可口可樂和百事可樂，百年競爭的老伙計。戰(zhàn)斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強(qiáng)大壓迫之下的百事可樂，曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到拒絕。
在第二次世界大戰(zhàn)之前百事可樂一直不見起色，盡管在1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分每瓶，是可口可樂價格的一半，卻仍然未能擺脫當(dāng)時的困境，甚至兩度處于破產(chǎn)邊緣。
直至1960年初，可口可樂與百事可樂的市場份額還是5:1的壓倒性局面。而后百事可樂將公司的廣告業(yè)務(wù)交予BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司全權(quán)負(fù)責(zé)。他們通過研究老對手可口可樂的定位：傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂。從而避其鋒芒，確立了“年青人的可樂”這一定位。徹底扭轉(zhuǎn)了近70年的被動的局面。到80年代，百事可樂幾乎與可口可樂的市場份額持平。
這是一個所有商業(yè)案例課必講的經(jīng)典橋段，百事可樂的逆襲也給商界帶來了很大的營銷啟發(fā)：
若想成為市場第二，那么你的戰(zhàn)略應(yīng)由第一決定。強(qiáng)勢之中隱藏著弱勢。對于任何強(qiáng)大的領(lǐng)先公司，居于第二位的公司都有機(jī)會將其攻破，變其優(yōu)勢為劣勢。
百事可樂1960年以前一直試圖通過做的更好來從可口可樂口中搶奪市場份額，結(jié)果一直被動挨打。直到后來放棄變得更好，嘗試不同，才得以扭轉(zhuǎn)競爭格局。
太極中有一套理論叫“借力打力”，將對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為劣勢。百事可樂通過把自己定位成“年輕人的可樂”，成功把可口可樂的經(jīng)典、正宗的定位優(yōu)勢，重新定位為落伍的，老土的可樂。
市場的某類產(chǎn)品的顧客大致可分為兩類：希望購買領(lǐng)先品牌和不想購買領(lǐng)先品牌。而我們的營銷不應(yīng)去與領(lǐng)先者搶奪前者，而應(yīng)該把更多注意力放在那些被領(lǐng)先者忽視的潛在消費(fèi)群體。這樣做的原因主要是：
一、填補(bǔ)市場空缺
任何一個強(qiáng)大的公司，都無法做到在某一品類產(chǎn)品中滿足消費(fèi)者的所有的各方面需求。領(lǐng)導(dǎo)者的品牌優(yōu)勢越明顯，他留給市場的空缺就突出，因為他在不斷發(fā)展的過程中，不斷在培養(yǎng)市場對此類產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣，人們在使用的過程中除了縱向符合產(chǎn)品質(zhì)量需求不斷在提高外，還有橫向的功能、性能等的拓展。而上一篇文章中講到的聚焦定律決定著他們的根本無法快速應(yīng)對這些市場不斷衍生的新需求，這就給了追隨者創(chuàng)造了機(jī)會。
二、節(jié)省更多因競爭帶來的消耗
與領(lǐng)先者的正面競爭是不理智的行為。首先領(lǐng)先者占據(jù)著更多的客戶心智，心智份額決定著市場份額，另外在領(lǐng)先者的優(yōu)勢就是其能力最強(qiáng)的版塊，這樣冒然發(fā)起進(jìn)攻無疑是以卵擊石。
聊完了確立一個精準(zhǔn)的對立定位營銷方案的重要性和必要性。我們在開解析兩個可能會陷入的誤區(qū)：
一、不要忽略產(chǎn)品本身的優(yōu)勢
營銷是對產(chǎn)品性能、特點的一種放大和推廣，而非無中生有。首先要做的就是審視自我的產(chǎn)品特性，建立在產(chǎn)品缺陷上的盲目營銷是會遭受滅頂之災(zāi)的，沒有比消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己被欺騙后果更加嚴(yán)重的營銷災(zāi)難了。
二、不要過于主觀的揣測消費(fèi)者的需求
領(lǐng)先者留給其他市場追隨者的可供對立定位的點往往不止一個，要在其中尋求一個更直觀、空間更大的，否者和可能面領(lǐng)著定位過于狹窄，導(dǎo)致發(fā)展受限。
在市場的競爭中我們不僅要關(guān)注自身產(chǎn)品、市場需求，還需要確立自己的競爭對手，通過剖析競爭對手的市場成功之道，針對性制定屬于自己的營銷定位。
以上關(guān)于商業(yè)“對立定律”的思考，希望能為你帶來一些幫助。
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