庫存——有效管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵

如今企業(yè)對庫存管理越來越重視。因為庫存資產(chǎn)在總資產(chǎn)額中所占比率相當(dāng)可觀，降低庫存是實質(zhì)性地減少流動資金需求的最快方式之一。庫存周轉(zhuǎn)把資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?，庫存周轉(zhuǎn)越快，收益率越好。諸如資產(chǎn)回報率以及其它一些資金使用效率方面的評價越來越普遍地影響著企業(yè)。實際上，對管理者的獎勵往往更多地根據(jù)資金使用的效率來定。

能否更快地對顧客需求變化作出反應(yīng)也同樣影響著流動資金的使用效率。隨著訂貨周期時間的縮短，眾多的企業(yè)正面臨著挑戰(zhàn)。在過去，商品擠滿了倉庫。這些老方法不僅占壓了流動資金，也是導(dǎo)致提前期延長和不穩(wěn)定的重要因素，還增加了總成本。

由于占用流動資金，削減庫存的壓力逐漸增加。對于管理者來說，不僅僅要更有效地使用有限的資金，還要提高花費在其它業(yè)務(wù)方面的閑散資金的回報率。例如，減少存貨能夠提供必要的資金用于新產(chǎn)品開發(fā)、促銷與銷售、現(xiàn)代化、業(yè)務(wù)流程重組、改進(jìn)供應(yīng)鏈管理以及其它事情。

有時，庫存積壓導(dǎo)致大量的庫存在銷售前就變得過時。更糟糕的是，庫存過多也是某種信號，說明存在嚴(yán)重的和低效的業(yè)務(wù)流程問題，很可能深深根植于組織中。這些流程問題包括：低效率的銷售與作業(yè)計劃，預(yù)測水平低，產(chǎn)品介紹不當(dāng)，計劃繁瑣，低效的產(chǎn)品排程，低品質(zhì)，瓶頸，周期時間長，產(chǎn)品與流程問題，成本高，績效標(biāo)準(zhǔn)不符等等。例如，在安排供應(yīng)上，有時要提前幾個月利用低水平的銷售預(yù)測。當(dāng)真正的顧客需求沒有被預(yù)測到的時候，正如經(jīng)常發(fā)生的，庫存很快積壓。計劃人員習(xí)慣于保持更多的安全庫存。站在計劃人員的角度，堆放的過多庫存并不是個大問題。而且，庫存自身要進(jìn)行周轉(zhuǎn)，更多地影響到現(xiàn)金流、利潤和服務(wù)問題。因此，必須找到更好的解決方法。

不過，說起來容易做起來難。即使許多管理者認(rèn)識到了庫存管理的重要性，但往往由于諸多因素或局限性，不知從何下手或者不得要領(lǐng)。庫存管理物流管理甚至供應(yīng)鏈管理的難題之一，沒有人知道怎樣更好地解決它，不能沒有庫存，但庫存又不能過多。而且，當(dāng)你處于不同的角度，對庫存的觀點也存在差別。銷售部門希望顧客百分之百的滿意并確定手頭總有庫存來滿足每張訂單；財務(wù)部門希望保持較低的庫存，騰出資金用于其它需要。假如銷售模式、供應(yīng)商提前期和生產(chǎn)批量發(fā)生變化，庫存就會發(fā)生異動。當(dāng)銷售迅速增長時，庫存也許不再像銷售緩慢時那樣留意，對庫存的擔(dān)憂由于銷量上升而緩解，庫存在倉庫堆積，庫存開始增加。

許多管理者承認(rèn)，高額庫存是一巨大的現(xiàn)金黑洞，為了收入與利潤的增長，有必要將其堵住，減少資金占壓。那么，怎樣實現(xiàn)呢？首先，最好的方法是預(yù)先從庫存中獲得資金投入到一個新供應(yīng)鏈體系中。那種認(rèn)為實質(zhì)性的減少庫存只能通過業(yè)務(wù)流程的根本性變革才能實現(xiàn)的想法容易被人誤解。事實上，較小的流程變革，加上對適當(dāng)?shù)牧鞒膛c體系的更好利用，將很快實現(xiàn)20%以上的庫存減少。如果結(jié)合相應(yīng)的分析技術(shù)、計劃機(jī)構(gòu)的加強(qiáng)、真實信息的反饋和有效的決策支持，這是可能的。計劃人員能夠直接找出那些關(guān)鍵的引起庫存減少的因素。

一旦庫存下降，可從根本上使資金用在供應(yīng)鏈再造的重要工作中。而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的平滑化，有能減少存貨，釋放更多的資金，進(jìn)而改善服務(wù)，壓縮周期，降低成本，增加利潤率。顧客與供應(yīng)商通過電子供應(yīng)鏈連接，增進(jìn)了溝通，縮短了周期時間，降低了成本。例如，電子供應(yīng)鏈?zhǔn)构?yīng)商了解信息，知道何時顧客將用完他們供應(yīng)的物品，并自動地收到計劃與進(jìn)度信息。這種供應(yīng)鏈的合理化能夠為供應(yīng)商在成本和服務(wù)方面帶來重要的競爭優(yōu)勢。

提供高水平的顧客服務(wù)和增加利潤是企業(yè)的重要目標(biāo)。為了把多余的庫存降到最低并增強(qiáng)顧客反應(yīng)力，正積極地實現(xiàn)其作業(yè)的靈活性，來更快地對變化的顧客需求作出反應(yīng)。今天，提供給其顧客的價值要比僅僅最低的總價更重要。價值包括縮短提前期、高品質(zhì)的物料、準(zhǔn)時交貨、出色的顧客服務(wù)與合理的價格。

即使庫存經(jīng)常處于分析與控制中，但在降低庫存方面仍大有潛力可挖。很多企業(yè)習(xí)慣保持太多的庫存。雖然經(jīng)常進(jìn)行有意識的減少存貨的努力，可往往只是暫時的成效。對多數(shù)企業(yè)來說，不斷降低庫存是容易做到的，也許6個月，甚至只需3個月就能減少20%，這不需要較大的流程變革或大量昂貴的軟件。這種方式的主要利益是，當(dāng)你開始付諸實施后，可以騰出更多的資金用來改善企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)金流動狀況。

?如何用“定單”控制庫存？

如何用“定單”控制庫存？ -->庫存問題，顯然不只是倉庫管理問題，也不僅僅是生產(chǎn)問題。當(dāng)我們以系統(tǒng)思考的方式進(jìn)行審視時會發(fā)現(xiàn)：其實如何讓離倉庫最“遠(yuǎn)”的營銷部門提高定單準(zhǔn)確率，才是根本。

庫存控制不力會給企業(yè)帶來高額成本，制造業(yè)的企業(yè)平均庫存成本占庫存產(chǎn)品總價值的30%～35%，這個比例是相當(dāng)高的。而庫存形成的核心來源于定單的失真。因此，提高定單的準(zhǔn)確性可以為企業(yè)削減大量的庫存成本，進(jìn)而起到提高公司利潤的目的。

而且在訂貨常用的按訂單生產(chǎn)的方式下，為何會出現(xiàn)訂單生產(chǎn)和市場需求之間出現(xiàn)滯后和間斷現(xiàn)象（訂單失真）主要有一下幾個方面：

第一，市場變化導(dǎo)致的定單失真。企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，會在倉庫里積壓幾個月，但是幾個月后又被處理掉。如果在業(yè)績較好的時候就等于未雨綢繆，如果加強(qiáng)對庫存的管理，利潤會更高。一旦市場形勢轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇?，企業(yè)的高額庫存就會像原本處于深水中的石頭，隨著水位的下降而暴露無疑。2001年的中國空調(diào)行業(yè)形成的高庫存是這方面的一個真實寫照。

第二，以銷定產(chǎn)導(dǎo)致的定單失真。大量企業(yè)的經(jīng)營理念由“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)榘炊▎紊a(chǎn)后，定單失真的現(xiàn)象就更明顯了。因為定單是由分公司的銷售人員提報的，而定單的準(zhǔn)確率又是確保零庫存的一個關(guān)鍵因素。

從主觀方面分析，分公司的銷售人員會將銷售業(yè)績作為其主項考核指標(biāo)，而將定單的提報作為工作中的輔項由銷售內(nèi)勤代填報，但銷售內(nèi)勤不會，也不可能將定單填報準(zhǔn)確。同時，分公司的銷售人員在與經(jīng)銷商溝通時，會將回款以及銷售額作為溝通的主要目標(biāo)，而在定單溝通方面所付出的努力較少。

從客觀方面分析，產(chǎn)品的周期越來越短，同時市場的變化越來越快。由下定單到定單的滿足，需要有時間差，這就有可能當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)時，市場對該產(chǎn)品的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，盡管總部在沒有接到定單時不生產(chǎn)，保證了總部的零庫存，但是分公司的庫存卻不是零，因此公司仍然達(dá)不到零庫存。同時，在按定單生產(chǎn)的狀況下，總部為了防止定單不準(zhǔn)確而導(dǎo)致缺貨情況的發(fā)生，生產(chǎn)部門、計劃部門也會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)而提前生產(chǎn)部分型號的產(chǎn)品。試想，整天在一線打打殺殺的分公司經(jīng)理提報的定單都不準(zhǔn)確，與市場相距遙遠(yuǎn)的部門所做的規(guī)劃，怎么可能不形成庫存呢？

第三，職能部門之間的壁壘導(dǎo)致的定單失真。彼得·圣吉在他的名著《第五項修煉》中一再強(qiáng)調(diào)：職能主管在工作中是不可能學(xué)會系統(tǒng)知識的?？陀^上是干部們各有其工作立場，或另外為了領(lǐng)導(dǎo)的要求，往往不得不做出對局部有利而對整體有害的事情。對定單最為關(guān)注的人員是銷售部門的人員，但是定單的實現(xiàn)卻需要生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、采購部門等的配合，而這些部門在看待定單的問題上與銷售部門是不一致的。

生產(chǎn)部門所關(guān)注的是總體產(chǎn)量以及生產(chǎn)的平穩(wěn)性，目前的薪酬體系加強(qiáng)了部門間的各自為政。對生產(chǎn)部門考核的仍然是以產(chǎn)量為主的指標(biāo)，在滿足銷售部門定單的方面并沒有太高的要求，生產(chǎn)部門仍然按照總體產(chǎn)量的完成情況來拿薪水。這也就意味著生產(chǎn)部門與銷售部門沒有形成嚴(yán)格的咬合關(guān)系。而同樣的，采購部門與生產(chǎn)部門也沒有形成咬合關(guān)系。導(dǎo)致銷售人員下達(dá)定單后，或者定單滿足的周期過長，或者不能很好地得到滿足。長期下去，導(dǎo)致各部門人員對定單的重視程度不斷下降，進(jìn)而將定單視為一項應(yīng)付性的工作，即使銷售人員所提報的定單是準(zhǔn)確的，也得不到滿足，定單依然失真。

?如何提高定單準(zhǔn)確率

從對定單不準(zhǔn)確的原因分析方面來看，對由于市場環(huán)境變化而導(dǎo)致的這種庫存狀況，企業(yè)基本上達(dá)到共識：目前按定單生產(chǎn)是企業(yè)必然的選擇。而在按定單生產(chǎn)的狀況下，定單應(yīng)該由各分公司銷售人員提報。因此，提高定單準(zhǔn)確率所要解決的核心問題，是如何建立一套對分公司銷售人員提報定單的準(zhǔn)確性進(jìn)行考核的激勵機(jī)制，以及建立一套機(jī)制使得定單在各個部門傳遞的過程中得到既快又好的滿足。為了做到這兩點，可以采取的措施如下：

第一，用資源存折法，對分中心經(jīng)理提報定單進(jìn)行考核激勵。激發(fā)員工積極性的根本思路在于將企業(yè)的每一位員工轉(zhuǎn)變?yōu)樵谥贫燃s束下、掌握一定資源、能自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的個體，也就是說，只有將員工轉(zhuǎn)變?yōu)槭苤贫纫龑?dǎo)與控制的“利潤中心”，才是效率最高的模式。資源存折法正是基于這一點而提出的。

為了完成一定的工作，處于每一個崗位的人員都需要利用一定的資源實現(xiàn)相應(yīng)的產(chǎn)出。因此，我們可以將資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表三表虛擬整合為對每位員工進(jìn)行考核的表格，稱之為“資源存折”：收入在資源存折上表現(xiàn)為正項，費用、成本等列支為負(fù)項，年末正負(fù)相抵、扣除所得稅后即為該員工的經(jīng)營業(yè)績，然后該員工可以按照一定的比例進(jìn)行提成。按照這種思路，我們可以將銷售人員實現(xiàn)的銷售額作為其收入，而將產(chǎn)品成本、庫存費用、運(yùn)輸費用、廣告費用、政策費用、工資費用、辦公費用、利息費用等作為經(jīng)營成本，年終正負(fù)相抵后的剩余項扣除所得稅，就是銷售人員經(jīng)營的成果，并據(jù)此按照一定的比例享受相應(yīng)的利潤。

在上述方法下，庫存費用被單獨列支出來，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高定單的準(zhǔn)確性。如果因為定單不準(zhǔn)確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員會將定單工作視為一項主項工作，在下定單前，認(rèn)真地與客戶就型號、數(shù)量等方面進(jìn)行溝通，直至達(dá)成一致意見并由客戶在定單上簽字或交納一定的準(zhǔn)備金。同時，銷售人員還要研究當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c，確定當(dāng)?shù)氐闹魍飘a(chǎn)品及賣點，確保當(dāng)產(chǎn)品入庫后一個月或更短的時間內(nèi)被消化掉。另外為了達(dá)到高的定單準(zhǔn)確率，銷售人員還要對行業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行研究，以確定企業(yè)未來開發(fā)產(chǎn)品的方向。對于企業(yè)而言，只有收到銷售人員的定單，才能進(jìn)行生產(chǎn)。因此，資源存折法使企業(yè)按定單進(jìn)行生產(chǎn)，從而有利于企業(yè)零庫存的形成，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。

從上述過程可以看出，資源存折法對銷售人員的激勵有雙重含義：第一，自我激勵。因為在資源存折法下，銷售人員是作為經(jīng)營者出現(xiàn)的，作為一名經(jīng)營者所帶來的成就感是任何金錢激勵所不能比擬的；第二，利潤激勵。因為銷售人員收入的多少取決于年末存折中的利潤情況，因此銷售人員會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證定單的準(zhǔn)確性，從而達(dá)到更高的經(jīng)營業(yè)績。

第二，使用市場鏈機(jī)制，確保定單得到及時有效的滿足。市場鏈機(jī)制的原理是：打破原有組織的平衡，使各個部門、各個崗位之間形成了相互咬合的鏈條關(guān)系。由于每一個崗位都有與其接口的部門，以此可以形成內(nèi)部市場機(jī)制。市場鏈條的起始處為銷售部門的定單，定單進(jìn)入生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門緊接著對采購部門下達(dá)采購定單。結(jié)合資源存折法，生產(chǎn)部門的各個崗位也是利潤中心，其收入來源于對銷售部門定單的滿足情況。采購部門的收入則同樣取決于對生產(chǎn)部門定單的滿足情況。通過市場鏈機(jī)制，打破部門之間各自為政的局面，使部門之間、同一部門內(nèi)部各崗位之間形成市場——客戶關(guān)系。于是，所有部門工作的中心都在定單的滿足方面，避免了部門之間各自為政而導(dǎo)致對定單不重視的情形發(fā)生。

同時，市場鏈機(jī)制還可以起到過程管理的作用，例如：起初，從銷售人員下定單到定單的滿足可能需要一個月的時間，生產(chǎn)部門完成定單的及時性也是其收入高低的一個重要因素。為了提高收入，生產(chǎn)部門會盡快滿足定單，采購部門也會盡快滿足生產(chǎn)部門的需求，從而使定單從下達(dá)到滿足的時間逐漸縮短，進(jìn)而使各自崗位的利潤得到提高。