說到制造業(yè)的成本控制，不得不談日本的制造業(yè)的大鱷豐田汽車的第十任社長：以擰干毛巾的最后一滴水著稱的渡邊桑?？催^《地雷戰(zhàn)》這部電影的，對叫渡邊的日本人印象大概是這樣的。
不過這次要說的是豐田公司的前總裁渡邊昭捷，渡邊桑畢業(yè)于日本著名的私立大學(xué)慶應(yīng)大學(xué)（Keio University），1964年進(jìn)入豐田公司，2005年成為豐田第10任社長。
關(guān)于渡邊桑在豐田最有名的段子是他在管理食堂的時候，請了營養(yǎng)專家對員工食堂泔水桶中的剩飯進(jìn)行分析，從而確定哪些食品可以從員工的盒飯中取消。據(jù)說這一做法讓豐田的員工食堂扭虧為盈。
在經(jīng)歷多次晉升后，渡邊于1999年被任命為豐田公司計(jì)劃部總經(jīng)理。從那時開始，渡邊表現(xiàn)出驚人的成本控制才能，他負(fù)責(zé)監(jiān)督名為“CCC21”(21世紀(jì)成本競爭架構(gòu))的成本削減計(jì)劃，目標(biāo)非常瘋狂，要求連續(xù)3年將成本削減的幅度控制在平均30%的水平。然而更加瘋狂的是，目標(biāo)竟然達(dá)成了。CCC21計(jì)劃的本質(zhì)是面向產(chǎn)品材料成本對象的控制方案,思路主要是：
- 減少非標(biāo)零部件的品種數(shù)量,提高標(biāo)準(zhǔn)零部件的品種數(shù)量;
- 讓材料供應(yīng)商的生產(chǎn)盡量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平.
具體做法是把多個零部件組合成標(biāo)準(zhǔn)組件，淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本。比如車門扶手的型號由原來的35種減少到3種，汽車?yán)扔?8個零部件減少到22個。
單純的從壓縮成本來看CCC21計(jì)劃無疑是非常成功的，據(jù)稱此計(jì)劃最終為豐田節(jié)省了100億美元資金。渡邊桑的“擰干毛巾里最后一滴水”的座右銘也被各種企業(yè)管理者當(dāng)作靈丹妙藥去膜拜。不過省錢這種事是非常容易上癮的，用商學(xué)院的術(shù)語叫做成功路徑依賴。CCC21在締造豐田輝煌利潤的同時，也給豐田埋下了衰落的地雷。
以豐田的采購量，每個零件上省下來1毛錢，加起來也是個天文數(shù)字，管理者也因此很容易由此作出“政績”出來?？吹靡姷?strong>績效總是比看不見的情懷要來的實(shí)在，所以眾多管理者對省錢樂此不疲也是可以理解的，渡邊當(dāng)然也不例外。在成功降低了產(chǎn)品成本后，渡邊乘勝追擊，在銷售額和利潤大幅度增加的同時，把利潤基本都投入到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模上去了，員工待遇增加很少（2006年，通用職工平均小時工資為73.26美元，而同在美國設(shè)廠的豐田平均小時工資僅為48美元）。更有甚之，還要求員工“自愿”以義務(wù)勞動的方式為企業(yè)加班。（和天朝某復(fù)轉(zhuǎn)軍人所領(lǐng)導(dǎo)的某通訊企業(yè)很相似吧？）這種方式很大程度上破壞了把公司當(dāng)作家的豐田文化。
但毛巾里面的水，終究是有限的，而無限制的擰下去，不管不顧用戶和員工的感受，不僅僅是后繼發(fā)生的一系列召回門和銷售下滑的導(dǎo)火索，也讓豐田失去了健康發(fā)展的動力。2008年，豐田汽車的產(chǎn)量超過通用汽車成為全球第一大汽車生產(chǎn)商，但與此同時，豐田汽車財(cái)務(wù)狀況一落千丈，出現(xiàn)了49億美金的巨額虧損。在2009年，眾多豐田的老員工跑到豐田總部示威，要求渡邊下臺，迫于壓力，渡邊最終辭職。渡邊的謝幕其實(shí)是傳統(tǒng)制造業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)和極端成本控制成就輝煌的絕唱。此后，則是蘋果、特斯拉和小米等制造業(yè)新貴的時代。
后來豐田董事會請了豐田家族的繼承人豐田章男擔(dān)任社長，隨后經(jīng)過5年不懈的努力，豐田才重新回到了盈利的軌道上。
所謂成也蕭何敗也蕭何，成本殺手渡邊桑最終殺的豐田公司元?dú)獯髠?，是成長的代價(jià)還是大公司的宿命？也許二者都有吧。
