? ? ? 似乎工作之后做任何事情，都會(huì)涉及到審批。天天畫審批流程的我們，如何去理解“審批”呢，下面是劉寶紅老師老師在《供應(yīng)鏈管理高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》這本書中對(duì)審批流程的講解，希望能給你帶來(lái)幫助。
? ? ? 走流程可以說(shuō)是必要之惡，大家都恨它，但不走又不行。而流程中最慢的就是審批，審批者多為管理層或關(guān)鍵技術(shù)、財(cái)務(wù)人員，這些人平時(shí)要么開會(huì)，要么出差，遲遲找不到人簽字，流程的速度就這樣降下來(lái)了。
? ? 那為什么要審批？從企業(yè)角度來(lái)講，審批可不是管理層證明其存在價(jià)值之所在。審批是因?yàn)閷徟呖梢宰龈玫臎Q策，要么是他們經(jīng)驗(yàn)豐富，知道一些員工不知道的信息；要么是他們層次高，接觸一些員工不知道的信息?？梢哉f(shuō)，審批是由經(jīng)驗(yàn)去彌補(bǔ)系統(tǒng)知識(shí)的不足。越是管理粗放的公司，各種審批越多，就是因?yàn)楦嗟男畔?chǔ)存在人的腦袋里，而不是固化在系統(tǒng)里。所以說(shuō)，解決方案之一就是信息化，讓這些信息更多地儲(chǔ)存在信息系統(tǒng)里，這樣員工就可以更容易拿到，做出同樣高質(zhì)量的決策。信息化、數(shù)據(jù)化，比如這幾年熱門的大數(shù)據(jù)，就是公司在這個(gè)方面的嘗試。
? 如果你比較北美與本土企業(yè)，一大區(qū)別就是信息化水平。在北美企業(yè)，特別是建制完善的大企業(yè)，信息系統(tǒng)一般較完善，更多的信息儲(chǔ)存在系統(tǒng)里，新員工可以通過(guò)了解系統(tǒng)里的信息，很快上手工作。這從一定程度上降低了對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴。相反，經(jīng)濟(jì)越落后，信息系統(tǒng)建設(shè)越落后，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的依賴就越高。這也部分解釋了為什么，在古代，職業(yè)是祖輩相傳，一輩子的積累還不夠，得幾代人的積累才行；在近現(xiàn)代，職業(yè)是終身職業(yè)；而現(xiàn)在，人們一輩子不換幾個(gè)工作，好像就不合理。這在某些政界也是，表現(xiàn)為信息化水平越高，執(zhí)政者的年齡越輕克林頓46歲成為美國(guó)總統(tǒng)，奧巴馬47歲成為美國(guó)總統(tǒng)。在我看來(lái)，倒不是克林頓和奧巴馬有多么年輕有為，而是因?yàn)樵谟⒚腊l(fā)達(dá)國(guó)家，更多的信息是固化在系統(tǒng)里（這里不但包括信息系統(tǒng)，而且包括智囊團(tuán)隊(duì)等），對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)依賴較低。同理，這也是為什么新興公司，比如互聯(lián)網(wǎng)公司，管理層普遍都比傳統(tǒng)行業(yè)年輕。這也是長(zhǎng)老會(huì)一類的組織在現(xiàn)代社會(huì)不再存在的原因。
? 這就是說(shuō)，信息化是解決流程問(wèn)題的方案之一。信息系統(tǒng)建設(shè)好了，信息化程度高了，更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)固化到系統(tǒng)里，任何人都可以更容易地獲取，以做出更好的決策，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴就更小，審批的重要性就會(huì)下降，對(duì)審批的依賴也是，流程的速度就會(huì)提升。另外，信息化也可以將原來(lái)由人工做的決策改由計(jì)算機(jī)做。比如在思科，客戶在網(wǎng)上下訂單，系統(tǒng)自動(dòng)接單和判斷，驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和采購(gòu)，傳遞需求信號(hào)給供應(yīng)商，整個(gè)過(guò)程自動(dòng)化程度很高，周期就短很多。相反，在國(guó)內(nèi)的電信設(shè)備制造商，這一過(guò)程還以手工為主，需求信號(hào)從客戶傳遞到一級(jí)供應(yīng)商，動(dòng)輒就一兩周過(guò)去了，周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，影響了對(duì)需求的快速響應(yīng)。
? 層層審批增加了流程的周轉(zhuǎn)周期，批量處理也是。比如這個(gè)公司的流程是每周五晚上給供應(yīng)商提供一次預(yù)測(cè)，這意味著可能高達(dá) 7天的延誤。如果公司周一調(diào)整了預(yù)測(cè)，直到周五晚上才能傳遞到電子商務(wù)平臺(tái)，而供應(yīng)商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供應(yīng)商周一早晨安排各種例會(huì)，往往來(lái)不及消化上周客戶的預(yù)測(cè)變化，一些重大問(wèn)題就可能得等下一周的例會(huì)來(lái)解決。僅這一項(xiàng)就意味著可能高達(dá)兩周的延誤，這也意味著產(chǎn)能擴(kuò)張、生產(chǎn)準(zhǔn)備可能得延遲兩周，增加了周轉(zhuǎn)周期。
? 或許有人會(huì)問(wèn)，這每周五晚上更新預(yù)測(cè)的規(guī)矩是怎么來(lái)的呢？或許是多年前，系統(tǒng)剛實(shí)施時(shí)，硬件性能有限，運(yùn)行太慢，每天更新不現(xiàn)實(shí)；或者是每周更新，易于報(bào)表、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)；或者是一個(gè)不經(jīng)意的決策，“反正是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)不就是中長(zhǎng)期嘛，延誤幾天也沒(méi)什么”；或者是出于善意，即讓所有的預(yù)測(cè)都敲定了，周五晚上一并給供應(yīng)商。不管怎么樣，這種批量處理嚴(yán)重影響了信息流，顯著增加了周轉(zhuǎn)周期。
? 如果說(shuō)上面的流程曾經(jīng)有一定的合理性，那為了控制庫(kù)存，有些公司設(shè)置了各種各樣的審批環(huán)節(jié)，結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期，適得其反地增加了庫(kù)存，或者無(wú)謂地增加了趕工加急成本。
? 例如有一個(gè)公司連年虧損，為了控制庫(kù)存和開支，就“亂世用重典“，要求層層審批，連MRP自動(dòng)產(chǎn)生的訂單都如此。有時(shí)候一個(gè)請(qǐng)購(gòu)單，從生產(chǎn)到采購(gòu)、財(cái)務(wù)、副總、老總，層層簽完字，三四天就過(guò)去。了，有人出差就更長(zhǎng)。想想看，如果連MRP產(chǎn)生的需求都不信任的話，根源應(yīng)該是加強(qiáng)需求管理，要審批也應(yīng)該是審批客戶訂單的錄入，而不是MRP產(chǎn)生的供應(yīng)計(jì)劃。話又說(shuō)回來(lái)，MRP的各種邏輯，除了計(jì)劃部門外，又有幾個(gè)人弄得懂呢？系統(tǒng)那么復(fù)雜，即使能夠弄懂，又有誰(shuí)能每次花那么多的時(shí)間研究MRP輸出的結(jié)果呢？于是簽字也不過(guò)是走過(guò)場(chǎng)，無(wú)非是下級(jí)簽了上級(jí)就簽，同事簽了自己就簽。
? 老總的本意是，簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實(shí)際上卻是法不責(zé)眾，到時(shí)候誰(shuí)也不負(fù)責(zé)? 任，出了問(wèn)題，責(zé)任總是市場(chǎng)的（“誰(shuí)讓需求又變化了呢？”）。這樣做的結(jié)果無(wú)非是給整個(gè)采購(gòu)周期增加了幾天的時(shí)間。按照正常計(jì)劃邏輯，這增加了采購(gòu)前置期，相應(yīng)地需要增加幾天周轉(zhuǎn)庫(kù)存。公司現(xiàn)金流緊張，嚴(yán)格控制庫(kù)存，自然不允許調(diào)整采購(gòu)前置期，就習(xí)慣性地催貨，通過(guò)供應(yīng)商加急趕工來(lái)彌補(bǔ)，供應(yīng)商怨聲載道。不管怎么樣，供應(yīng)鏈的成本更高。當(dāng)然，老總可能會(huì)感覺好一點(diǎn)，覺得一切都在掌控之中，其實(shí)就如“拔苗助長(zhǎng) ”，做的都是無(wú)用功不算，還起反作用。
? 話又說(shuō)回來(lái)，這些流程問(wèn)題怎么來(lái)的并不重要，重要的是公司大了，一旦成為流程，改變就幾無(wú)可能。人們一旦習(xí)慣了，就把這些流程問(wèn)題當(dāng)作“必要之惡” ，只好想方設(shè)法來(lái)回避。流程大都是些根本問(wèn)題，公司大了，各種官僚機(jī)制下，執(zhí)行層自下而上推動(dòng)改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及執(zhí)行層的問(wèn)題，或者說(shuō)感受到執(zhí)行層的痛苦，自然不會(huì)去觸及那些運(yùn)行多年的流程，小車不倒就繼續(xù)推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中。反抗者或許反抗過(guò)，就如大象小時(shí)候被拴在細(xì)細(xì)的鐵鏈上，肯定也掙扎過(guò)，不過(guò)沒(méi)成功；到了后來(lái)，更多的是因?yàn)檎J(rèn)命了、投降了。在各種系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也被制度化了、理性化了。
? 那么怎么辦？案例中的公司成立了流程改進(jìn)小組，從跨職能層面審視信息流，進(jìn)行公司層面的流程優(yōu)化。為此該公司提出一個(gè)口號(hào)，“縮短我們所做的任何事情的周期”（ reduce the cycle time of everything we do）。不過(guò)有趣的是，該公司是設(shè)備行業(yè)，處于供應(yīng)鏈的末端，“牛鞭效應(yīng)”肆虐，生意好的時(shí)候半年能翻一番，忙訂單都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間來(lái)優(yōu)化流程？生意不好了，業(yè)務(wù)量三個(gè)月就能掉下來(lái)一半，百分之二三十的人都得裁掉，人少了，自然也沒(méi)有資源來(lái)優(yōu)化流程。所以，在流程和系統(tǒng)優(yōu)化方面，該公司在過(guò)去十來(lái)年進(jìn)展相當(dāng)有限。
? 伴隨流程的是信息流。流程低效，信息流就低效。信息流驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品流和資金流，信息流的周期增長(zhǎng)，注定產(chǎn)品流和資金流的周期也增長(zhǎng)。于是周轉(zhuǎn)周期就更長(zhǎng)，決定了周轉(zhuǎn)庫(kù)存居高不下。庫(kù)存高，庫(kù)存成本就高；庫(kù)存高，表明運(yùn)營(yíng)水平低，運(yùn)營(yíng)成本就低不下來(lái)。
? 在供應(yīng)鏈管理上，人們習(xí)慣于聚焦成本，但成本就如庫(kù)存，是結(jié)果，不是根源。根源是時(shí)間，比如周轉(zhuǎn)周期。如果能系統(tǒng)地把周轉(zhuǎn)周期縮短，庫(kù)存會(huì)降下來(lái)，成本也是。20世紀(jì)90年代，波士頓咨詢集團(tuán)的兩個(gè)顧問(wèn)寫了本書，書名叫《基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)》（Competing against：Time How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是競(jìng)爭(zhēng)基于時(shí)間，而不是成本。這是他們系統(tǒng)對(duì)比北美和日本企業(yè)后得出的結(jié)論。日本企業(yè)關(guān)注的是時(shí)間，時(shí)間縮短了，成本就低；美國(guó)企業(yè)關(guān)注的是成本，但因?yàn)楦镜臅r(shí)間沒(méi)縮短，成本也沒(méi)法持久控制。這也是為什么眾多成本控制項(xiàng)目雖然取得一時(shí)成功，最終卻因成本反彈而失敗。我們這里從供應(yīng)鏈庫(kù)存入手，縮短了周轉(zhuǎn)周期，也能更持久地降低成本。這也是從庫(kù)存著手供應(yīng)鏈問(wèn)題的根本原因。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
廣告時(shí)間：
? ? 浪潮GS供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為企業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定的、開放的、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程、分權(quán)控制，實(shí)現(xiàn)從需求獲取、采購(gòu)計(jì)劃、詢價(jià)報(bào)價(jià)、采購(gòu)合同、到貨檢驗(yàn)、采購(gòu)結(jié)算、暫估及沖銷、倉(cāng)儲(chǔ)收貨、配套發(fā)放、篩選、成本核算的全過(guò)程精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化管理，確保企業(yè)物資在質(zhì)量、價(jià)格、交貨進(jìn)度等全方位受控。同時(shí)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商資源和經(jīng)銷商、客戶資源的統(tǒng)一管理，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈流程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的信息共享、高效協(xié)同。
浪潮GS供應(yīng)鏈把企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行“橫向一體化”擴(kuò)展，把供應(yīng)商、客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶組成一條商業(yè)生態(tài)鏈，在這個(gè)鏈條的每個(gè)環(huán)節(jié)，都能做到高效、敏捷、柔性、協(xié)同運(yùn)營(yíng)，從而提高各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)能力和服務(wù)能力。
1. 提升精細(xì)化管理：加強(qiáng)采購(gòu)協(xié)同提高采購(gòu)效率，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度；通過(guò)集中采購(gòu)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)降低采購(gòu)成本；加強(qiáng)采購(gòu)提前期管理，保證生產(chǎn)供應(yīng)的同時(shí)降低庫(kù)存水平，縮短物流周期，提高資金利用效率。
2. 加強(qiáng)集中管控：商流（信息流）、物流、資金流三流靈活組合，發(fā)揮集中采購(gòu)和集中倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)，滿足集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈垂直管理需求，有效降低整個(gè)集團(tuán)的綜合成本、降低庫(kù)存資金的占用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的有效管理，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
3. 支持產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同：將供應(yīng)鏈管理向上游供應(yīng)商延伸，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商高效可靠的協(xié)同合作，將供應(yīng)商納入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和采購(gòu)策略中來(lái)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同，消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體優(yōu)化。
4. 加強(qiáng)供應(yīng)商資源管理：對(duì)供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、交貨及時(shí)率及交貨準(zhǔn)確率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類、篩選，全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局。
今天就到這里，晚安！
油麥蔡
2018年7月11日
