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圖片發(fā)自簡書App
001
A君是我認識很久的一個老朋友了，他的公司在廣州，昨天他開著一輛紅色的奔馳，帶著美女助理來深圳見我，我約他到了最大的一家漫咖啡聊天。他創(chuàng)業(yè)很多年了，開始做CRM軟件，后面又做培訓(xùn)，他說2013-2014年是他的事業(yè)頂峰期，這兩年他是公司最大的銷售兼推廣員，他全國各地去演講推廣他的課程，與合作渠道采取的是分成模式，比如你是上海的一家培訓(xùn)公司，你有一場200人的課程，那么A君過來講半天課，講完后他推廣他的后續(xù)精品課，每人學(xué)費是5000元，如果現(xiàn)場有20人報名了，那么總共收了10萬的學(xué)費，培訓(xùn)公司和A君各拿一半，A君負責(zé)交付。據(jù)他說，2013-2014年他每年的凈收入都在千萬左右，所以他換了200多平方的大房子，買了自己的寫字樓，坐騎換成寶馬750了。在他看來，這是相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>
他來找我的目的，是想問問我2017年如何才能把業(yè)務(wù)做的更好，如何能賺更多的錢。
我問他最近都做了一些什么，他告訴我說，第一，他最近講3門課，服務(wù)，演講和孫子兵法，銷售方法還是沿用原來的老套路，演講推廣；第二，他做了一個搞怪娛樂的視頻公眾號，他是主角，已經(jīng)拍了十幾個視頻了，其中點擊最多的一個有1000多次；第三，他準(zhǔn)備在喜馬拉雅上開一個音頻收費課程，用他的廣式普通話講，內(nèi)容已經(jīng)在錄制了。
說完這些以后，他還特意說你是互聯(lián)網(wǎng)方面的專家，我們?nèi)绾芜\用互聯(lián)網(wǎng)呀。
我問了他幾個問題。
一，你的業(yè)務(wù)現(xiàn)在有用移動互聯(lián)網(wǎng)這個工具嗎？他答，只是建了很多群，但基本沒人管了。
二，市場上做的比較有名氣的一些內(nèi)容平臺，社群模式或者比較出名的大號你都知道哪些？他答，基本不知道。也就是說他基本上只是用了用微信，建了幾個群，其他的一概不知。
三、未來你想用什么樣的模式推廣你的產(chǎn)品？他答，還是演講推廣呀。他覺得他的銷講能力是最牛的，只要有場提供給他。
我聽完后無語了。
第一、移動互聯(lián)網(wǎng)非常普及了，微信的用戶有8個多億，以羅胖子為首的知識販賣者已經(jīng)在利用移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利上億上億的賺錢，但A君只是把他當(dāng)做聊天的工具。
第二、因為移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費者獲取信息的渠道變得多樣化了，他不需要參加線下課就能知道很多很多的信息和知識，而A君還墨守著“演講推廣”的這個老路子。
第三，他現(xiàn)在做的事情沒有聚焦，沒有做到資源共享。搞怪娛樂的視頻似乎和其他的業(yè)務(wù)一點關(guān)系也沒有，但這占用他很多時間和資源。喜馬拉雅的收費音頻產(chǎn)品如何和他的線下課關(guān)聯(lián)呢？他似乎只是想做什么就做什么，沒有整體規(guī)劃。
第四，消費者因為技術(shù)的進步和環(huán)境的轉(zhuǎn)變都已經(jīng)了改變了思維模式，但A君還是沉淀在他以往的成功模式中，他還用三年前的成功模式繼續(xù)開拓他的市場。模式?jīng)]變，思維沒變的成功可以復(fù)制嗎？
002
我經(jīng)常去的一家理發(fā)店，在深圳有十幾家連鎖店，生意很好，人員常常爆滿。昨天我去理發(fā)，店里工作人員因為有很多人回家過年了，所以工作人員只有平時的三分之一，但他們調(diào)整了服務(wù)流程，只有簡單的沖洗和理發(fā)，其他的什么按摩，洗面，染發(fā)等暫時都不做，價格也是兩個，會員價和非會員價，每一個進來的客戶都講一遍，然后開始服務(wù)。一切井然有序。
因為過年，他們調(diào)整了服務(wù)流程，變得簡單，高效，真為他們順勢而為的變化點贊。
他們店的面積300平方左右，聽理發(fā)的師傅說，每月的租金4萬多，理發(fā)的師傅有13個，師傅的收入每月從6000-20000不等，我問為何差距這么大，師傅說，有的師傅已經(jīng)在店里做了6-7年了，老客戶很多，指定要他理發(fā)，排隊也等，這就是積累的價值體現(xiàn)。負責(zé)洗頭發(fā)的員工有38個，每個師傅基本上是1：3的配比，他們的營業(yè)額每月最少50-60萬。我粗略算了一下，這個店老板的年收入可能在150萬左右。別忘記了，這個老板有十幾個這樣的店。
一個店在一個地方開了十幾年，除了他們有滿足客戶的產(chǎn)品和服務(wù)以外，順勢而為的調(diào)整是考驗經(jīng)營者的關(guān)鍵所在，過年這個小小的調(diào)整就可以看出老板的管理水平和思維模式了。
這個老板在成功的基礎(chǔ)上只是做了順勢而為的調(diào)整，所以他還可以一直成功。可見順勢而為的能力迭代是多么的重要。
003
2013年，三星集團全球的銷售額超過了3000億美金，但三星在研發(fā)上還是持續(xù)投入，2008-2013的五年期間，平均研發(fā)投入增速為21%，2013年的研發(fā)投入是160億美金。但是就是這樣一家在研發(fā)、產(chǎn)品上有如此地位的世界500強公司，在近兩年面對消費者的變化和競爭對手的狙擊，市場還是出現(xiàn)了下滑。他們的領(lǐng)頭人李健熙曾經(jīng)多次說過“除了妻兒一切皆變”的變革決心。但即使如此也擋不住2016年NOTE7的召回事件。三星的下滑是告訴我們，變化還不夠徹底。
2014年，IBM的銷售額是928億美金，在計算機軟硬件行業(yè)是全球長期領(lǐng)跑者，他們的專利是美國最多的。IBM公司在歷史上有5位諾貝爾獎獲得者，這在世界史上都是一個奇跡。但從2014年開始公司業(yè)績也出現(xiàn)下滑，他們的系統(tǒng)與技術(shù)事業(yè)部調(diào)整后的收入減少了22億美金，同比下滑17%，在大數(shù)據(jù)和云計算領(lǐng)域又面臨著微軟、亞馬遜、阿里巴巴等先發(fā)企業(yè)的競爭，收入也在逐年遞減。按照陳春華教授的觀點就是“下滑根本原因就是行動變化的速度不夠”。
三星和IBM，一個是“變化不夠徹底”，一個是“行動變化的速度不夠”。其關(guān)鍵是犯了大企業(yè)病，太過于依賴組織本身的核心競爭力，而忽視了個體的創(chuàng)新。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要的核心能力不同，能力和產(chǎn)品一樣需要順應(yīng)趨勢發(fā)展，需要迭代更新。
今天的環(huán)境和五年前，十年前相比已經(jīng)是景過事非，科技的進步和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代，讓個體的價值更容易突顯出來。海爾的“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”和“內(nèi)部生態(tài)圈”就是鼓勵在個體創(chuàng)新的基礎(chǔ)上推動組織的變革和創(chuàng)新，可以說，海爾在這方面已經(jīng)走在了世界的前列。
案例一中的A君忽略了環(huán)境的變化和消費者的變化，而自己的模式和能力三年都不變，就像羅胖子說的一樣，不是實體店生意不好，而是你的實體店生意不好，因為你的模式?jīng)]有變化，為何你的模式?jīng)]有變化，是因為你的能力沒有迭代更新。原來的成功都是我們的舒適區(qū)，我們離不開舒適區(qū)就會像溫水煮青蛙一樣慢慢死去。
我們在職場中也是同樣的道理，你畢業(yè)后上班了，憑著滿腔的熱情，憋足了勁干了半年甚至是一年，取得小小的成就后，你就開始在成就上享受了，早起的鬧鐘要響過三遍后你才會起床，迷迷瞪瞪上班后兩個小時內(nèi)還沒有找到工作的感覺，午飯后還要睡個午覺，補一補你昨晚熬夜打游戲的睡眠，床頭上的書已經(jīng)一個多月了，還只是看了個序言.....，這是成功的前奏嗎？
遠離舒適區(qū)，拋開往日所謂的成功，更何況你原來并不怎么成功。
往日的成功可能就是未來的失敗，成功需要順勢而為，成功需要能力迭代。
就像習(xí)大大說的那樣，2017，擼起袖子加油干！
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