今天我們要說的是第四個(gè)研究商業(yè)的原則：不要站在原地。
所謂“ 不要站在原地 ”，有兩個(gè)層面的意思。
第一個(gè)層面是時(shí)間維度，不要站在此刻去看歷史，用現(xiàn)在的眼光判斷過去發(fā)生的事情。而是應(yīng)該努力地回到歷史的情境里；
第二個(gè)層面是空間維度，不要僅僅站在外面去揣度一家公司或一名企業(yè)家做的事情、下的決策。而是要盡可能走入公司內(nèi)部、企業(yè)家的內(nèi)心，去感受那個(gè)時(shí)刻他們做的決定。
只有這樣，我們才能更好地研究商業(yè)、理解商業(yè)。只有在時(shí)間和空間中不斷觀察和轉(zhuǎn)換，才能最接近商業(yè)的本質(zhì)。
大家可以想象一下，如果我們在拍一個(gè)精彩的商業(yè)傳記電影，導(dǎo)演肯定一方面要還原當(dāng)時(shí)真實(shí)發(fā)生的故事，另一方面也要走進(jìn)關(guān)鍵人物的內(nèi)心。其實(shí)研究商業(yè)和拍電影的道理是非常類似的。
我們就用一個(gè)例子，來說說怎樣才算做到了動態(tài)視角。這個(gè)案例就是，當(dāng)年英特爾由存儲器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為處理器業(yè)務(wù)的著名轉(zhuǎn)型。
如果現(xiàn)在提到英特爾，所有人都知道它是做處理器的公司。處理器是電腦的大腦，是至關(guān)重要的一個(gè)部件。但實(shí)際上在上世紀(jì)八十年代，英特爾的主營業(yè)務(wù)不是處理器，而是存儲器。并且從1968年成立以來的十幾年時(shí)間，英特爾有且只有一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就是存儲器。直到八十年代中期的這次轉(zhuǎn)型，英特爾才變成了一家處理器公司。
由于這次轉(zhuǎn)型非常重要、經(jīng)典，后來很多分析師、商學(xué)院的教授，甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)家都描繪和分析過這次轉(zhuǎn)型。有說安迪·格魯夫高瞻遠(yuǎn)矚，看到了產(chǎn)業(yè)大趨勢的；有說英特爾當(dāng)時(shí)面臨著日本芯片公司的價(jià)格戰(zhàn)競爭，于是巧妙回避，更換了主戰(zhàn)場的；包括我之前的專欄，也提到當(dāng)時(shí)格魯夫說過一句管理學(xué)中非常經(jīng)典的話。當(dāng)時(shí)他在和戈登·摩爾的討論英特爾的方向，突然說：
“如果我們現(xiàn)在被踢出去，董事會招來一個(gè)新的CEO。你覺得新的CEO第一件事會做什么？”
摩爾說：“TA會退出存儲器業(yè)務(wù)?！?/p>
于是格魯夫看著摩爾說：“那為什么我們不能自己這樣做呢？”
有很多分析師，包括我自己一開始，都認(rèn)為這句話就是英特爾最重要的那個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但事實(shí)上，這些都并不完整。在我重讀了安迪·格魯夫自己寫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》，以及當(dāng)時(shí)一系列的文章，包括對他以及同事的一些采訪之后，才算真正還原了這次轉(zhuǎn)型。
首先，這次轉(zhuǎn)型持續(xù)了長達(dá)三年的時(shí)間。 1984年年中，在整個(gè)大環(huán)境變差、日本芯片公司不惜代價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)的大背景下，英特爾的業(yè)績已經(jīng)開始全面下滑了。之后，整個(gè)公司就開始了漫長而無休止的討論，到底要不要停掉存儲器業(yè)務(wù)。
剛才說的格魯夫和摩爾的那段談話，實(shí)際上發(fā)生在1985年年中，已經(jīng)是一年之后了。然而又過了一年，到了1986年年中的時(shí)候，英特爾才正式開始逐漸退出存儲器業(yè)務(wù)。之后又花了一年，轉(zhuǎn)型才算完成，公司才算踏入新的軌道。
后來格魯夫自己都有點(diǎn)不好意思地承認(rèn)，他后來才明白，自己發(fā)明的那個(gè)著名的管理學(xué)概念“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”（strategic inflection point）是不準(zhǔn)確的。其實(shí)根本沒有轉(zhuǎn)折“點(diǎn)”，有的只是一個(gè)漫長的轉(zhuǎn)折期，以及這個(gè)時(shí)期里無限的煎熬和努力。
我們現(xiàn)在站在此刻看，好像英特爾的轉(zhuǎn)型就是一個(gè)瞬間，它迅速、堅(jiān)決地變成一家處理器巨頭公司了。但其實(shí)這個(gè)過程持續(xù)了三年。想象一下，如果你在當(dāng)時(shí)他們的位置，或者就是里面的一個(gè)員工，你能經(jīng)受得了三年這樣的煎熬嗎。
其次，你可能會覺得，現(xiàn)在看起來這個(gè)轉(zhuǎn)型非常順理成章，當(dāng)時(shí)有必要這么糾結(jié)嗎。 但是，如果你回到當(dāng)時(shí)的歷史就會發(fā)現(xiàn)：
一是，存儲器業(yè)務(wù)從英特爾創(chuàng)立到上世紀(jì)八十年代中期這十幾年間，已經(jīng)起起伏伏好幾輪了。在此之前，每次公司遇到困難的時(shí)候，都沒有放棄這個(gè)業(yè)務(wù)，還經(jīng)常孤注一擲加大投入，都收到了很好的回報(bào)。
就像你是一名長跑運(yùn)動員，訓(xùn)練了十幾年。雖然中間經(jīng)常遇到一些困難，但是每次當(dāng)你挺過來，水平都會有很好的提高，那再遇到新困難的時(shí)候，你的第一反應(yīng)是把困難堅(jiān)持過去，還是直接放棄跑步生涯，去干別的呢？當(dāng)時(shí)的英特爾面臨的就是這樣的狀況。
二是，當(dāng)時(shí)的處理器市場完全沒顯示出很有前途的樣子。也就是說，放棄了舊業(yè)務(wù)之后，并不確定新業(yè)務(wù)能不能行。 所以，這個(gè)決定是非常不容易、甚至是反直覺的。我們現(xiàn)在已經(jīng)看到了結(jié)果，感覺順理成章，但如果你穿越回到那個(gè)時(shí)刻，可能就能真切地感受到當(dāng)時(shí)有多么艱難。這就是用時(shí)間這個(gè)維度還原商業(yè)的方法。
再次，從空間維度來看，走到公司內(nèi)部，走進(jìn)企業(yè)家的內(nèi)心，這個(gè)轉(zhuǎn)型也是非常不容易的。 對于英特爾的三巨頭來說，存儲器就是英特爾的立家之本。十幾年來，英特爾已經(jīng)和存儲器劃上了等號，讓他們徹底放棄這個(gè)業(yè)務(wù)簡直太難了。
不僅對于摩爾、諾伊斯和格魯夫是這樣，對于員工來講情感上也很難接受。格魯夫在他的書里提到過一個(gè)細(xì)節(jié)：他們在折騰很久之后，終于決定不做存儲器了。當(dāng)時(shí)日本存儲器由于國家資金的支持，比他們的便宜太多，英特爾的產(chǎn)品更加賣不出去。格魯夫和負(fù)責(zé)存儲器的管理者探討了好幾個(gè)月，直到那個(gè)人跳槽走人，接替者來了之后，格魯夫終于斬釘截鐵地說：“馬上放棄存儲器業(yè)務(wù)?！?/p>
結(jié)果那位繼任者最后也只做了一半。雖然他宣布大家不再研發(fā)新產(chǎn)品，但同時(shí)勸格魯夫讓他們把手里剩余的工作做完。也就是讓他們繼續(xù)研發(fā)大家都知道賣不出去的產(chǎn)品。格魯夫居然還同意了。
可見，當(dāng)你真的對一件事有感情的時(shí)候，雖然理智上知道該怎么做，情感上還是很難接受的。更何況，為了這次轉(zhuǎn)型，英特爾還必須裁掉多達(dá)1/3的員工，有7200個(gè)之多，很多都是表現(xiàn)很好的員工和公司的老朋友。
只有當(dāng)你看到這些，才能明白，這次轉(zhuǎn)型有多么的偉大和不易，以及商業(yè)決策本身帶有多大的隨機(jī)性。換句話說，很多商業(yè)分析師眼中的英特爾轉(zhuǎn)型，如果真正地還原，其實(shí)更像是三個(gè)優(yōu)柔寡斷的管理者，耗費(fèi)了長達(dá)三年的時(shí)間，做了一個(gè)當(dāng)時(shí)他們也并不是很確定的決策。當(dāng)你真的看到這一層，對商業(yè)和這個(gè)世界的理解就到了一個(gè)新的層面了。
當(dāng)前，英特爾又面臨一次新的大轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
這就是今天的主題，研究商業(yè)的第四個(gè)原則，不要站在原地。要動起來，走進(jìn)那個(gè)時(shí)代，走進(jìn)那家公司，走進(jìn)那些偉大的商業(yè)人物的內(nèi)心。只有這樣，你才能在商業(yè)里獲得真正的洞察，而不僅僅是得出一些簡單的結(jié)論。
最后，我對英特爾的轉(zhuǎn)型再做個(gè)小小的延伸， 覺得很有意思。格魯夫說，當(dāng)他們折騰了好久，終于下定決心放棄存儲器業(yè)務(wù)的時(shí)候，必須要通知兩方面的人。一是自己的客戶，二是自己基層的員工。
于是英特爾培訓(xùn)了好久他們的銷售人員，告訴他們怎么和客戶說這個(gè)消息，以及如果有各種反應(yīng)怎么應(yīng)對。結(jié)果，當(dāng)他們和客戶說的時(shí)候，好多客戶都說：“你們怎么花了這么長時(shí)間才做這個(gè)決定啊？”還有一些客戶甚至都預(yù)感到了這個(gè)結(jié)局，早就和其他供應(yīng)商簽好合同了。
而當(dāng)英特爾的高層們和下面的工廠宣布這個(gè)決定時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，自己的8家工廠里，仍然還在生產(chǎn)存儲器的居然只有1家了。原來，英特爾的中層經(jīng)理們是有一定的自主決定權(quán)的，他們早就根據(jù)市場情況、利潤指標(biāo)、資源投入等等這些因素，在考量生產(chǎn)方向之后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)處理器才是正確的選擇。
也就是說，在高層們反復(fù)糾結(jié)、唇槍舌劍地辯論公司戰(zhàn)略方向的時(shí)候，基層的人員其實(shí)早就知道事情該怎么做了。
后來格魯夫就總結(jié)到，就像管理學(xué)里常說的，CEO經(jīng)常是最后一個(gè)知道公司要倒閉的人。這也提醒我們，當(dāng)你拿掉情感因素再去審視自己的問題的時(shí)候，也許你就知道事情應(yīng)該怎么做了。盡管這確實(shí)非常難。
今天我們講的是研究商業(yè)的第四個(gè)原則：要有動態(tài)的視角，不要站在原地。
