羅森便利店有多牛呢，作為日本便利三巨頭之一，自從2000年品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，是拳打711，腳踢全家，如今全球門店超2萬家，年?duì)I收25000億日元。
上期給大家分享了，711通過將美國便利店模式，進(jìn)行日本本土化改造，一步步成為了，全球最大的便利店品牌。這期給大家解析一下，日本便利店三巨頭之一的羅森，看看這個(gè)入局時(shí)間更晚，同樣是引進(jìn)美國便利店模式，是如何從711手里搶奪市場的。
羅森的崛起經(jīng)歷了四次關(guān)鍵轉(zhuǎn)折
第一階段：大榮從美國引進(jìn)羅森
1973年，日本百貨三巨頭之一的，伊藤洋華堂，把美國711便利店業(yè)態(tài)引進(jìn)日本，在關(guān)東地區(qū)，短短兩年時(shí)間就開到了100多家。
這個(gè)時(shí)候，同為日本百貨三巨頭之一的大榮，看到日本711便利店快速崛起，相比傳統(tǒng)百貨這種典型大店-2000平以上、高選址成本、高供應(yīng)鏈成本、高人員管理成本、高人員復(fù)制成本的業(yè)態(tài)，便利店這種小店-100平左右，選址成本更低、供應(yīng)鏈成本更低、人管管理成本更低、人員復(fù)制成本更低，開店速度更快的業(yè)態(tài)，大榮開始感受到了危機(jī)，為了避免在競爭中落后、并對抗伊藤洋華堂，1975年大榮決定也像伊藤洋華堂一樣，從美國引進(jìn)一個(gè)便利店品牌。因?yàn)?11已經(jīng)和藤洋華堂簽了特許經(jīng)營權(quán)，于是大榮盯上了另一個(gè)美國便利店品牌-羅森，成為第二個(gè)被引進(jìn)日本的美國便利店品牌。
美國羅森是比711成立時(shí)間晚了12年的便利店品牌，711是從賣冰塊起家，羅森是從賣牛奶起家。
1939年美國俄亥俄州有一個(gè)叫羅森的人，主要從事牛奶配送工作，因?yàn)樗呐Ｄ瘫容^新鮮，于是很多人都找他訂購牛奶，羅森一想與其挨家挨戶送牛奶，不如讓人們自己來取牛奶，這樣自己的效率會(huì)更高。就這樣，他開了第一家商店叫“羅森的牛奶屋”，類似咱們國內(nèi)的鮮奶站。
在銷售鮮牛奶的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者還需要去另外一個(gè)地方買雞蛋、熟食，這些購買頻次比較高的食品，羅森就開始慢慢豐富自己的食品品類，形成了以食品為主、日用品為輔的獨(dú)特經(jīng)營業(yè)態(tài)。
相比711這種以售賣冰塊起家，慢慢加入食品、日用品的全場景、全人群便利店，羅森的場景更偏向日常生活，人群以家庭主婦為主。這種差異化的業(yè)態(tài)，讓羅森很快從眾多便利店中脫穎而出。
1959年，羅森被美國食品巨頭，康索利達(dá)蒂食品公司收購，1970年羅森門店達(dá)到700多家。僅次于711。成為美國第二大便利店。1975年大榮與羅森母公司簽訂特許經(jīng)營權(quán)，在關(guān)西地區(qū)開了第一家羅森便利店，與711拉開了近50年斗爭的序幕。
第二階段：跟進(jìn)模仿711
日本羅森剛開始運(yùn)營的時(shí)候，和711一樣，也是照搬美國便利店的商業(yè)模式，很快也面臨了水土不服的大問題。
美國便利店采用的是一個(gè)區(qū)域、一個(gè)門店+美式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)美國土地廣袤，人群居住相對分散，一兩個(gè)便利店就能滿足一個(gè)社區(qū)的需求。因?yàn)榈貜V，所以店與店的間隔也比較遠(yuǎn)， 不過美國的供應(yīng)鏈體系發(fā)展相對成熟，既使店與店之間，間隔比較遠(yuǎn)，也能夠支撐門店的及時(shí)上新，保證門店盈利。
但日本是一個(gè)海島國家，地域小，人群居住非常集中，門店間隔太遠(yuǎn)就失去了便利店的便利性。再加上當(dāng)時(shí)日本零售業(yè)以百貨商場、超市大賣場為主，一般采用單店大規(guī)模采購前置，銷售后置的形式，并沒有適配便利店的物流配送體系。
其次美國人和日本的飲食習(xí)慣也不同，美國人喜歡吃熱狗、披薩，牛排、牛奶，所以美國便利店的主推產(chǎn)品就是熱狗、披薩。美國人上班途中路過便利店，隨手就能買，非常便捷。
以食品起家的羅森在日本很快就遇到了第一個(gè)問題，美式熱狗、披薩這個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在喜歡飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)娜毡静⒉皇軞g迎，銷售受挫，這樣在日本已經(jīng)經(jīng)營兩年，開店100多家的711，就成了羅森的最好的學(xué)習(xí)對象。
羅森開始跟進(jìn)、學(xué)習(xí)711，試著解決經(jīng)營本土化的問題。
711導(dǎo)入飯團(tuán)、便當(dāng)這種日本人喜歡吃的產(chǎn)品，羅森也導(dǎo)入飯團(tuán)、便當(dāng)。
711采用區(qū)域密集開店，小額配送的模式，羅森也采用區(qū)域密集開店，小額配送的模式，讓顧客既能感受到羅森的便利性，又能實(shí)現(xiàn)單店盈利及規(guī)模擴(kuò)張，有效降低營銷、物流成本，提高店鋪員工利用率及品牌認(rèn)知度。
711在店內(nèi)增加ATM機(jī)，增加電費(fèi)，水費(fèi)代繳等服務(wù)，羅森也在店內(nèi)增加ATM機(jī)，添加電費(fèi)，水費(fèi)代繳等服務(wù)來增加便利性。
整個(gè)7、80年代，日本羅森就是在完全追趕、學(xué)習(xí)711.
第三階段：和711開始差異化經(jīng)營
羅森和711差異化的分水嶺發(fā)生在90年代。
到了1990年，日本經(jīng)濟(jì)在泡沫破滅后轉(zhuǎn)向低速增長，大眾消費(fèi)低迷，再加上折扣渠道的興起，整個(gè)便利店行業(yè)增長放緩。
企業(yè)是社會(huì)的器官，是為社會(huì)解決問題的，一個(gè)社會(huì)問題，就是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，一個(gè)巨大的社會(huì)問題，就是一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。
711洞察到日本老齡化突破20%，雙職工家庭超過70%，消費(fèi)者在家做飯的能力退化。沒時(shí)間在家做飯，但是外出就餐成本又很高，因?yàn)槿毡救斯こ杀竞芨?，?dǎo)致餐廳的食物比較貴。看到了這個(gè)社會(huì)問題，711就試著降低人工的參與，用工業(yè)化和機(jī)械化，來降低制作食物的成本，很快711通過規(guī)?；I(yè)化，把食品價(jià)格做到餐廳價(jià)格的一半。比如同一樣一碗面，去餐廳可能要50元，但在711,花20塊錢就能買到。于是711開始由更便利服務(wù)的商業(yè)模式，對標(biāo)市場空間更大的“餐飲市場”轉(zhuǎn)型，711的銷售額迎來了大爆發(fā)。
羅森看到后也立馬采用相同的策略，開始轉(zhuǎn)向餐飲市場。
711當(dāng)時(shí)的餐飲以冷食，快餐為主，羅森除了增加與711相同的餐食之外，還在店內(nèi)增加了油炸鍋，出售油炸食品和熱食，就是這一小小的改變，讓羅森與711形成了差異化競爭，并開始高速增長。
整個(gè)90年代羅森在東京門店就超過了3000家，全國門店超過7000家，成為僅次于711的第二大便利店。
第四階段：更下沉+更特色+熱食+更健康，與711形成錯(cuò)位競爭
到了2001年，市場競爭白熱化，711、全家等競品便利店也開始跟進(jìn)羅森，在店內(nèi)設(shè)置油炸鍋，推出油炸食品，相較于門店更多的711，羅森唯一的差異化競爭優(yōu)勢也消失不見，公司陷入增長停滯，閉店率激增。僅僅2001年，羅森新開的700家店里就有400家倒閉。
這讓羅森意識(shí)到，如果羅森想要生存下來，必須打造品牌獨(dú)特的賣點(diǎn)，與711形成差異化競爭，要不羅森未來只能被711并購。
于是羅森開始重新思考企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要想在日本生存下來，必須和711做差異化，他通過研究發(fā)現(xiàn)，首先，711百分之70的市場在一二線城市。其次，為了規(guī)?；?，711在每個(gè)區(qū)域都提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的商品，為了標(biāo)準(zhǔn)化711就要以冷食，即食產(chǎn)品為主。最后，就像中國人感覺預(yù)制菜不健康一樣，日本人也感覺711這種完全工業(yè)化的食品不夠健康。
接著，羅森開始針對自己的經(jīng)營模式，為了和規(guī)模更大的711錯(cuò)位競爭，開始了自己的戰(zhàn)略大遷徙。
他是怎么做的？
首先，更下沉
避開711深耕且有優(yōu)勢一二線城市，全面轉(zhuǎn)型向下沉市場開店，目前羅森在全國47個(gè)都道府縣開設(shè)門店，三分之二的門店開在下沉市場。
這一改變讓羅森與營收70%在在一二線城市的711形成巨大的市場差異。
其次，更特色
711這種規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，全國門店實(shí)施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
大企業(yè)最強(qiáng)的點(diǎn)，背后就是他最弱的點(diǎn)，全國統(tǒng)一的產(chǎn)品供應(yīng)，背后就是千篇一律，沒有特色。
羅森針對711的弱點(diǎn)，開創(chuàng)了自己獨(dú)有的721管理法，也就是70%標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品+20%當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品+10%由門店根據(jù)當(dāng)?shù)厝诵枨髞矶ㄖ频漠a(chǎn)品。
比如羅森在北海道的門店就使用北海的的大米制作飯團(tuán)、壽司作為主推產(chǎn)品，在關(guān)西就使用關(guān)西的大米制作飯團(tuán)、壽司作為主推產(chǎn)品。
為了做的更有特色，在羅森內(nèi)部，有一項(xiàng)機(jī)制叫做“聽聽你的意見”，任何一個(gè)部門的員工只要根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩舻男枨?，向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎(jiǎng)勵(lì)。這一機(jī)制也讓羅森的產(chǎn)品更有特色，也讓羅森內(nèi)部形成了產(chǎn)品開發(fā)特色化的文化。
只是這樣做，711和全家，也能很快跟進(jìn)自己的產(chǎn)品，羅森開始深化更特色這個(gè)戰(zhàn)略，在全國開始自建農(nóng)場，自己培養(yǎng)種植團(tuán)隊(duì)，目前羅森在全國有12大農(nóng)場，同時(shí)在全國各地區(qū)與當(dāng)?shù)靥厣系霓r(nóng)戶建立長期合作，從源頭上控制原料通過這種搶先控制原材料的方式，讓711難以涉足羅森的特色產(chǎn)品，深化自己的特色，也建立起羅森獨(dú)有的競爭壁壘。
接下來主推熱食
不只在店內(nèi)設(shè)置炸鍋，羅森開始把廚房搬到店內(nèi)。
羅森的Machikado Kitchen 廚房，不僅在店內(nèi)制作手工飯團(tuán)、便當(dāng)、肉餅、炸丸子等產(chǎn)品，就算是三明治、面包這種傳統(tǒng)可以冷食的即食產(chǎn)品，也都在店內(nèi)加熱后再讓消費(fèi)者食用，讓商品24小時(shí)始終保持熱的狀態(tài)。目前熱食已經(jīng)成為羅森最大的特色之一。
更健康
羅森是首個(gè)在便利店行業(yè)，提出了健康化社區(qū)便利店的企業(yè)，直接定義對手，讓消費(fèi)者認(rèn)為其他便利店是不健康的。
提出這個(gè)口號(hào)后，接下來羅森的的食品都以健康為核心。
圍繞健康化，羅森廢除原有的便當(dāng)、飯團(tuán)、面包等產(chǎn)品的供應(yīng)體系，在全國重新整合更健康的供應(yīng)商，投資設(shè)備，把自己的產(chǎn)品做得更健康。
比如便當(dāng)、飯團(tuán)開始使用糙米和胚芽米，大單品“炸雞君”除了使用成本更高的100%國產(chǎn)的嫩雞胸肉外，面粉也改為成本更高的100%國產(chǎn)的小麥粉。
接下來圍繞健康，羅森陸續(xù)推出了一系列自有產(chǎn)品，比如：補(bǔ)充蛋白系列、減脂系列、少鹽系列、補(bǔ)充膳食纖維系列等，進(jìn)一步深化羅森健康的認(rèn)知。
為了打造更健康的產(chǎn)品，羅森開始建立自己的健康標(biāo)準(zhǔn)，所有產(chǎn)品不再添加合成色料、防腐劑、并減少其他食品添加劑的總量，像洗滌劑、化妝品等產(chǎn)品都采用天然材質(zhì)制作，到這這一步，羅森完成了自己全系列產(chǎn)品的健康化改造。
在下沉市場站穩(wěn)腳跟后，羅森開始從下沉市場反攻一二線城市，推出健康羅森子品牌，這個(gè)品牌的門店只出售更健康的產(chǎn)品，這種差異化的門店，迅速讓羅森在711的核心市場，站穩(wěn)了腳步。目前僅羅森自營的10個(gè)健康系列，年銷售就達(dá)到了5000億日元。
依靠這套策略，羅森的營業(yè)額從03年的100億日元，到23年突破至25000億日元，不僅在711的壓制打壓下，生存了下來，更在短短的20年里，獲得了250倍的增長，成為日本便利店三巨頭之一。
他山之石、可以攻玉，羅森作為便利店的后入局者，將美國的商業(yè)模式進(jìn)行完全的日本化，并在頭部企業(yè)規(guī)模化的壓制、競爭下生存并發(fā)展起來，對于中國的零售業(yè)和其他領(lǐng)域的后入局品牌都具有非常大的的借鑒意義。
羅森做完戰(zhàn)略調(diào)整后，為什么卻被一個(gè)后起之秀-全家超越了么？關(guān)注我，下期為你解讀全家的策略！??
