W14管理五大基礎(chǔ)邏輯(讓員工心甘情愿地付出+想明白如何分錢花錢賺+識(shí)人后將其放在合適的位置+有問題先自省及改善+只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé))：
激發(fā)善意(讓員工心甘情愿地付出):當(dāng)著老板面或他妻子的面夸獎(jiǎng)下屬工作出色＋下屬遇困難時(shí)代他出頭；
管理系統(tǒng)(想明白如何分錢花錢賺):動(dòng)工前定義好利潤(rùn)達(dá)到何標(biāo)準(zhǔn)有項(xiàng)目獎(jiǎng)以及具體的分配方式（分錢）＋每筆花費(fèi)需審批（花錢）＋選型范圍與設(shè)計(jì)遵循標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行（賺錢）
知人善用(識(shí)人后將其放在合適的位置):安排自燃上進(jìn)型去挑戰(zhàn)艱難項(xiàng)目（因人）＋當(dāng)老員工懈怠畏懼時(shí)多鼓勵(lì)與討論后讓其決定（因時(shí)）＋思維跳躍但粗心的人與任勞任怨且細(xì)心的人組合去完成一個(gè)項(xiàng)目（因地）；
反求諸己(有問題先自省及改善):制作清晰安裝圖示并對(duì)安裝人員交待安裝順序與方法；
面向業(yè)績(jī)(只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)):一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目結(jié)束，要評(píng)估是否賺錢與是否客戶滿意
W15如何激發(fā)善意（發(fā)現(xiàn)需求滿足需求+讓員工把獎(jiǎng)勵(lì)看成驚喜+通過“跳得更高就獎(jiǎng)勵(lì)”的方式讓其夠到目標(biāo)+左手激勵(lì)右手壓力+不患貧而患不均）：
馬斯洛需求理論(發(fā)現(xiàn)需求滿足需求):對(duì)安裝工人講補(bǔ)助送飲料買特殊工種的保險(xiǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)師談鼓勵(lì)表揚(yáng)，組織拓展；
赫茲博格雙因素需求理論(讓員工把獎(jiǎng)勵(lì)看成驚喜):給十三薪并申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)讓部門最優(yōu)秀的兩員工帶家屬去周邊游；
維克托期望理論(通過“跳得更高就獎(jiǎng)勵(lì)”的方式讓其夠到目標(biāo)):將目標(biāo)分解為跳跳可達(dá)成的分目標(biāo)，在分目標(biāo)達(dá)成時(shí)給予階段性獎(jiǎng)勵(lì)；
X-Y理論(左手激勵(lì)右手壓力):制定時(shí)間緊湊的計(jì)劃，對(duì)于delay項(xiàng)要當(dāng)眾解釋原因，并羅列因粗心造成的損失項(xiàng)；
公平理論(不患貧而患不均):要有清楚績(jī)效與獎(jiǎng)金制度，對(duì)銷售可公開業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金；對(duì)其他員工聲稱年終獎(jiǎng)的平均值（實(shí)際為最低值），但對(duì)優(yōu)秀員工可多獎(jiǎng)勵(lì)，并透露其在所有獎(jiǎng)勵(lì)中的高排名； 設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)?lì)A(yù)算可有5%的加成，但需按項(xiàng)目結(jié)果的超預(yù)期程度來決定最終多少
W16設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)（明確權(quán)責(zé)利+考核行為還是結(jié)果+找到合適的信息傳遞模式+內(nèi)部市場(chǎng)化+一山不二虎但兩虎平等對(duì)待）：
權(quán)責(zé)利心法(明確權(quán)責(zé)利):項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目成敗，且有給成員打分評(píng)績(jī)效權(quán)利，且項(xiàng)目經(jīng)理占項(xiàng)目獎(jiǎng)比例較大；
分權(quán)機(jī)制(考核行為還是結(jié)果):安裝工依sop或安裝說明制定時(shí)限完成目標(biāo)（職能），設(shè)計(jì)需按階段完成相關(guān)概念，設(shè)計(jì)，出圖，測(cè)試，調(diào)試等任務(wù)（聯(lián)邦）；
組織模式(找到合適的信息傳遞模式):銷售不用打卡（信任）＋cs項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)與客戶滿意度負(fù)責(zé)（戰(zhàn)略）＋oem項(xiàng)目組從訂單導(dǎo)入采購(gòu)生產(chǎn)質(zhì)量按流程執(zhí)行（流程）＋工人按工時(shí)計(jì)件（獎(jiǎng)懲）；
阿米巴模式(內(nèi)部市場(chǎng)化):激光下料與折彎2元+焊接與打磨3元+機(jī)加工3元+裝配4元+包裝2元；
手表定律(一山不二虎但兩虎平等對(duì)待):一個(gè)項(xiàng)目只一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)達(dá)標(biāo)的兩個(gè)在不同項(xiàng)目的組員獎(jiǎng)勵(lì)要一致；
W17知人善用之選人（頭腦風(fēng)暴如何招人+杜絕一級(jí)比一級(jí)差+選擇/培養(yǎng)態(tài)度好的+招聘面試先做準(zhǔn)備+婉拒失敗者）：
變招為搶（頭腦風(fēng)暴如何招人）:留意想要涉足或突破的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)變化，從而發(fā)現(xiàn)挖人機(jī)會(huì)，去豆瓣豬八戒網(wǎng)站找人；
套娃現(xiàn)象(杜絕一級(jí)比一級(jí)差):為經(jīng)理提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)+招聘時(shí)跨級(jí)把關(guān)看是否超平均水平+優(yōu)秀個(gè)人獎(jiǎng)時(shí)上司一同獎(jiǎng)勵(lì)；
態(tài)度至上(選擇/培養(yǎng)態(tài)度好的):試用期安排團(tuán)隊(duì)協(xié)作/頭腦風(fēng)暴/早會(huì)發(fā)言來觀察新入者的態(tài)度與能力，并針對(duì)結(jié)果進(jìn)行后續(xù)安排；
拒絕面霸(招聘面試先做準(zhǔn)備):崗位說明書～羅列好需要的職責(zé)與能力+網(wǎng)上面試培訓(xùn)+面試最后兩問題（a.?用一分鐘談?wù)剬?duì)本公司的意見與建議；b.用一分鐘談下對(duì)面試的感受與建議）；
面試公關(guān)(婉拒失敗者):按統(tǒng)一格式，委婉回復(fù)面試失敗者
W18之人善用之育人（考核工作中的培訓(xùn)效果+分配師徒綁定績(jī)效+先分析任務(wù)與責(zé)任人的能力匹配度再?zèng)Q定采用何種管理方式+用競(jìng)爭(zhēng)激活士氣+定期培訓(xùn)）：
蘑菇定律(考核工作中的培訓(xùn)效果):?按跨部門的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行限期培訓(xùn)并考核效果；
師徒制(分配師徒綁定績(jī)效):?在所屬專職部門指定三觀正，能力強(qiáng)的人當(dāng)師傅，并限期考核能力，對(duì)達(dá)標(biāo)的，同時(shí)給師徒獎(jiǎng)勵(lì)；
情境管理(先分析任務(wù)與責(zé)任人的能力匹配度再?zèng)Q定采用何種管理方式):?得到任務(wù)并分配后，分析下任務(wù)與負(fù)責(zé)人處于何種情境，再選擇采用指令/教練/支持/授權(quán)方式管理；
鯰魚效應(yīng)(用競(jìng)爭(zhēng)激活士氣):?對(duì)有困難的都不愿接受的研發(fā)，讓總部與分部的研發(fā)部門共同concept再擇優(yōu)定稿；
貝尼斯定理(定期培訓(xùn)):?培訓(xùn)計(jì)劃+每周早會(huì)的經(jīng)驗(yàn)分享+供應(yīng)商選型培訓(xùn)+正式培訓(xùn)
W19知人善用之用人（交待工作意義+尋找并培養(yǎng)可托付之人+違規(guī)就罰以立威+給責(zé)給權(quán)用人不疑+培養(yǎng)試錯(cuò)文化）：
不值得一律(交待工作意義):每次交待任務(wù)時(shí)，先從此事的前因后果及與公司/業(yè)務(wù)/部門的關(guān)系開始，甚至用講故事的方法描繪未來的畫面，然后詢問員工的想法與建議；
懶螞蟻效應(yīng)(尋找并培養(yǎng)可托付之人):對(duì)下屬要善于觀察及分類+對(duì)效率高做事有獨(dú)特方法的人，從市場(chǎng)需求分析，產(chǎn)品規(guī)劃/標(biāo)準(zhǔn)化/新技術(shù)研究等方面著重培養(yǎng)；
熱爐效應(yīng)(違規(guī)就罰以立威):平時(shí)對(duì)遲到/不關(guān)電腦/不關(guān)燈/粗心設(shè)計(jì)要頻繁宣傳，對(duì)違規(guī)者要及時(shí)警告懲罰；
拜倫法則(給責(zé)給權(quán)用人不疑):平時(shí)多觀察并圈定可獨(dú)擋一面/可托付的人選，在分配前對(duì)人選進(jìn)行面談詢問其想法與意愿，確定人選后授予相關(guān)的權(quán)力范圍，之后僅保留協(xié)助及監(jiān)督權(quán)；
波特定律(培養(yǎng)試錯(cuò)文化):不整天找下屬的毛病與錯(cuò)誤，而是通過建議與鼓勵(lì)，培養(yǎng)一定成本范圍內(nèi)的試錯(cuò)文化，允許高數(shù)錯(cuò)誤，但不允許算數(shù)錯(cuò)誤。
W20知人善用之留人（留好去壞都是績(jī)效+內(nèi)部跳槽+防止老鼠屎壞一鍋粥+離職時(shí)留下情份+持久歸屬感）：
員工流失率(留好去壞都是績(jī)效):每年根據(jù)兩次考核結(jié)果并公示，親自辭退10%末尾員工，若優(yōu)秀員工跳槽，直接主管需面談；
職業(yè)生涯(內(nèi)部跳槽):提供輪崗培訓(xùn)，對(duì)于本職工作做不好，但態(tài)度好且在其它方面有特長(zhǎng)的員工，允許其內(nèi)部跳槽；
酒與污水定律(防止老鼠屎壞一鍋粥):干掉消極/兩面派/不努力工作的人；
職離面談(離職時(shí)留下情份):先交心后了解離職原因，善問“如果你是老板”+“能推薦朋友嗎？”+“誰可接替及手上的項(xiàng)目如何進(jìn)行下去”；
前員工俱樂部(持久歸屬感):離職員工建微信群+定期活動(dòng)+推薦新人獎(jiǎng)勵(lì)+新品試用
W21從員工到經(jīng)理（不搶下屬活+做表率懂賞罰+分解后分配工作并指定交付時(shí)間與考核標(biāo)準(zhǔn)+有功歸下屬有過往上負(fù)責(zé)往下追責(zé)+不冷漠不無間不偏袒）：
古狄遜定理(不搶下屬活):交待任務(wù)與期望后，要耐心指導(dǎo)且絕不待勞，即使出錯(cuò)也不能出手，而是柔軟且堅(jiān)定地繼續(xù)陪同成長(zhǎng)；
權(quán)力接受論(做表率懂賞罰):平時(shí)自己努力學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，工作中嚴(yán)于律己做他人表率，對(duì)下屬賞罰分明，懲罰時(shí)要考慮其情緒與接受力，自己不要帶有負(fù)面情緒；
任務(wù)分解(分解后分配工作并指定交付時(shí)間與考核標(biāo)準(zhǔn)):將任務(wù)分解成日常工作及可交付成果，并指定每個(gè)任務(wù)的“唯一”負(fù)責(zé)人，同時(shí)排列計(jì)劃，定義階段性成果；
推功攬過(有功歸下屬有過往上負(fù)責(zé)往下追責(zé)):所有功勞都要推給下屬及相關(guān)人員，并可言之有物地感謝其具體付出，犯錯(cuò)時(shí)先攬責(zé)回頭再內(nèi)部追責(zé)；
刺猬法則(不冷漠不無間不偏袒):關(guān)注/幫助/激勵(lì)下屬，且不偏袒任何人，下班/私下里也不與下屬打成一片。
W22從經(jīng)理到總監(jiān)（知道錢從哪來往哪去+流程簡(jiǎn)單化與組織扁平化與戰(zhàn)略專注化+抓大放小管細(xì)+用KPI考核結(jié)果+讓績(jī)效鎖對(duì)目標(biāo)）：
獨(dú)立的損益表(知道錢從哪來往哪去):了解利潤(rùn)來源與成本結(jié)果，并可將利潤(rùn)目標(biāo)翻譯成任務(wù)與獎(jiǎng)懲，? ? ? 能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)（如何賺錢+控制成本+留大舍小/損）；
奧卡姆剃刀定律(流程簡(jiǎn)單化與組織扁平化與戰(zhàn)略專注化):流程要精簡(jiǎn)高效，組織按業(yè)務(wù)劃分確保信息流暢，? ? ? 專注于可長(zhǎng)期盈利且可擴(kuò)建護(hù)城河的業(yè)務(wù)；
抓大放小管細(xì)(抓大放小管細(xì)):定義流程框架，明確何為例外，流程內(nèi)要求備案及匯報(bào)重大決策，例外要審批，匯報(bào)問細(xì)節(jié)；
KPI(用KPI考核結(jié)果):定義KIP要注意考核行為與結(jié)果的平衡性，定義如項(xiàng)目交期/潛在銷售等前瞻指標(biāo)；
目標(biāo)管理(讓績(jī)效鎖對(duì)目標(biāo)):以整個(gè)公司，目標(biāo)應(yīng)定義為達(dá)到最終效益的終級(jí)目標(biāo)，如賺錢及客戶滿意是項(xiàng)目定為目標(biāo)，對(duì)各部門，要分別定義其目標(biāo)，最后再根據(jù)這些目標(biāo)定義KPI。
W23從總監(jiān)到CEO（構(gòu)畫夢(mèng)想藍(lán)圖+繪制通往目標(biāo)的曲線路徑+保證信息流動(dòng)+思考如何決策+盡追求平衡與坦然）：
愿景、使命、價(jià)值觀(構(gòu)畫夢(mèng)想藍(lán)圖):讓天下所有自動(dòng)化生產(chǎn)線暢通無阻+為您的整線效率保駕護(hù)航+成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)，
戰(zhàn)略思考(繪制通往目標(biāo)的曲線路徑):隨意隨心地品味精純的咖啡+讓每一杯咖啡變得觸手可及；先思維導(dǎo)圖構(gòu)畫業(yè)內(nèi)的三巨頭及主要競(jìng)爭(zhēng)的情況(商業(yè)模式+優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)+營(yíng)銷方式+護(hù)城方式等)+判斷未來趨勢(shì)（消費(fèi)者習(xí)慣+新技術(shù)+資本與人才）等發(fā)展，然后基于地圖選擇戰(zhàn)略路線，再設(shè)定目標(biāo)+計(jì)劃+績(jī)效，最后經(jīng)常抬頭看路；
組織(保證信息流動(dòng)):借助溝通工具設(shè)定一人對(duì)10人左右的溝通規(guī)模（工具），按此規(guī)模設(shè)計(jì)可信息閉環(huán)流動(dòng)的層級(jí)（切?。?duì)相關(guān)層級(jí)授權(quán)獨(dú)立運(yùn)作（下沉），時(shí)刻牢記"減少溝通的延遲與損耗";
決策理論(思考如何決策):對(duì)不同情況采用不同決策方式，信息完備時(shí)采用運(yùn)籌學(xué)工具，信息不全時(shí)設(shè)定滿意標(biāo)準(zhǔn)或采用博弈論；
平衡藝術(shù)(盡追求平衡與坦然):理解天下沒有最好的決策，只是努力在各因素(長(zhǎng)/短收益+股東/員工/客戶+結(jié)果/過程)間追求平衡。
W24面對(duì)業(yè)績(jī)（快好省只能選兩樣死磕第三樣+死磕過程管理全力把事情一次做對(duì)+透過數(shù)字挖真實(shí)+最小代價(jià)地避險(xiǎn)+得信任獲依賴提選擇）：
項(xiàng)目三角型(快好省只能選兩樣死磕第三樣):明確定義優(yōu)質(zhì)、快速、廉價(jià)中哪一個(gè)為必須達(dá)成的底線，然后分析若減少另兩項(xiàng)中的一項(xiàng)對(duì)底線造成什么影響，從而明確哪個(gè)影響大哪個(gè)就更重要，最后對(duì)剩下的一項(xiàng)果斷地動(dòng)手要么增加投入要么砍掉期望；
六西格瑪(死磕過程管理全力把事情一次做對(duì)):通過DMAIC嚴(yán)格控制過程質(zhì)量，爭(zhēng)取一次性就把事情做對(duì)；
財(cái)務(wù)報(bào)表(透過數(shù)字挖真實(shí)):不但能懂財(cái)務(wù)報(bào)表，而且能運(yùn)用各種關(guān)系式來多角度分析報(bào)表體現(xiàn)的信息;
風(fēng)險(xiǎn)管理(最小代價(jià)地避險(xiǎn)):運(yùn)用轉(zhuǎn)嫁+規(guī)避+預(yù)防+留錢來控制不同種類不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)；
向上管理(得信任獲依賴提選擇):理解老板的出色與也需要幫助，對(duì)重大進(jìn)展與決策要主動(dòng)匯報(bào)，永遠(yuǎn)兌現(xiàn)承諾，用自己的時(shí)間省上司時(shí)間的"30秒原則"， 帶著兩個(gè)以上提案進(jìn)行匯報(bào)，并分析優(yōu)劣，供上司選擇;
W25管理常見?。炝P都罰嚴(yán)罰+一工不二派，一罪不二罰+敢頭名狀再加人+別把晉升當(dāng)激勵(lì)+謹(jǐn)慎樂觀，防微杜漸）：
破窗效應(yīng)(快罰都罰嚴(yán)罰):制定好的規(guī)則就要堅(jiān)決執(zhí)行，對(duì)違規(guī)者無論任何理由都要第一時(shí)間處罰；
旁觀者效應(yīng)(一工不二派，一罪不二罰):對(duì)項(xiàng)目組，定事定人定時(shí)定果定責(zé)；
帕金森定律(敢頭名狀再加人):直屬經(jīng)理的上級(jí)要參與面試，若超規(guī)定的用人招聘要多級(jí)申請(qǐng)，并需提前承諾多增的人能帶來何種業(yè)績(jī)；
彼得原理(別把晉升當(dāng)激勵(lì)):采用職位與級(jí)別的雙軌制，對(duì)潛在升遷者需進(jìn)行培訓(xùn)與考驗(yàn)后才能任命；
默菲定律(謹(jǐn)慎樂觀，防微杜漸):即使小概率事件也絕不忽視與輕視，對(duì)任何風(fēng)險(xiǎn)都要有backup方案，并密切關(guān)注，及時(shí)處理發(fā)生的問題
W26創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型期的管理（正視企業(yè)的生命周期，居安思危，勇于轉(zhuǎn)型+不同發(fā)展階段需用不同管理手段+不同階段采用不同的責(zé)任與利益捆綁方式+輕考核重愿景，用發(fā)展解決一切+在成熟期轉(zhuǎn)型或培養(yǎng)新業(yè)務(wù)的獨(dú)立子公司就是養(yǎng)兒防老）：
企業(yè)生命周期(正視企業(yè)的生命周期，居安思危，勇于轉(zhuǎn)型):運(yùn)用靈活的戰(zhàn)略和管理使企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期步入成熟期，再通過流程化夯實(shí)成果，同時(shí)尋找轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)；
管理階段(不同發(fā)展階段需用不同管理手段):了解自己所處的是否為快速變革的時(shí)代以及目前公司人力資源的架構(gòu)是否符合此時(shí)代和自我生涯發(fā)展，然后考慮內(nèi)部跳槽還是外部跳槽；
三個(gè)共同體(不同階段采用不同的責(zé)任與利益捆綁方式):不同時(shí)期，對(duì)核心員工及一般員工采用不同的共同體來捆綁人才與業(yè)績(jī)；
創(chuàng)業(yè)管理(輕考核重愿景，用發(fā)展解決一切):創(chuàng)業(yè)期要用愿景穩(wěn)住人心，重視高效的產(chǎn)出而非固定的KPI考核，并通過靈活的管理與快速試錯(cuò)迭代，直至找到打動(dòng)用戶的產(chǎn)品及盈利的商業(yè)模式，即找到自身行為和最終結(jié)果的因果關(guān)系；
永續(xù)經(jīng)營(yíng)(在成熟期轉(zhuǎn)型或培養(yǎng)新業(yè)務(wù)的獨(dú)立子公司就是養(yǎng)兒防老):孕育子公司，并切斷子公司與母公司流程、文化等聯(lián)系，僅對(duì)其在資源上支持，需其完全獨(dú)立地開展業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)與成長(zhǎng)。
