? 互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌來襲之際，傳統(tǒng)企業(yè)能否彎道超車，重新成為新時代的執(zhí)牛耳者？

20年后又是一條好漢——這不是癡人說夢，先行者已經(jīng)踏出一片天地。

傳統(tǒng)行業(yè)的人們有著豐富的行業(yè)知識和技能，而且更富吃苦精神和專注力，他們需要學習的是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，如何打破慣性思維的桎梏，重構(gòu)新的商業(yè)模式和價值鏈。

在這個時代，每個人都可以書寫自己的傳奇。這本書，就是告訴你這樣一位堪稱顛覆者的英雄。

? 作 者 簡 介?

宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁。中歐創(chuàng)業(yè)營及湖畔大學一期學員，被譽為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)成功的企業(yè)家。開創(chuàng)獨特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，先后創(chuàng)立10余家裂變公司，創(chuàng)業(yè)成功率100%。裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國際工商學院的經(jīng)典教案和湖畔大學一號案例。

目 錄

第一次裂變——割肉

第二次裂變——換心

第三次裂變——選人

第四次裂變——失控

無邊界組織的實踐

▋ 結(jié)語

精 華 解 讀

第一次裂變——割肉

比強大對手更可怕的事情

你的企業(yè)為什么留不住人？

傳統(tǒng)的私人企業(yè)老板在人事管理上，大多以感情維系為主，小恩小惠為輔。所以私企老板的管理壓力很大，一方面監(jiān)管底下的員工不能偷懶；另一方面盯著所有的人有沒有“叛變”的跡象。最后就可能造成一種結(jié)果，所有的下屬都不太能干，能干的下屬全都辭職當老板去了。

這就是傳統(tǒng)組織遇到的最大問題：如何留住核心人才？或者說用何種方式解決優(yōu)秀人才心里的痛點？這個問題值得我們每一位領(lǐng)導者思考，要知道21世紀最缺的就是人才。

互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)管理的紅色警戒

互聯(lián)網(wǎng)時代，信息越來越趨于對稱。以前老板可以靠信息不對稱約束員工，但現(xiàn)在員工利用互聯(lián)網(wǎng)可以輕易接觸到自己想要的資源，有了更多的選擇，優(yōu)秀人才的離職率與日俱增。

互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)集權(quán)組織的紅色警戒線。創(chuàng)業(yè)員工始終是要創(chuàng)業(yè)的，合伙人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對于企業(yè)，如何建立一套機制來解決現(xiàn)有組織的陣痛，是傳統(tǒng)企業(yè)老板的心聲。

沒有組織機制，未來就沒有保障

任何組織在運行中都必須有一套機制來保障。就像一個國家，制度對國家的強盛比什么都重要。所以說組織一定要建立機制，而且機制要在矛盾出現(xiàn)之前設(shè)立，不能等到出事了再進行補救。例如你的核心員工想要當老板，這很正常，你需要做的就是在他有這個想法之前就準備相應(yīng)的制度，給這種員工機會。一旦他提出離職創(chuàng)業(yè)，一切都晚了，這對公司而言將是一個不可挽回的損失。

那么在今天，老板的個人利益至上失效，怎樣從一個老板變成大家都是老板的轉(zhuǎn)型中讓組織平穩(wěn)過渡呢？芬尼克茲的總裁宗毅為我們提供了解決方法。

芬尼克茲

PHNIX（芬尼克茲）是一家專注熱泵產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及提供綜合節(jié)能解決方案的國際化企業(yè)，其核心理念是致力于人類的可持續(xù)發(fā)展，為子孫后代留下藍天白云。

在中國，PHNIX擁有完整的熱泵產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈。集團下屬有7家熱泵主機及配件工廠，其核心工廠是廣東芬尼克茲節(jié)能設(shè)備公司，它具有強大的產(chǎn)品研發(fā)能力。擁有泳池熱泵、房間采暖熱泵，中央熱水熱泵，特種熱泵等眾多產(chǎn)品線，可向全球高端用戶提供各種綜合節(jié)能解決方案，包括泳池恒溫除濕、房間采暖制冷、家庭及商用中央熱水、工農(nóng)業(yè)冷熱應(yīng)用。

把員工變成合作伙伴

面對傳統(tǒng)企業(yè)的困境，芬尼克茲的總裁宗毅銳意創(chuàng)新、果斷行動。在2005年，芬尼公司生產(chǎn)的泳池熱泵需要重要的配件——鈦管換熱器。按公司以往的做法，成立一個新的車間就可以了，但是宗毅想以此為契機，把所有的“螞蚱”系在一根繩上。

開始裂變

第一步：拋磚引玉

首先，他將公司的6位高管叫在一起開會，讓他們和公司的老板共同出資建立一家新的公司生產(chǎn)鈦管換熱器。因為芬尼作為天使客戶采購新公司生產(chǎn)的配件，提供足量的訂單?？傊?，無論怎么算，新公司都不會賠錢。

第二步：軟硬兼施

通常投資、參股這樣的好事，搶都搶不來，而且還有老板的熱情鼓動，但是，作為一個新生事物，他的6位高管卻是足夠謹慎。沒辦法，宗毅找到其中最薄弱的環(huán)節(jié)進行突破，開始游說產(chǎn)品和技術(shù)口的人，因為他們更懂產(chǎn)品，對市場的信心也足。在他的軟硬兼施下，最后成功說服其中四人投資，成立新的公司。

第三步：“坐地分贓”

新公司成立后的第一年，純利潤就超過100萬元。宗毅決定將紅利的一半分掉，股東投入5萬元的股本，一年后就收回了，這時股東的狀態(tài)就像坐地分贓一樣刺激。所以老板在激勵政策的制訂上一定要比員工期望的多，要么不分，要給就比他想要的更多。這種激勵才能產(chǎn)生足夠勢能，這為大家充分樹立起了信心，以后的裂變創(chuàng)業(yè)一呼百應(yīng)。

第一次的成功，芬尼種下了裂變創(chuàng)業(yè)的因子，自2006年以后每年開一家新公司。這不但形成了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，最大的作用是讓老員工出去創(chuàng)業(yè)獲得更多的收益，騰出位置讓有能力的年輕員工可以上位注入新的活力，所以對企業(yè)、老員工、新員工都有利。

所以，裂變創(chuàng)業(yè)一定要謹記一個原則：只有各方面都得利的時候，組織才會平和地進行新陳代謝。

私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)

裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗是傳統(tǒng)企業(yè)老板對于舍得的理解。如果一個好的產(chǎn)品能賺很多錢，但是分給高管們?nèi)魏我环旨t利都會認為是對老板腰包的一個打劫，那么，這個老板的心態(tài)就是零和博弈。

如果換一個角度想，你的員工要出去創(chuàng)業(yè)，你怎么都留不住，并且他對你的公司了解很清楚。但現(xiàn)在只要你出錢，他就給你一個投資的機會，你沒有任何損失，反而年年拿紅利，這是正和博弈。只有想明白了出發(fā)點不同，才能正確理解自私和取舍。

當下互聯(lián)網(wǎng)社會，草根英雄輩出，每一個人都不甘于人下，創(chuàng)業(yè)之心蠢蠢欲動，此時創(chuàng)造一種新機制，把員工變成合作伙伴是必要的。

第二次裂變——換心

想當蘋果的富士康

渠道是制造業(yè)難以言說的痛

2009年是中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)折點。隨著中國經(jīng)濟進入了低速增長期以及全球經(jīng)濟的不景氣，以外貿(mào)出口為主的制造企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)了大幅下滑。在2009年之后，中國涌現(xiàn)了大批出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)，但是很多都不賺錢，原因是銷售渠道所限。

傳統(tǒng)的線下渠道非常強勢，扣點加欠款；而現(xiàn)在的電子商務(wù)平臺更加強勢，不但結(jié)算模式和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出資購買流量，競價排名，這樣利潤就更少了。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該明白，互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶習慣改變交易方式，并且流量為王，誰能吸引用戶流量誰就是王道。

制造企業(yè)要自己賣產(chǎn)品、做品牌，聽起來就像富士康轉(zhuǎn)型做蘋果一樣讓人覺得不可能。但受累于渠道商的種種限制，芬尼還是決定建立自己的銷售通路。自建渠道在初期雖然費錢、費時、費力，但是一旦建成便是一個自由王國。在新舊時代更替之時，中小企業(yè)才有彎道超車的機會。

互聯(lián)網(wǎng)可以賣一切

如何解決現(xiàn)實困難，自建渠道，自己賣產(chǎn)品、做品牌呢？芬尼公司設(shè)計出理想中的公司模式。這個模式的成立要符合以下四個原則：

1.跨越中間渠道環(huán)節(jié)、直接面向大眾。

2.行業(yè)巨無霸不敢輕易模仿。

3.優(yōu)秀的現(xiàn)金流模式——類金融模式。能夠占用上下游的資金增加周轉(zhuǎn)頻率，讓新公司用極少的自有資金可以運作。

4.創(chuàng)建一個線上、線下協(xié)同的模式。線上吸引流量和成交訂單，線下進行售后服務(wù)和活動體驗。

理想的商業(yè)模式能夠落地的前提是有優(yōu)秀的人才去踐行，但對于制造企業(yè)，最難找的就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型人才。所以如何找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才，并能夠讓他持久地創(chuàng)造價值，成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的一步。

用錢選出德才兼?zhèn)涞目偨?jīng)理

用人民幣投票

中國從事制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最缺的往往不是錢，而是人才。同樣的問題發(fā)生在芬尼身上，怎樣才能找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才？他們想到了一個古老的絕招——用錢來投票！案例：

2010年底，芬尼舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽。為了調(diào)動企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情，公司設(shè)計了一張獨特的選票。一是下決心，二是怎樣把最合適的人選出來，而且要讓全公司全力以赴支持新公司。這張選票的設(shè)計并不復雜：

第一行：你選誰？例如小張；

第二行：你投他多少錢？例如5萬元；

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評選方法：

1.有投資資格的人只能投一票，額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限。

2.員工寫在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%。

3.選民投資的人選與最終競選勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時投資比例需要打折。

4.競選人及競選團隊要申明個人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%以上，自己不投資不得參賽。

5.獲得投資額最大者獲勝。

用人民幣選出來的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?/p>

如果你面臨這樣一張選票，會把錢投給什么樣的人？

第一因素考慮的一定是人品，也就是道德水平。比如，如果某員工在芬尼工作中曾經(jīng)有過污點，收受回扣，這種事情老板不一定知道，但是一定有員工知道。如果該員工參與競選，知情員工不但不會投他，還會把他的劣跡告知其他選民。原因就在于共同利益的導向會讓腐敗暴露，最終讓公司比較廉潔，這就是民主的力量。

第二因素是經(jīng)營能力。

因為最小投資額度不是500元，而是5萬元。員工投錢都是為了盈利，不會因為你人品好就把錢投給你。最后選出來的人，就具備了兩個特征：第一是德，第二是才。只有用人民幣選出來的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?。用錢投票是最理性的選舉方式，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有其他好處：

第一，可以避免賄選和拉票。

第二，讓母公司的骨干員工尤其是管理層用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。

第三，打破論資排輩。

用錢選人好壞很明顯，因為跟個人利益的深度捆綁，會使投票人更加謹慎地對待自己的選票，最后選出的人一定是具有創(chuàng)業(yè)能力的人。

芬尼基本法

華盛頓曾說，我能保證自己做一個好總統(tǒng)，但不能保證以后所有的總統(tǒng)都是好人。

裂變式創(chuàng)業(yè)票選出來的總經(jīng)理就算當時很優(yōu)秀，過幾年落伍了該怎么處理？以前可以撤職，但現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人是大股東，撤起來就不那么容易了。宗毅幾番思慮后，在通讀美國憲法后，決定學習美國人用制度進行接班人的更迭。

所以穩(wěn)定的組織一定是高度制度化的組織，每一步的新陳代謝都有機制保證，體制才是決定組織長期競爭力的保障。

創(chuàng)立人要設(shè)立組織基本法

2014年，芬尼實施基本法，規(guī)定總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆。明確規(guī)定了企業(yè)一把手的位置上，任何人不能在同一個公司連續(xù)任職超過十年，卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其它平臺公司的競選。

頒布此基本法后，芬尼又醞釀了兩個側(cè)翼來配合基本方法的運行。

第一項，準備成立“隔代學習班”。學習的核心理念就是要把低層級的年輕干部或優(yōu)秀員工進行集中培訓，保證大選時有大量的優(yōu)秀的候選人參與競爭，不至于無人可選。

第二項，成立彈劾委員會。委員會由幾名股東擔任，委員會的任務(wù)是監(jiān)控分公司的業(yè)績指標。如果管理團隊在第一年完不成指標，則警告一次，如果連續(xù)兩年完不成指標，就可以申請彈劾總經(jīng)理，由董事會決定是否撤掉總經(jīng)理。

第三次裂變——選人

參加大賽，思考人生

創(chuàng)業(yè)大賽成為公司各種人才展現(xiàn)自己才華的舞臺，通過創(chuàng)業(yè)大賽，相當于對公司的人才做了一次很好的梳理。民主和公平不是企業(yè)追求的選拔結(jié)果，而是通過民主和公平能夠讓企業(yè)不要漏掉一個任何一個可以使用的人才。

競選的過程能讓你看到公司的秘密

組隊

第一，觀察哪些人可以出來擔綱，自愿出來做老大的人是最具有勇氣和魅力的，這是做領(lǐng)導者的前提，不管最后成績?nèi)绾?，他們都值得重點觀察、培養(yǎng)。

第二，在競選時，下屬不會因為你原來位高權(quán)重而跟隨你，很多平時看不到的東西會顯現(xiàn)出來。

搶人

準備競選期間，是允許互相挖墻角的，你會發(fā)現(xiàn)有些人大家都在搶，這說明他具有突出的技能和好的人際關(guān)系。而哪個隊都不想要的人，就需要詳細考察視具體情況而定了。

抉擇

對于隊員，抉擇是很大的挑戰(zhàn)，好幾隊要我，去哪里？這考驗一名員工的眼光和心態(tài)，抉擇是一門藝術(shù)。

案例：

在一次大賽中，某團隊進入決賽，團隊老大主動從未進入決賽的隊中吸納一名成員當自己團隊的老大。因為他非常清楚，團隊贏很關(guān)鍵，但是他自認為沒有這個能力。如果輸了，自己什么也沒有，如果換一個人當老大，要贏了的話，自己最起碼是個副總。

學習

競選前肯定會掀起學習的高潮，例如產(chǎn)品、財務(wù)、營銷等。這解決了傳統(tǒng)企業(yè)組織培訓的一個弱點，因為這時候的學習沒辦法得過且過和自欺欺人，決賽時評委提出的任何一項質(zhì)疑都可能讓臺下的選民失去信心。

換血

裂變式創(chuàng)業(yè)大賽的預賽中，厲害的人一般都在當項目帶頭人，這樣就導致其實每個隊都沒有特別多的頂尖人才，而且每次只有四個隊可以進決賽。這就導致了大量個人能力強，但團隊實力不夠強的人進不了決賽，這對于那些分散在未進入決賽團隊的優(yōu)秀人才就是浪費，于是就有了換血機制。

所謂換血機制即指預賽時每個隊6人，進入決賽的隊伍必須淘汰兩人，然后在輸?shù)舻年犖槔镂?個新人。這個規(guī)則考驗領(lǐng)導者的狠勁兒，另一個方面又能組建最優(yōu)質(zhì)的團隊。

講演

在自媒體時代，團隊的領(lǐng)袖必須有能力站臺。讓自己為企業(yè)代言成為芬尼的一個顯著的特征。

當企業(yè)因為內(nèi)部PK無形中樹立人人想要變得更好的價值觀時，害群之馬和無能之輩會被自動過濾的，所以傳統(tǒng)企業(yè)的老板不要總抱怨自己沒有優(yōu)秀的員工，而是因為你沒有創(chuàng)造一種員工自我迭代和自我驅(qū)動的氛圍。

把團隊與時代綁定

在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有組織的迭代周期變得越來越短，應(yīng)急性戰(zhàn)略的制訂是企業(yè)轉(zhuǎn)型中最重要的組織能力。應(yīng)急性戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營一段時間后，因為環(huán)境發(fā)生變化隨之而變所制定出的策略。

芬尼的激勵機制不但把團隊的利益跟未來的結(jié)果深度綁定，也把團隊跟這個時代綁定了。

不存在能力強但沒有錢投資的人

99%的年輕人沒有投資能力

傳統(tǒng)企業(yè)學習組織裂變通常會遇到一個困惑，公司內(nèi)部雖然有能力很強的員工但就是沒錢投資。但芬尼不這么認為，因為一個優(yōu)秀的員工在正常情況下3-5年攢20萬是綽綽有余的，如果這些錢對年輕人來說是一個天文數(shù)字，要么是這個公司收入很低（收入很低的公司不太適合裂變創(chuàng)業(yè)，因為收入低養(yǎng)不起人才）。要么是這個年輕人不會理財。如果選一個連個人理財都出問題的人當總經(jīng)理，這本身就存在巨大的財務(wù)風險。

最常見的一種情況是這個年輕人要買房，手里的現(xiàn)金被固定資產(chǎn)占用，所以沒有錢投資。其實，通過買房也可以判斷一個年輕人是否具備創(chuàng)業(yè)素質(zhì)和投資能力。成為一個企業(yè)老板的前提是首先要分清什么是資產(chǎn)，什么是負債。資產(chǎn)是能把錢放進你口袋里的東西；負債是把錢從你口袋里取走的東西。

把錢投資在自己身上

年輕人之間財富的差距在于會不會用錢，聰明的年輕人會把錢投資在自己身上，在某個領(lǐng)域當自己的勢能足夠強的時候，所有的金錢、人脈、資源都會主動跟你靠攏。所以，真正具備創(chuàng)業(yè)能力的人一定清楚地知道自己想要什么，在遇到機會時，早已準備好。

創(chuàng)業(yè)型員工招聘的秘密

老板必須親自招人

今天企業(yè)怎么選人？主動、創(chuàng)意、理想、胸懷、口才、多才多藝是企業(yè)要考核的能力，那些不被正統(tǒng)教育重視的能力往往才是關(guān)鍵，這個時代就看誰混搭得漂亮。所以芬尼對人才的選拔特別重視，老板會親自抓。要知道老板親自到學校去招人會讓學生感受到這個企業(yè)比一般公司更注重人才。而且，宗毅在臺上做裂變式創(chuàng)業(yè)分享的時候，那些胸懷創(chuàng)業(yè)夢想的學生聽完演講后都會遞上簡歷，真正想要做大事的人相對于金錢更看重機會。

成功是因為千里挑一

宗毅每年在高校至少要做十場演講，每一場的人數(shù)大概是1000左右，聽完演講后至少有一半的人會遞上求職簡歷，從中選出20名優(yōu)秀人才進入公司，三個月試用期過后淘汰一半。剩下的10人同其它9場通過的90人在三年后參加裂變大賽，最終只有一人勝出。

企業(yè)要想選出優(yōu)秀的人才，基數(shù)就要足夠大。就像漏斗一樣，粗口要足夠大，選擇的余地才能廣，細口要足夠小，才能把劣質(zhì)的過濾掉挑出最頂尖的人才。

創(chuàng)建一個有信念的企業(yè)

信仰不一樣，結(jié)果也不一樣，這也適用于企業(yè)組織。讓員工知道這是一份事業(yè)，不是一份工作，只有創(chuàng)造一種信念，讓員工圍繞著共同信念緊緊地聚在一起，才能讓團隊無堅不摧。

一個有信念的企業(yè)要具備幾個特點：

1.共同的利益關(guān)系。芬尼用核心員工在各個公司交叉持股的方式打造了一個利益共同體。

2.超越小我的社會責任心。一個只會賺錢的企業(yè)是不能長久的。

3.領(lǐng)袖的人格魅力。任何一個組織都需要領(lǐng)袖，如果沒有一個核心人物，組織的凝聚力永遠沒有辦法聚集。

第四次裂變——失控

好產(chǎn)品要從組織架構(gòu)開始設(shè)計

組織存在決定業(yè)務(wù)模式

佛經(jīng)里有一句話叫作“眾生畏果，菩薩畏因”。在商業(yè)中，“因”就是組織，“果”就是產(chǎn)品。產(chǎn)品銷路不暢，更多是組織架構(gòu)沒有設(shè)計好，內(nèi)部利益分割不夠清晰，因而就不可能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。組織的目的是要為了匹配客戶的需求，因為一種組織形態(tài)只能對應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式。例如，你想做電商，就一定要使用年輕人，因為網(wǎng)上購物超過95%的都是年輕人。

所以聰明的創(chuàng)業(yè)者一定要解決好人和組織的問題，只要人對了，后面的事情都是事半功倍。

舊城慢慢改造，新城拔地而起

人老了就會死，這是自然法則，沒有人可以違背。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定是裂變成獨立的組織，用新的組織做新的事情。為什么是獨立組織呢？有兩個原因：

第一，如果不裂變組織，你會動了既得利益者的蛋糕。因為老企業(yè)已經(jīng)形成了既定的利益格局，如果不分開，必然受到舊勢力的阻礙。所以，一定是新企業(yè)做新的事情，老企業(yè)暫時維持不變，等新的企業(yè)有了成績，讓老企業(yè)羨慕，從外部推動老企業(yè)轉(zhuǎn)型，最后形成內(nèi)部競爭格局。

第二，只有獨立組織才有獨立的人格。如果一人身兼兩個職位，這樣看起來節(jié)省了人力，但是推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是硬傷。除了一個人的精力有限、分身乏術(shù)、不能聚焦之外，最重要的是因為他在新的職位會想著自己原有的工作，通常情況下會保護原有工作的利益，而對新工作懈怠。

共享經(jīng)濟中商業(yè)模式的創(chuàng)新

這是一個共享經(jīng)濟時代，Uber給了我們啟示，我們努力復制這個時代的偉大發(fā)明，只需共享，何須擁有。

共享經(jīng)濟切入O2O的痛

杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》提到：“這是物聯(lián)網(wǎng)，合作共贏的經(jīng)濟時代?！绷氵呺H成本、協(xié)同共享將會給主導人類生產(chǎn)發(fā)展的經(jīng)濟模式帶來顛覆性轉(zhuǎn)變。

共享經(jīng)濟存在的基礎(chǔ)是過剩和盈余，在中國已經(jīng)出現(xiàn)大量的盈余，勞動力過剩、產(chǎn)能過剩、實體店面過剩，所以共享經(jīng)濟是大勢所趨。而芬尼當時的O2O模式與共享經(jīng)濟是相背離的，它讓本可以零成本的共享推廣變成了一個租金昂貴的實體店鋪。

Uber模式的復制

2015年，芬尼裂變團隊推出了中央供暖系統(tǒng)。為了避開O2O的老路，新團隊開辟了新的模式完全繞過O2O模式。

因為產(chǎn)品的特殊性，展示的需求很強，所以芬尼團隊設(shè)計了一個全新的模式：發(fā)展天使用戶，讓房子成為體驗店，讓用戶成為粉絲+銷售員。

當每個城市都有了一部分種子用戶后，芬尼團隊推出的APP就會發(fā)揮作用，像Uber等打車軟件一樣，打開搜索地圖，附近的芬尼供暖使用家庭就會全部顯示出來，你可以選擇預約參觀。對于天使用戶來說，跟專車司機沒有任何區(qū)別，根據(jù)自己的情況可以搶單也可以不搶單。

這個模式發(fā)展到最后，任何用戶想購買芬尼的采暖設(shè)備，只要打開APP，總有一家體驗展示店在你身邊。

共享模式的創(chuàng)新

芬尼能夠讓Uber模式在采暖產(chǎn)品中順利實施依托于兩個重要的邏輯：

第一，大量盈余帶來的共享。

第二，移動互聯(lián)網(wǎng)改變了連接方式，讓直銷常態(tài)化，讓同一維度的人可以彼此交互。

我們已經(jīng)進入了一個共享經(jīng)濟時代，數(shù)十億和數(shù)百萬組織連接到物聯(lián)網(wǎng)，從而使人類能以一種從前無法想象的方式，在全球協(xié)同共享中分享其經(jīng)濟生活。

組織為什么要失控？

自組織具備互聯(lián)網(wǎng)基因

互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造了一個詞匯叫自組織，它指的是一個平臺組織里每個個體之間總是為了獲得某種組織資源和組織認同而相互競爭又共存合作，競爭個體之間的合作是松散的。

芬尼設(shè)計的組織平臺內(nèi)部的每一家公司都是獨立核算，公司之間的業(yè)務(wù)往來也是經(jīng)過對公賬戶。平臺組織就是一個生態(tài)系統(tǒng)，只有每一家公司的相對獨立才能讓企業(yè)內(nèi)部之間保持良性競爭，只有自發(fā)的合作才是真正的自組織。

企業(yè)為什么一定要裂變？如果企業(yè)老板愿意操心，只想埋頭經(jīng)營一家公司可以不需要裂變。但是組織裂變可以讓企業(yè)老板騰出時間和精力進行戰(zhàn)略設(shè)計，企業(yè)也會迅速擴張。

讓組織具備進化性

進化能不斷適應(yīng)環(huán)境的要求，進化能讓我們不斷超越自身，但對企業(yè)領(lǐng)導者來說，進化的潛在代價有可能就是失控，但事實上放棄某些控制只不過是為了更好地利用它。

誰具有靈活的外在表現(xiàn)形式，誰就能獲得回報——這正是進化的精髓所在。一副能適應(yīng)環(huán)境的軀體，顯然要比一副刻板僵硬的軀體更具優(yōu)勢。

突破企業(yè)邊界

傳統(tǒng)組織，為了安全和控制，外部設(shè)置界限，使資源封閉在企業(yè)內(nèi)部；公司內(nèi)部設(shè)有科層和分工，讓專人干專事，便于內(nèi)部管理。傳統(tǒng)組織向互聯(lián)網(wǎng)世界遷徙，首先要打破組織的界限。芬尼是怎樣做的呢？

職位無邊界：平等與民主的滋生地

芬尼在公司內(nèi)部組織過“扯淡大會”，這是芬尼最高級別的戰(zhàn)略會議，參與這個會議的人員都是具有創(chuàng)新能力和思維活躍的年輕員工和粉絲，而不是公司的領(lǐng)導層。這個會議有幾個特點：討論議題分階段、多批次。6個小時討論的議題超過20個。20件事情集中在一個時間段打包討論，然后落地執(zhí)行，既實現(xiàn)了決策過程的扁平化，又可以集中執(zhí)行和追蹤，通過參與感派生了多維的組織人才。

在一個開放的平臺進行多維度的思考，分階段決策多個小問題的時候，這本身就是一種路徑優(yōu)化，也是一種群體智慧的單點突破。

地域無邊界：年輕員工會愛上公司

對于年輕員工的管理首先要讓工作變得好玩，因為他們已經(jīng)脫離了物質(zhì)匱乏的時代，大多數(shù)人并不會因為錢而就范，但如果讓他們在工作中玩起來就會不一樣。

人員無邊界：產(chǎn)生更多的粉絲

芬尼在公司內(nèi)部舉辦的所有活動都是對外開放的，每一活動都會吸引很多粉絲參與，這樣就增加了企業(yè)的曝光率，也是對企業(yè)的宣傳，只要選擇開放，粉絲就會自動擴散，并產(chǎn)生更多粉絲。

企業(yè)無邊界：創(chuàng)辦超級幼兒園

芬尼在2015年P(guān)K出第一任幼兒園園長，一家實體企業(yè)為什么要辦幼兒園呢？

1.福利比收入更重要，芬尼要解決員工的后顧之憂。

社群時代，內(nèi)容為王，提高芬尼的曝光量、美譽度。

2.教育是全民糾結(jié)的熱點，幼兒教育擁有最大的受眾，并且是足夠痛的社會痛點。

3.一個開放的、多樣性的、民主性的組織就是一個柔性組織，他能夠最大化地適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性。組織的目的不是為了存在，而是為了讓“生命”更好地活著。

無邊界組織的實踐

瘋狂的特斯拉

2014年，芬尼總裁宗毅駕特斯拉20天穿越5750公里行程，沿途布局16個城市據(jù)點，共捐建20個充電樁，從北京到廣州的充電之路全線打通，舉辦了6場大型公益演講。引起媒體瘋狂報道，將一場公益上升到巨大的新聞事件。

企業(yè)家要學會社會化營銷

在互聯(lián)網(wǎng)時代，“高大上”和“偉光正”的宣傳已經(jīng)不奏效了，新時代需要口碑相傳的社會化營銷。

1.充分利用口碑

特斯拉和小米一樣在傳統(tǒng)媒體上的經(jīng)費投入是0，也沒有任何關(guān)于傳統(tǒng)廣告渠道的挖掘。

傳播的關(guān)鍵點是靠口碑，尤其是早期采用者在社交網(wǎng)絡(luò)上面的分享，利用口碑形成動力。只有大家足夠熱愛，才會形成口碑。當你或者你的作品深受粉絲的愛戴，奇跡就會產(chǎn)生。

2.創(chuàng)始人的自媒體化

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)始人的自媒體化在于給用戶提供真誠的溫度感、真實的能量，即使展現(xiàn)的這一面不是百分之百的完美。

3.找到流量入口

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的標志之一是從以商品為中心到以用戶為中心，用戶成為最重要的資產(chǎn)和變現(xiàn)的基礎(chǔ)。從經(jīng)營實物到經(jīng)營用戶，實物是手段，用戶才是資產(chǎn)。如何獲取有價值的用戶和傳播資源，最重要的就是找到流量入口。例如，宗毅在打通南北充電之路這件事情本身是入口，他做對了兩件事情。第一，通過社群傳播，互聯(lián)網(wǎng)的力量幫助他完成了充電之路并放大了整個事件。第二，連接到了關(guān)鍵節(jié)點。當充電之路行進到武漢時，宗毅和羅振宇在華中科技大學進行了一場4500人的大型演講。

打通南北充電之路后，公益的感召力引來了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)家的圍觀，但真正吸引這些企業(yè)老板的是裂變式創(chuàng)業(yè)，所以宗毅這個人就變成了流量的入口，他做的每一件事都不斷釋放著新聞點。

互聯(lián)網(wǎng)大篷車

宗毅和易寶支付的余晨在2014年發(fā)起了“互聯(lián)網(wǎng)大篷車東南行”的公益活動。行程4700公里，路經(jīng)13個城市，做了8場大型公益演講。

帶著私心做公益

宗毅認為，雷鋒是特定時代的特定人物，這個時代的公益要想長久就必須設(shè)計一個商業(yè)模式，讓各方都有收益，形成示范效應(yīng)，帶動他人跟進，帶著私心做公益才是可持續(xù)的公益。

“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”的使命，首先是為了改變中國的能源結(jié)構(gòu)，推動全新的充電模式，還中國一片藍天白云。其次是講述變革和未來，推動傳統(tǒng)企業(yè)變革、記錄時代大變遷。

宗毅的私心，首先是培訓員工。芬尼每一位參與的員工都發(fā)生了變化，他們第一次感受到不帶著任何利益目的性去做一件事能夠吸引這么巨大的正能量。整個活動過程都在提升年輕人的策劃和執(zhí)行能力。其次，這也是企業(yè)宣傳的吸引模式。

因為打通南北充電之路和互聯(lián)網(wǎng)大篷車等公益活動，芬尼的企業(yè)形象在社會上變得很正面，企業(yè)的知名度和美譽度也得到有效提升。

結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都渴望秘籍在手，獨步天下，而裂變式創(chuàng)業(yè)看上去有可能成為這個時代的《九陰真經(jīng)》！看上去足夠的美好：留住想創(chuàng)業(yè)的人，利用他們裂變新企業(yè)，變成新的搖錢樹，哇，宗毅能做到的，我們?yōu)槭裁床荒苣兀?/p>

這是個好問題，拜時代的福，你也不用黑師父、挖古墓，就能得到這么一份真實的武林秘籍，但這不僅需要你下定決心，有自宮般的勇氣，而且還要足夠的勤奮、篤定、徹悟！

不是有句話叫“條條大道通羅馬”，當然更重要的是這句“羅馬不是一天建成的”！