整體思想：

本身是英特爾給經(jīng)理人的一些建議。包括經(jīng)理人的任務(wù)，如何開會，規(guī)劃，激勵下屬等。

主要內(nèi)容：

1.問題要在萌芽的時候解決是最省事的。在整個生產(chǎn)流程中要開一些小的窗口做檢測，避免最后才發(fā)現(xiàn)問題，在工作中需要設(shè)立一些關(guān)鍵的節(jié)點進行check。及時發(fā)現(xiàn)問題，每件事都檢測不一定是好事情，但是可以隨機檢驗。

2.要提高產(chǎn)能，最重要的就是提高杠桿率，找出哪些具有高的杠桿。經(jīng)理人的日常是為了產(chǎn)出服務(wù)的，主要是通過收集信息，做出決策，作為下屬學(xué)習(xí)的對象。因此開會時很重要的收集信息的過程，簡短而非正式的談話也是。同時不只是收集信息，同時也是信息的來源。必須告訴下屬目標，優(yōu)先的事項和做事情的方式。最重要的就是決策。有時候只是提供建議，給與提示，把事情或者人引導(dǎo)到你認為對的方向上。

3.對經(jīng)理人來說，最重要的事情，就是會成為別人學(xué)習(xí)的對象，如何行事會成為同事，下屬或者你上司的標桿。言傳不如身教。上班的時候打電話，午餐喝醉酒等都是會起不好的示范作用。

4.經(jīng)理人傳授知識，技能和價值觀給下屬的時候，都是高杠桿率的活動，這些人會把學(xué)到的傳授給其他人。

5.管理工作的藝術(shù)在于如何在看似很重要的活動中，挑出一兩項甚至三項很最重要的，然后全心全意的去做，對他而言留心顧客的抱怨具有極高的杠桿率。對管制來說，需要洞察出哪種抱怨較為嚴重。

6.對授權(quán)人和被授權(quán)人來說兩者必須要有相同的信息基礎(chǔ)，同時開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。就算授權(quán)了還是要負責成敗責任，全程監(jiān)督是保證工作盡如人意的唯一方法。需要要在產(chǎn)品價值較低的時候就進行監(jiān)督。要不定期的抽查。要深入了解所有細節(jié)，就好像在制造流程的最后檢測所有的產(chǎn)品一樣。

7.在下屬提出方案之前，會通過文方案的重要問題，來檢測他是不是真的仔細考慮過。如果回答很有說服力，就會通過此提案。這套技巧讓督查的人不用一一深入細節(jié)便能確保決策的品質(zhì)。

8.經(jīng)理人在排期的時候，需要找出限制步驟，找出非做不可的，然后以它為主導(dǎo)來做規(guī)劃，把其他不重要的活動安插進去，排定一定要在某個時間做的事情，然后把重要不緊急的事情插進去。在超過工作負荷后，必須說不，在一開始發(fā)現(xiàn)某件事做不了的事情就說不很重要，如果接下一件事情到后來沒法交差，結(jié)果還是和開始就說不一樣，甚至更糟糕。

9.在日程表上，需要留一些時間，不要排的太滿。以應(yīng)對不時之需，比如不速之客或者非預(yù)期的電話，避免一天的行程大亂。車少點雖然沒有發(fā)揮功效，但是一當繁忙起來就會變成停車場。

10.有一些存貨，并不著急完成的項目，比如一些用來提高部門長期生產(chǎn)力的項目。如果沒有存貨，經(jīng)理人可能一有空擋，就想去干涉下屬的工作。對經(jīng)理人來說下屬有6-8個是比較合適的，按照一個星期要花半天在一個下屬身上去計算。

11.要把常見的問題歸類，并準備好答案，便能減少處理問題的時間。并且把類似的問題集中一起做，把問題集中到開會的時候再提，就不會向你抱怨了。這樣一來就能減少不少干擾。建立起處理問題的模式，化規(guī)律為不規(guī)律

12.經(jīng)理人最重要的一個部分是提供信息和技術(shù)，并且將行事方法傳授給受他影響或管理的人，必須制定決策或者幫助別人制定決策。必須通過開會實現(xiàn)。一對一開會可以將技能傳授，也可以建議切入問題的方式，下屬也能工作中碰到的問題向上司匯報。開始之前要有一份會議綱要，會促使事先仔細思考提出來討論的議題。重要的是下屬提出問題，讓下屬心煩或者不知如何著手的事，便是會議中要討論的問題。善用時間的經(jīng)理人不必告訴下屬他們的問題，但是他知道怎樣讓下屬將他們的問題告訴他。

13.會議中要記筆記，不是為了看第二遍，而是為了在會議中集中精神，消化并吸收知識，按照邏輯方式分類，有效的吸收知識。馬上寫下來，是一種承諾。也可以跟蹤事情的進展。鼓勵下屬講平時不愿意講的工作問題，是不是對他的績效滿意，碰到挫折，對未來產(chǎn)生懷疑。如果不是見面開會，可以在會后雙方交換筆記。

14.每隔一周，每次時間90分鐘的會，不僅能提升下屬接下來兩周的工作品質(zhì)，還能增進對工作的了解。一對一會議具有較大的杠桿率。

15.部門會議議題讓下屬負責，經(jīng)理人的責任是控制會議不要偏離議題。總結(jié)負責人要提出問題和建議，要激發(fā)討論，以身作則的帶動自由討論，不應(yīng)該先閱讀資料，應(yīng)該在會議中臨場應(yīng)變，防止想好了招數(shù)，大家跟著走。如果一個參加的人不認真，看報紙，打哈欠，還是不來更好沒回削弱提案人的信息，自己也浪費時間。對主席來說，會議改怎么進行，哪些決策需要制定，必須知道。如果不知道想得到什么，就什么也得不到。會議記錄要記錄決策的內(nèi)容和采用的方案，時間越快越好，在忘記開會內(nèi)容之前。要相信，有什么要做，誰負責做以及什么時候做等。

16.一群職位差不多的人開會，需要一個職位較高的人與會，不見得最能干或者最具有專業(yè)知識，但是能控制會議的進行。

17.規(guī)劃是為了明天，在規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：如果有什么事情我今天做了，可以讓明天更好，后者至少讓明天不會更糟。對一個方案說是的時候，也是對其他事情說不，失去了做另外一件事情的機會。

18.做好目標管理，必須回答下面的問題。我想去哪里，如何知道正確的朝著目標前進，需要告訴沿途該驗收的成果。自己目標達成的時候，上司的目標也同時達成。女王向充實財庫，哥倫布向找到通向東方的航路。

19.經(jīng)理人可以用個訓(xùn)話的方式來傳達信息，但是言傳不如身教，最好的方法還是以身作則。如果經(jīng)理人日常行事都按照組織的價值觀和目標，公司里的人自然會有規(guī)可依。

20.人因需求而產(chǎn)生動力，一旦某項需求得到滿足，這項需求就不再是激勵的來源。如果我們希望激勵一直有效，必須先確定下屬仍有一些需求尚未得到滿足。基本生理需求，安全感。歸屬感和認同感，地位與尊重，最后是自我實現(xiàn)。家里不缺錢的人，為什么還要上班，因為需要歸屬感，需要可以和一群喜歡或者相似的人一起工作。某人一下子提拔到副總經(jīng)理，這個是職業(yè)生涯的頂點，一下子失去了動力源，不得不再找其他的需求激勵自己。

21.一旦一個人的激勵是自我實現(xiàn)，工作的動力將不再受限制。其他需求一旦滿足就不再生效，但是自我實現(xiàn)會不斷的激勵著個體向上突破。這個分成精益求精和成就導(dǎo)向型。精益求精對某件事琢磨。如果基本生理需求和安全感得到滿足，金錢的效力會在需求被滿足的時候就停止的，但是如果成為衡量成就的標準，則效力會無邊無界。如果一個人調(diào)薪，關(guān)心的是絕對值，說明還是安全感，如果是相當別人的幅度，說明是自我實現(xiàn)。

22.如果父母或者經(jīng)理人在早期灌輸給孩子或者下屬爭取的行事準則，之后這個孩子做的決策也通常比較符合父母的期望。如果管理風(fēng)格從組織化向旁觀監(jiān)督轉(zhuǎn)變，那么先建立起的共同行事準則及決定優(yōu)先級等，可以讓運作的價值觀達到期望。

23.績效評估是為了提升下屬的績效（1）檢視下屬的技能水平，看看下屬缺乏哪些技能并設(shè)法增強（2）加強激勵力度，好讓已經(jīng)具備適當技能的人，創(chuàng)造出更高的績效。應(yīng)該事先搞清楚對下屬的期望，然后判斷下屬的績效是否合乎期望，如果我們不知道到底要什么，最可能的結(jié)果是什么也得不到。

24.每一個好的老師，都有一個共同的特點；知道學(xué)生到底懂不懂他在講什么，如果學(xué)生不懂，他會再進一步解釋，或者換個角度舉例子。不要躲避學(xué)生的目標，要全神貫注的挺，知道下屬了解意思。有問題的下屬，先是忽視問題，再是否認問題，再是責怪人別，再是承擔責任，再是找出對策。我們應(yīng)該在明日之星上花更多的時間，畢竟公司的成功大部分是這些人的功勞，這些人多花時間，有較高的杠桿率，他們做的好，對整個組織影響更大。

25.評估報告先交給你的下屬，可以找個時間消化吸收一下。然后做下來談的時候，已經(jīng)思想和情緒上做好了準備。會從下屬的績效報告中隨機選100篇仔細閱讀，批閱后有的會重新寫，有的話得到嘉勉。把這個作為重要的事情，讓大家知道。

26.面試中主要考察專業(yè)技能、用專業(yè)技能解決問題的額能力（有什么成就，不僅要看懂多少，要看用的如何）、行與知的差異（從失敗中吸取什么教訓(xùn)，現(xiàn)在遇到什么問題）、工作價值觀（為什么能勝任工作，為什么要錄用你）

27.讓應(yīng)聘者發(fā)問，問的問題就告訴你他對這家公司了解多少，有什么想更加深入了解的，以及他為這次面試做了多少準備。

28.先讓他說個夠，講完事先準備好的那一套說辭后，真正的理由才會顯現(xiàn)。必須通過你的言行然過他知道你對他的重要性，且必須找出真正困擾他的理由。員工想辭職是覺得自己不受重視，沒有讓他的努力得到認同，不過不能在他發(fā)出警示的時候妥善處理，無疑會加深他的既定印象，辭職在所難免。

29.我們不是被你逼的沒辦法了才這么做，這本來就是我們應(yīng)該做的事，你要做讓我們驚覺以前的失誤，即使你不提辭呈，我們應(yīng)該也這么做。必須幫助他辭掉未來的工作。一個是不了解的新公司，一個是現(xiàn)任上司，在公司朝夕相處的同事的承諾，應(yīng)該遠勝于在面試中見過幾次面的未來主管的承諾。別的員工都尊重他的能力，有同樣能力的人把他視為楷模，如果處理辭呈，不是涉及到一個人，涉及到其他下屬的士氣和這個經(jīng)理人對公司承諾的履行。

30.高層經(jīng)理人獎金占了報酬的50%，中層經(jīng)理人是10-25%。是否升遷必須基于個體的績效。唯有如此，大家才會把焦點放在績效上。如果一個人的能力好會提升，會一直向上走，直到他無法勝任，便停在那個位置上了。一個人 能力到了，如果不然他處理更多的工作，接受更大的挑戰(zhàn)，也沒有充分運用公司的人力資源，長此以往，變回退步，他的績效也會退回及格的邊緣。不過能力不夠可以降級，再回收，之后還會成為熱門的晉升候選人。

31.有兩種方法可以提升下屬的績效。增加動力把工作做好，第二是增加能力，開辦培訓(xùn)課。培訓(xùn)必須是由員工楷模的人直接負責，外面來的人雖然好，但是講課的人必須要有可信度和權(quán)威性。培訓(xùn)分為兩種，一個是教新員工工作上的知識，第二類是向老員工教授新的觀念、準則和技術(shù)。

32.培訓(xùn)的時候隨機會用，但是操作起來會很難。要解釋的時候，發(fā)現(xiàn)需要很多背景知識。在培訓(xùn)的時候，收貨最多的是自己，在準備課程過程中應(yīng)對各種問題的解答，各種疑問的厘清，能幫助自己更了解工作，這個事情就極有價值。

感悟：

1.三種模式會同時存在，