書名：《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》 （副標題：toB 產(chǎn)品、營銷、運營方法論及實戰(zhàn)案例解讀）

作者：吳昊

出版社:電子工業(yè)出版社

一、為什么讀這本書？

1.角色變化：自己從一個純粹的財稅編輯向一個產(chǎn)品運營轉(zhuǎn)變，想進一步了解TO B 產(chǎn)品的運營套路。

2.行業(yè)認識：公司所處的是一個比較垂直的行業(yè)，想通過這本書了解saas產(chǎn)品相關的方法論和實踐案例。

二、內(nèi)容概要

SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務）源于美國創(chuàng)造的新軟件服務模式。在我國，sass還是一個新的商業(yè)領域。作者在開篇介紹了我國saas領域的發(fā)展現(xiàn)狀和saas模式的特點，并總結(jié)出了SaaS創(chuàng)業(yè)的5個階段和4條主線。本書就的主要內(nèi)容即是圍繞著saas創(chuàng)業(yè)的5個階段逐步展開（4條主線融合在創(chuàng)業(yè)的5個階段中分析）。

這5個階段分別是：

1. 產(chǎn)品創(chuàng)意與商業(yè)模式的選擇

2. 產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式的初步驗證

3. 創(chuàng)造銷售打法和驗證銷售團隊的毛利模型

4. 擴張期的組織發(fā)展

5. 效率提升

4條主線分別是：

產(chǎn)品和模式

業(yè)務

團隊和文化

融資

三、閱讀心得

1.saas的本質(zhì)是續(xù)費

saas的本質(zhì)是“續(xù)費”，這是saas與傳統(tǒng)安裝部署軟件的本質(zhì)差別。

第一次在書中看到這個觀點時眼睛一亮，它大大改變了我對公司盈利模式的看法。

我們公司當前B端也是saas產(chǎn)品的續(xù)費收入占大頭，之前一直認為，續(xù)費是在吃“老盤子”，這種模式是不健康的，需要有新戶收入，才能實現(xiàn)公司的增長。

看了書中對這句話的闡述，我才明白，saas產(chǎn)品把“續(xù)費”做好才是核心。當然，新戶納入也是非常重要的，拓盤是獲得更多續(xù)費收入的基礎。

為什么說SaaS 的本質(zhì)是續(xù)費呢？

因為saas與傳統(tǒng)安裝部署版軟件的最大區(qū)別是：前者按年付費租用服務，后者一次性買斷。這貌似只是“報價方式”的區(qū)別，實際上帶來的是對服務模式、銷售模式、公司估值等維度的巨大影響。

就拿服務模式來說，傳統(tǒng)軟件實施失敗率高或者上線后使用體驗糟糕，實際上是“利益與貢獻不匹配”的機制問題。

從傳統(tǒng)軟件公司看，銷售在簽訂合同時其業(yè)績?nèi)蝿站鸵呀?jīng)完成，這種情況下，銷售人員會以“拿下單子”為目的，遇到競爭激烈時甚至會過度承諾，即使給后面的實施部門“挖坑”也在所不惜。而后續(xù)每年可能只收很少比例的維護費，利益不多，如遇到困難不好收的，也就作罷。

而SaaS按年付費就截然不同了，一個SaaS按年付費的產(chǎn)品，可能第一年收的費用只有一次性買斷的1/3、1/5，甚至更低的比例。客戶簽約實施完成后，會有“客戶成功部”來接手服務，而這個客戶成功經(jīng)理有非常明確的目標，就是讓客戶用好產(chǎn)品，這樣第二年才有可能續(xù)費，并且連續(xù)服務好了，后面還能收N年的服務費！

所以，SaaS公司的服務一定更有保障，也十分關鍵。

反過來，如果SaaS公司一次收3年，甚至5年的費用，對客戶來說是有風險的，因為4年內(nèi)沒有年費可收，SaaS公司會不會后4年都不會重視這個客戶。因此，年費不能提前收。

2.產(chǎn)品創(chuàng)意驗證的重要方法論：MVP

在產(chǎn)品創(chuàng)意與商業(yè)模式選擇的第一階段，最重要的方法論是：MVP（Minimum Viable Product，最小化可行產(chǎn)品），即快迭代產(chǎn)品產(chǎn)原型。

唯有快，才能有機會在市場有效時間窗內(nèi)反復驗證準確性。

MVP的概念很有指導性，這個“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手繪的演示圖，不拘泥于形式，關鍵是把價值講清楚，能從客戶那里得到反饋。

這個方法其實在很多地方都有提到，不僅在產(chǎn)品創(chuàng)意驗證上，在運營創(chuàng)意的驗證上也是同樣適用的。要想了解一個運營創(chuàng)意用戶是否感興趣，是否能達到預期的目標，最快的辦法就是做出一個“最小可應用模型”，然后直接拿給用戶去做驗證。

saas創(chuàng)業(yè)路線圖 的第一個階段——產(chǎn)品創(chuàng)意與商業(yè)模式選擇，這個階段成功關閉的標志是：

一方面，通過最簡單的產(chǎn)品原型與客戶交流驗證準確捕捉客戶群體的通用需求，并且驗證目標客戶群體該項需求的真實性；另一方面，對自己選擇的商業(yè)模式形成深刻認知。

3. 產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式初步驗證的關鍵任務與方法

關鍵任務：形成普遍意義上的“產(chǎn)品價值及商業(yè)模式驗證”，具體而言就是產(chǎn)品成熟度達到“可銷售”的程度。CEO或者團隊其他成員可以將產(chǎn)品銷售出去。

產(chǎn)品調(diào)研階段常見的兩個錯誤：

1.有了產(chǎn)品方向后，調(diào)研很簡略，在辦公室里閉門造車，用工程師的“完美主義+系統(tǒng)邏輯”思想來主導研發(fā)工作。

2.“大范圍調(diào)查”的錯誤，只發(fā)現(xiàn)了用戶各式各樣的需求，但是沒有抓到重點和差異。

這部分作者提到了TO B與 TO C產(chǎn)品需求之間的差異，一是C端需求比較感性，而B端需求則非常理性。二是TO B 與TO C 相比，客戶的需求一致性比較差。即使在一個行業(yè)里，各個企業(yè)間的業(yè)務和組織差異也很大。

那么，正確的產(chǎn)品打磨方式應該是怎么樣的呢？作者列出了以下的調(diào)研框架來解決產(chǎn)品打磨的問題：

（1）任何行業(yè)的市場都要被細分，要做廣度抽樣調(diào)研，弄清楚目標客戶有哪些主要屬性，每一類客戶的數(shù)量、需求的緊迫性及購買力。

（2）選擇3-4個細分市場的頭部產(chǎn)品，在這個特定范圍內(nèi)進行調(diào)研，才有機會找到共性需求。創(chuàng)始人、產(chǎn)品經(jīng)理、營銷合伙人最好一起參與調(diào)研，分別把握產(chǎn)品價值、產(chǎn)品體驗和產(chǎn)品賣點。

（3）不要一次性地就把功能做完整，新產(chǎn)品應該勝在“鋒利”而非完整。這也是MVP應有之意。

這里給我最大的啟發(fā)是：在做產(chǎn)品價值驗證的的時候，要把目標用戶畫像給提煉出來，做用戶細分，因為不可能一個產(chǎn)品會適用所有的用戶。我在做電子發(fā)票產(chǎn)品第一次產(chǎn)品價值驗證的時候，是缺少這個意識的。

4.to B 產(chǎn)品慎用“免費”策略

大多數(shù)to C的產(chǎn)品，在入門使用的時候是免費的，比如wps的30天免費會員，百度網(wǎng)盤30天免費會員，然后迅速獲客，再進行付費轉(zhuǎn)化。但與TO C產(chǎn)品相比，TOB產(chǎn)品（以SaaS產(chǎn)品為例）在給用戶進行免費使用的時候，會遇到以下問題，需要慎重考慮。

1.客戶太容易放棄，saas公司難以搜集深度使用需求

免費策略會讓客戶迅速增加，但客戶在使用前缺乏對使用該系統(tǒng)必要性的考慮，使用中遇到困難就很容易放棄，并且還沒有放棄成本。

這對新產(chǎn)品前期應用場景，功能和用戶體驗打磨很不利。做產(chǎn)品就得死磕自己，掏錢的客戶才是“真愛”，才能提出各種真實要求。

2.避免刷單，管理成本太高

免費容易造成營銷團隊及代理商刷單，如書中舉了一個OA公司將產(chǎn)品通過線下5000人的團隊在全國

范圍內(nèi)讓客戶免費使用，并且共公司拿出巨資對銷售團隊和代理商進行補貼，最終導致的結(jié)果是用戶量迅速增加，但是產(chǎn)品的活躍度3個月后卻不斷下滑，實際獲得的“活躍客戶”數(shù)量變化不大。

3.服務壓力大，服務水平下降

大量的免費客戶涌入，降低了付費客戶的服務質(zhì)量，比如拿400熱點來說，企業(yè)客服很難分離免費服務和付費客戶。同時，免費客戶中，低質(zhì)量和高質(zhì)量的客戶混在一起，客服團隊主動服務的效率也低下，如免費客戶最后的留存率很低，客服同事就會極度缺乏成就感。

最后作者也提到，企業(yè)購買一個產(chǎn)品，除了采購成本，還有決策成本和培訓使用成本，對企業(yè)來說并不存在“免費的產(chǎn)品”。

對于像我們公司開發(fā)的票賬稅SaaS產(chǎn)品，用戶使用的頻率是不高的（平均每月一次），而且屬于一個十分垂直的領域，重要的是在前期通過定價來驗證PMF(產(chǎn)品-市場匹配)，不斷修正和完善產(chǎn)品定義，找到目標用戶。而不宜通過免費來獲取一大批與產(chǎn)品價值不匹配的用戶，然后陷入“活躍低，促活難”的困境。

5.設立“退費條件”有什么好處

談到“退費條件”這個問題，可能大家都會有一些顧慮，是否會因為退款的產(chǎn)生影響營收？影響公司的口碑？影響銷售人員的績效？

但作者的看法是：一般情況下，“退費條款”是雙贏的選擇，理由如下：

第一，退款條款能夠降低成交難度；

第二，一個企業(yè)級產(chǎn)品的退款比例很低；

第三，“退款”是提升產(chǎn)品價值、改進工作質(zhì)量和發(fā)現(xiàn)管理問題的好機會。

這里也體現(xiàn)了，一個好的機制勝過一萬遍日常管理。

6.客戶成功部的職責有哪些

書中提到，在創(chuàng)業(yè)早期，客戶服務太重要，應該由創(chuàng)始人和產(chǎn)品負責人親自服務客戶，而隨著銷售效果顯現(xiàn)，客戶數(shù)量增加，就應該組建高水平的專屬客戶成功團隊了。

對于客戶成功管理，書中由專門的一節(jié)闡述，主要內(nèi)容包括客戶成功部的職責是什么，考核指標如何確定，人才畫像和招人路徑是什么，以及客戶成功的工作方式。

給我印象最深的，是下面這張SaaS公司的客戶價值漏斗圖：

這張圖形象表達了：對于SaaS產(chǎn)品，銷售成交后，客戶旅程并沒有結(jié)束，還有一個客戶成功旅程，而客戶成功旅程的最終目標是實現(xiàn)高NPS客戶的轉(zhuǎn)介紹。它加深了我對“客戶成功”的理解。

另外，書中對客戶成功部職責的概況，也讓我對客戶成功部可能要做什么有了更全面的認識，盡管我們公司的自主線客戶成功團隊職責與其有所差異，但是核心是一樣的。

作者把客戶成功部的具體職責羅列如下：

1.保障客戶續(xù)費

因為saas客戶是每年續(xù)費的，所以“客戶成功部”第一職責就是保障客戶續(xù)費。

2.客戶預期管理

僅靠活躍度的監(jiān)控是不能預測人（或權力影響著）的價值認知變化的，由此帶來的續(xù)約風險需要接觸前期對行業(yè)、客戶、干系人管理方法來提前干預。

很多時候，客戶用不好產(chǎn)品，并不一定是產(chǎn)品不好，服務不好，而是客戶對“成功”的期望與最終產(chǎn)品能滿足的程度存在著差異，所以客戶成功部在第一次接觸客戶時，了解客戶對“成功”的預期就會變非常重要的職責。

3.初期促活

經(jīng)過大量saas公司多年實踐證明，客戶購買后頭30天是客戶能否將產(chǎn)品用起來的關鍵期。

4.異常處理

服務中小客戶的CSM，由于負責的客戶數(shù)較大一但客戶使用上手后，CSM就不需要每天關注所有客戶，SaaS運營系統(tǒng)會將活躍度突然下降的客戶預警給，提醒他們盡快介入。

5.定期溝通

CSM需要按一定頻率（根據(jù)客戶級別、狀態(tài)決定）與客戶進行定期溝通交流。

6.增購

一般情況下，新簽約后緊接著一段時間內(nèi)的增購與銷售代表關系更大，但是過了3-12個月后，客戶的增購就與CSM的關系更大了。

7.輸出客戶使用案例

與市場部輸出標桿客戶案例不同客戶成功部輸出的案例更貼近使用方案和客戶的具體業(yè)務。這些案例更多用于指導其他服務同事，也用于一對多的客戶運營。包括線上培訓線上沙龍等。

四、重點摘錄

1.一個好的機制勝過一萬遍日常管理。

2.通用工具型saas產(chǎn)品，其主要價值就是幫助企業(yè)提高效率。

3.與工具SaaS相比，商業(yè)SaaS的特點是，除了提供一部分“工具”價值外，還能為客戶提供提高效率之外的價值增值，包括增加營收、獲得資金等。

4.如何面對市場競爭？進入一個新市場之前，做一個調(diào)研：

新市場上有多少玩家

他們的歷史有多久？生存狀況如何？

他們遇到了哪些困難？如果進入該市場自己是否能夠避免？

5.saas創(chuàng)業(yè)第二階段要打磨產(chǎn)品，要求“穩(wěn)”，“穩(wěn)”體現(xiàn)在幾個方面：

產(chǎn)品真能賣出去：要賣給陌生客戶，不能只賣給老板朋友的公司

賣產(chǎn)品的人：不僅創(chuàng)始人能簽單，符合“營銷人才畫像”的銷售代表也能簽單

簽單數(shù)量：如果是客單價4萬元以下的輕產(chǎn)品，至少簽10個客戶，以避免偶然性

客戶的企業(yè)的員工能夠迅速上手，把產(chǎn)品用好

五、總結(jié)

這本書雖然叫《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》，但只要你在一個SaaS企業(yè)工作，即使不是一個SsaS創(chuàng)業(yè)者,也非常值得一看，它讓我對SaaS行業(yè)的商業(yè)模式，SaaS企業(yè)每個階段的運營思路，有了更全面的了解。

以上列舉的內(nèi)容僅為書中一部分，書中對于如何建立銷售打法（類似于我們之前區(qū)域市場運營要做的工作），如何建立經(jīng)營指標體系來提升效率，都有比較干貨的論述，對這部分感興趣的小伙伴可以了解一下。

實踐是檢驗真理的唯一標準，以上心得并不一定正確，還需要通過后續(xù)工作中的不斷實踐來驗證它。