全面預(yù)算管理形成于上個世紀(jì)20年代的美國。在GE、杜邦、GM公司產(chǎn)生后，很快就成為了世界500強(qiáng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)也早已開始了自己的預(yù)算管理工作，其中預(yù)算編制體系和審核體系相對比較健全的是大型國有企業(yè)，其次是國內(nèi)民營上市公司，另外，還有相當(dāng)多的企業(yè)，處于預(yù)算管理的起步階段。在這些預(yù)算管理剛剛起步的公司中，大型、多元化的集團(tuán)公司又是一個典型的代表，下文以某多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)為例，簡析管理層級復(fù)雜的大型集團(tuán)企業(yè)，遇到預(yù)算管控問題時的應(yīng)對方法。

常見問題一：集團(tuán)企業(yè)及下屬公司，業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，如何戰(zhàn)略整合，實(shí)現(xiàn)“聯(lián)合艦隊”的齊頭發(fā)展？

上海某集團(tuán)是一家多元化的集團(tuán)公司，公司的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)、實(shí)業(yè)投資、金融服務(wù)等多個領(lǐng)域。業(yè)務(wù)范圍的多元化、各個子公司的分散化以及發(fā)展的不均衡化，進(jìn)一步加大了集團(tuán)管理的難度。

解決方案：

首先，理清集團(tuán)的管控思路，例如集團(tuán)的管理模式、管理目標(biāo)是什么；其次，抓住集團(tuán)的管理重點(diǎn)，集團(tuán)各個板塊的發(fā)展是不均衡的，要理清各個業(yè)務(wù)板塊所占的權(quán)重比，才能實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)循環(huán)協(xié)調(diào)的發(fā)展；最后，通過全面預(yù)算管控，逐步提升集團(tuán)風(fēng)險管控和盈利能力。

常見問題二：如何加強(qiáng)資金管控，優(yōu)化資源配置和資金使用效率？

以集團(tuán)旗下的開發(fā)公司和子公司管理為例。地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，需要投入了大量的資金、人力、物力，項目預(yù)算的管控問題也日益突出。

解決方案：

以上在項目過程中遇到的種種問題，都可以歸結(jié)為企業(yè)全面預(yù)算管理的問題。特別是在預(yù)算管控方面起步較晚的多元化的、管理層級較復(fù)雜的大型集團(tuán)企業(yè)，面臨的問題尤甚。但也正是因為種種問題，使集團(tuán)的管理層更加意識到實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性，這也正是富策科技與該集團(tuán)展開合作的契機(jī)。

富策科技針對地產(chǎn)項目開發(fā)所遇到的管控瓶頸，進(jìn)行了一系列的調(diào)研，提出了一套從咨詢到落地的解決方案。富策科技從業(yè)十余年行業(yè)經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊，提供了具有前瞻性的咨詢服務(wù)，通過自主研發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)解決了整個集團(tuán)的預(yù)算管控的問題。在項目進(jìn)行方面，規(guī)范流程，使其有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；在項目管控方面，實(shí)施有計劃的管控；提高了預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，控制在合理的范圍之內(nèi)。

很多大型多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)模塊分散，全面預(yù)算管控經(jīng)驗不足，往往面臨著許多類似的問題，對此，一個既有全局性又有針對性的全面預(yù)算管理解決方案就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理不僅能解決企業(yè)在項目中遇到的管控問題，節(jié)省預(yù)算的資金，更為重要的是，可以規(guī)避企業(yè)在發(fā)展中可能遇到的危機(jī)，降低管控中存在的風(fēng)險，有利于企業(yè)對未來整體戰(zhàn)略的把控，也是企業(yè)得以長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。上海某集團(tuán)正是充分意識到這一點(diǎn)，及時實(shí)施了全面預(yù)算管理解決方案，在節(jié)省了各方面的資源、提高了管控能力、降低了風(fēng)險的同時，更走在行業(yè)的前列，做出了更具前瞻性和戰(zhàn)略性的規(guī)劃。