jìn)行工作，這要求PDT經(jīng)理需要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和資源整合能力，而這些不同于專業(yè)技術(shù)工作，需要特別的技能。
事實(shí)上，PDT是一個(gè)跨功能部門(mén)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，他們?cè)赑DT經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以一種跨功能部門(mén)方式工作，各成員在所有的產(chǎn)品決策中代表本功能部門(mén)作出決策。這要求PDT經(jīng)理和核心組成員有較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。對(duì)PDT經(jīng)理來(lái)講，還需要掌握必要的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，尤其具備相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)意識(shí)，PDT經(jīng)理相當(dāng)于是產(chǎn)品上市前的產(chǎn)品“小總經(jīng)理”。
一味強(qiáng)調(diào)技術(shù)水平，按照技術(shù)能力高低選拔PDT經(jīng)理并不一定利于團(tuán)隊(duì)運(yùn) 作。PDT團(tuán)隊(duì)中有系統(tǒng)工程師（SE）、各個(gè)功能部門(mén)代表，由他們來(lái)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)和各種專項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行把關(guān)。在實(shí)踐中，PDT技術(shù)能力強(qiáng)而管理能力弱，往往反倒對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作不利，這樣的PDT經(jīng)理往往越位進(jìn)行過(guò)細(xì)的技術(shù)指導(dǎo)，影響功能代表的積極性，并且忽略管理者應(yīng)當(dāng)做的事。
在IPD推行的初期，為了保證推行效果，對(duì)PDT經(jīng)理的要求一般為：
2?主要來(lái)自研發(fā)與市場(chǎng)；
2?崗位（職位）等級(jí)要有一定的要求（4A及以上）；
2?被任命前績(jī)效考評(píng)成績(jī)達(dá)到一定要求（B+及以上）；
2?有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)。
2.?給PDT充分授權(quán)
IPMT通過(guò)體系文件、項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、流程等方式對(duì)PDT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了充分授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作：一般情況下，IPMT主要在決策評(píng)審點(diǎn)介入，其余事務(wù)由交給PDT團(tuán)隊(duì)處理。
這樣處理的好處：
2?明確了授權(quán)的范圍，比如計(jì)劃變更在多少范圍內(nèi)PDT成員可以自行決策；
2?選擇公司非關(guān)鍵項(xiàng)目作為IPD試點(diǎn)，對(duì)IPD流程進(jìn)行充分驗(yàn)證。防止因?yàn)轫?xiàng)目出現(xiàn)異常影響公司經(jīng)營(yíng)，給IPMT成員直接介入開(kāi)發(fā)工作提供理由；
2?提拔有能力的員工擔(dān)任PDT項(xiàng)目經(jīng)理，合格項(xiàng)目經(jīng)理的條件上面已經(jīng)討論過(guò)；
2?要求各個(gè)IPMT成員要深入理解IPD體系，明確自己的管理職能。對(duì)適合作PDT經(jīng)理的IPMT成員，也可以發(fā)揮所長(zhǎng)擔(dān)任PDT經(jīng)理。
5.?總? 結(jié)
?IPD提供的是一個(gè)系統(tǒng)的路徑，以及一整套被驗(yàn)證過(guò)的、可落地的方法。首先是商業(yè)常識(shí)和管理常識(shí)的回歸。對(duì)外，一切以用戶為中心、以需求為驅(qū)動(dòng)、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要通過(guò)市場(chǎng)規(guī)劃(MM)、需求管理、投資決策幾個(gè)工具來(lái)落地；對(duì)內(nèi)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、流程和人進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，分層分類，實(shí)現(xiàn)管理的系統(tǒng)化，主要實(shí)踐包括：異步研發(fā)、結(jié)構(gòu)化流程、平臺(tái)化。對(duì)于職業(yè)化程度較高的企業(yè)，大多已經(jīng)做得不錯(cuò)，并隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而持續(xù)改善。到今天為止，華為每年還花費(fèi)數(shù)億美金，聘請(qǐng)世界頂級(jí)咨詢公司和管理專家，幫助其進(jìn)行管理提升，因?yàn)槿A為知道，職業(yè)化和系統(tǒng)化是永無(wú)止境的過(guò)程。而對(duì)于那些靠摸爬滾打成長(zhǎng)起來(lái)的制造企業(yè)，往往管理粗放，職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。因此，IPD往往在很大程度上促進(jìn)了他們的基礎(chǔ)管理建設(shè)，至少是開(kāi)啟了管理提升的意識(shí)。
其次IPD更為重要的一個(gè)部分是其橫向協(xié)作機(jī)制。在傳統(tǒng)的科層制、職能制組織里，硬生生的拉出了一條線索，橫貫所有職能領(lǐng)域，用最靈活、最直接的方式去面對(duì)和響應(yīng)客戶需求。這里面既有端到端流程的打通，也有對(duì)跨領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)的授權(quán)與賦能，同時(shí)在激勵(lì)機(jī)制上做深度變革，讓有追求有創(chuàng)造力的員工能夠圍繞客戶需求追求卓越，徹底釋放企業(yè)的創(chuàng)新活力。這讓所有的大企業(yè)，讓所有規(guī)模還不大就患上了大企業(yè)病的企業(yè)，讓所有希望成為平臺(tái)型組織的企業(yè)，看到了實(shí)實(shí)在在的希望。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，是大多數(shù)大中型企業(yè)要走向規(guī)范化管理必須要解決的問(wèn)題，變革引入IPD流程，是企業(yè)完善產(chǎn)品研發(fā)體系的最佳方式之一。用友每年業(yè)務(wù)都在持續(xù)增長(zhǎng)，組織規(guī)模也越來(lái)越大；為推動(dòng)《用友研發(fā)管理體系V3.0框架》有效運(yùn)作，集團(tuán)已經(jīng)成立IPMT和ITMT，對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品與技術(shù)發(fā)展的總體決策負(fù)責(zé)，以促進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更好地滿足客戶需求，達(dá)成公司商業(yè)目標(biāo)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)公共技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)及其它關(guān)鍵技術(shù)的識(shí)別與抽取，構(gòu)建技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先體系。
