2017-05-26 ?人人合伙? ? ? 王坤（坤哥）? 日更98篇
案例：
這是一個一手、真實的案例。團隊A創(chuàng)建于2003年下半年，2004年正式運營，至2007年，團隊10人。工作內(nèi)容和流程是：采購化纖，采用自有專利，外協(xié)加工成紗線，銷售給織布廠或服裝公司。2004—2007年四年來，團隊業(yè)績一直在1500—2000萬元徘徊，整體一直處于虧損狀態(tài)，整個團隊士氣低落，人心不穩(wěn)，負面情緒多。
經(jīng)對團隊診斷分析后，按現(xiàn)有團隊的配置和經(jīng)營，盈虧平衡點在2300—2500萬元。認為經(jīng)營有了一定的基礎，如合理去除績效的阻礙，突破績效提升的瓶頸，則團隊績效可迅速提升。
2007年11、12月，著手對團隊進行績效提升改造。人員沒增沒減，一直還是10人，但績效快速提升。2008年，在全行業(yè)、全社會面臨金融危機的大背景下，逆勢增長，銷售收入4500萬元，2009年6000萬元，2010年8000萬元，2011年1.1億元。
團隊績效提升巨大，個人收入倍增，組織、團隊、個人三方共贏！
分析：
人還是原來的10個人，績效相差卻是如此之大，差距在于找到影響提升績效的關(guān)鍵因素，對癥下藥。
績效不好，管理者，尤其是一些老板，首先認為是人不行，能力不行，或態(tài)度有問題，所以，往往是先“修理”人，或訓人，或培訓，或換人。其實，績效不佳，往往不是人的問題，或者說最主要的不是人的問題。
國際績效大師托馬斯·吉爾伯特提出的績效分析模型中，他說在一個組織中，有兩類因素影響績效：一個是環(huán)境，一個是個體。其中，環(huán)境對績效的影響占75%，包括信息（35%）、資源（26%）、激勵（14%）；個體占25%，包括知識（11%）、技能（8%）、動機（6%），如下圖。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?吉爾伯特的績效分析模型
回到開始的案例，當初采取的績效提升措施正驗正了績效分析模型。
一、信息
1.我們通過對流程的梳理，清晰定義了團隊10個人的角色、職責和績效期望。
明確10人和各自角色、隸屬關(guān)系、職責、權(quán)限。同時，明確績效期望，最低盈虧平衡，如2008年團隊再虧損，則解決整體團隊；銷售收入3000萬元以上、凈利潤50萬元以上，才實際累進制發(fā)放年終獎。
2.清晰定義相差的流程和工作流程指導
從大的流程分為前后兩端，前端為采購、外協(xié)加工，后端為推廣和銷售，各設一名副經(jīng)理負全責，并指出流程效率的考核指標，如庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、加工天數(shù)、回款率、資金占用等。
3.明確團隊的績效反饋機制
團隊成員每周反饋總結(jié)，團隊負責人每月經(jīng)營總結(jié)會。團隊完全獨立核算，前后端獨立核算到小組，業(yè)務員獨立核算到人，每月核算，季度結(jié)算。
二、資源
年初預算，明確團隊所需的工具、資金、時間和物資，包括所需要的支持和信息資源等。為提高效率，配備一輛轎車和一輛小貨車，費用結(jié)算到團隊。資金月息1%，按占用時間核算資金成本。包括供應商資源、大客戶資源，需要公司老板、高管出面的，只要提前一周提出，一般都予滿足。
三、激勵
給績效合約和經(jīng)營目標責任書的方式，分別與8名員工、2名副經(jīng)理明確責權(quán)利，把個人利益、團隊利益與團隊績效相掛勾。在分配比例，按三三三制原則，1 /3利潤分配給團隊、1 /3利潤用作下一年發(fā)展資金、1 /3利潤分紅給公司。
從實操來看，這三個環(huán)境因素解決了，團隊環(huán)境好了，個人有動力了，個人動機自然正向，個人會根據(jù)工作需要主動去提升知識和技能。公司只要順其所需，提供支持和資源即可。
2008、2009、2010三年實施下來，整體團隊氛圍良好，工作高度自覺，配合默契，也沒人計較加不加班、有沒有加班費等瑣事?？冃?，團隊從原來的連年虧損，到2010年銷售8000萬、利潤1000萬，而兩個負責人的年終獎拿到幾十萬。
總結(jié)：
1.影響團隊績效的因素是多方面的，其中環(huán)境因素影響更大。別總是找人的因素，別總在培訓上花錢、下功夫。
2.團隊績效提升的關(guān)鍵是按找出當下前三位的因素，對癥下藥。
3.激勵很重要，但信息共享是對績效影響最大、最節(jié)約成本的因素，而資源是基礎因素。只有激勵，就如同路不好、系統(tǒng)不行，光加油，車也跑不起來。
最后，以人為本，優(yōu)化環(huán)境，團隊績效提升水到渠成。
