這段時(shí)間在做一個(gè)需求方案，今天算是方案思路定了。回頭一看，這方案最初想用假數(shù)據(jù)+真頁面去設(shè)計(jì)，但討論到最后，就變成了一張張靜態(tài)圖……本來我還想爭取一下，但同事一句說服了我：這東西做上去，還真不知道有多人用，如果用最初的方案，開發(fā)得麻煩死，而且肯定會(huì)有隱藏的坑……
以前PM是提需求方，自己是接需求方，而且大家不屬于一個(gè)部門，因此接需求方的一種心態(tài)傾向是：“只要是我拿出來的東西，就必須是最好的，至少也是80分的水平”，因?yàn)椋敵龅臇|西差了，會(huì)影響部門的面子和影響力，領(lǐng)導(dǎo)最后回頭看你工作輸出的時(shí)候，也不會(huì)把那些妥協(xié)的理由，聽得進(jìn)去，也可能會(huì)反問，你為什么不去反向推動(dòng)？……所以，經(jīng)常會(huì)看到的是需求方，大多是PM，和接需求方，比如設(shè)計(jì)師，RD，測(cè)試等互相處于一種敵對(duì)的狀態(tài)。另外，如果，你真的要保證輸出質(zhì)量，又要保證滿足需求方的時(shí)間預(yù)期，那就只有一個(gè)字——加班。
而現(xiàn)在，我就是需求方，我的心態(tài)確實(shí)在發(fā)生變化。我關(guān)注的點(diǎn)，
不是一個(gè)拿的出手，看上去不錯(cuò)，優(yōu)雅的，很好的，最好的方案。
而是根據(jù)不同的時(shí)間段，提出正確的方案，并且把這件事情推動(dòng)下去。
回想一下，我當(dāng)前這個(gè)需求，算是一個(gè)“0到1”。之前的產(chǎn)品上，并沒有做個(gè)類似的功能，以前替代這個(gè)功能的是運(yùn)營人員。因此可判斷，這個(gè)需求功能是屬于KANO模型中的預(yù)期功能，面對(duì)預(yù)期功能的策略是挑性價(jià)比高的功能來做。另外，這個(gè)功能上線之后，還存在成為一個(gè)無影響功能的風(fēng)險(xiǎn)，因此更加需要低成本的驗(yàn)證其有效性。
另外，我們內(nèi)部討論這個(gè)功能的過程，真的是MVP的那個(gè)段子說的一樣
不是追求一分不能增，而是追求一分不能減少。
總結(jié)，判斷一個(gè)功能和產(chǎn)品需要朝著多少分優(yōu)化，不要用接需求方的思維，朝著最好的方向前進(jìn)，而是要問自己這幾個(gè)問題：
這個(gè)功能是01，12，2~3……？
這個(gè)功能屬于KNANO模型那一類？
如果這個(gè)功能屬于比較初級(jí)的階段，且預(yù)估屬于KANO模型中，預(yù)期功能或亮點(diǎn)功能，方案設(shè)計(jì)時(shí)，就應(yīng)該考慮性價(jià)比，小步快跑，速度驗(yàn)證，力求一分不能減少！
最后引用前公司大佬的一句話，表達(dá)一下另一個(gè)延伸感受：
不是用戶體驗(yàn)好，用的人才多，而是用的人多，用戶體驗(yàn)才好。
這背后邏輯是，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品用的人多了，資源才會(huì)向它傾斜，它的體驗(yàn)也會(huì)越來越來好。
