本書是兩位作者在和數(shù)千名經(jīng)理人共同工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，總結(jié)而成的。這本書有兩大特點(diǎn)。第一，在認(rèn)知層面，提出了一種實(shí)踐中被很多人忽視，但非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，也就是當(dāng)員工的教練。教練要做的是 “幫助別人自己尋找解決方案”，也就是說，引導(dǎo)員工自己解決問題，讓員工鄭重對(duì)待承諾，并承擔(dān)起責(zé)任。第二，這本書是一套實(shí)操性很強(qiáng)的 “清單”。書中講到的所有教練方法在每個(gè)章節(jié)最后，都有具體的執(zhí)行步驟和管理思路，非常容易上手。而且作者還在后來的實(shí)踐中，證明了這些清單確實(shí)有效。

世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力大師，通過多年的實(shí)踐總結(jié)出，傳統(tǒng)的命令型或者建議型的管理思路，都無法真正激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力，教練型領(lǐng)導(dǎo)則不一樣。他做的是 “幫助他人自己尋找解決方案”，通過引導(dǎo)員工自己解決問題，這樣更能激發(fā)員工的能力和信心，從而讓員工獲得成長。

前言

說起教練這個(gè)詞，你可能一下會(huì)聯(lián)想到體育賽事上的教練。不過這本書說的不是這個(gè)，而是商業(yè)中的教練型管理者。如果你是一名管理者，可能多少都遇到過類似的情況。比如，和同事溝通很愉快，可是工作一要執(zhí)行，就進(jìn)行不下去？比如，下屬總是三分鐘熱度，打一鞭子走一步？再比如，上級(jí)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)重，但你的下屬不給力，結(jié)果很多工作，就只能你一個(gè)人干？這些問題很可能都是一個(gè)原因造成的，那就是，你缺少一點(diǎn)教練型的領(lǐng)導(dǎo)力。

市面上講領(lǐng)導(dǎo)力的書有很多，你在職場，也會(huì)遇到各種各樣類型的領(lǐng)導(dǎo)。比如，放任型。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)手下的人完全放手，相信員工不需要管理。不過，這容易讓組織松散，沒有凝聚力。與它相反的，還有專制型領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)比較傾向于命令。簡單說就是，讓你怎么做你就怎么做。直到今天，專制型領(lǐng)導(dǎo)還是組織中最常見的類型之一。但它也有一個(gè)問題，那就是組織可能變得僵化，缺乏活力。

在放任和專制之間，還有沒有更好的辦法呢？

曾經(jīng)擔(dān)任美國海軍艦長的阿伯拉肖夫，在回顧自己職業(yè)生涯的時(shí)候，就曾說起過他的管理秘訣。他說：“我?guī)椭瑔T，讓他們成長并承擔(dān)責(zé)任，讓他們享受持續(xù)變革的整個(gè)過程，而不是只有一個(gè)目標(biāo)。我允許他們犯錯(cuò)，并且從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，取得更大的成功。這樣做的結(jié)果就是，我團(tuán)隊(duì)的軍銜晉升率比起整個(gè)海軍的軍銜晉升率都高出了很多?！?/p>

這段話里描述的，其實(shí)就是教練型的領(lǐng)導(dǎo)力。作者認(rèn)為，教練式領(lǐng)導(dǎo)，是介于放任和命令之間的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，同時(shí)也是一種有效的管理手段。教練在組織中擔(dān)任的是協(xié)作者的角色，他的工作核心是激發(fā)員工的能力和信心，目的在于讓員工獲得成長。

本書作者，是兩位世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力大師，一位是約翰 ·H· 曾格，另一位是，凱瑟琳 · 斯提納特。在多年的實(shí)踐中，他們整理了和數(shù)千名經(jīng)理人共同工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成了這本《卓越教練》。

這本書有兩大特點(diǎn)。第一，在認(rèn)知層面，提出了一種實(shí)踐中被很多人忽視，但非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，也就是，當(dāng)員工的教練。教練要做的是 “幫助別人自己尋找解決方案”，也就是說，引導(dǎo)員工自己解決問題，讓員工鄭重對(duì)待承諾，并承擔(dān)起責(zé)任。第二，這本書是一套實(shí)操性很強(qiáng)的 “清單”。書中講到的所有教練方法，在每個(gè)章節(jié)最后都有具體的執(zhí)行步驟和管理思路，非常容易上手。而且作者還在后來的實(shí)踐中，證明了這些清單確實(shí)有效。

第一部分

首先是第一部分，為什么要成為教練型的領(lǐng)導(dǎo)者？教練型的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是作者在評(píng)估了大批企業(yè)后給企業(yè)管理層開出的一道藥方。

在調(diào)研中作者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之所以面臨危機(jī)，和管理者的管理思路有很大關(guān)系。傳統(tǒng)的管理思路偏向于命令式，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演了類似國王的角色。國王擁有權(quán)威和生殺大權(quán)，應(yīng)對(duì)問題果敢決斷，對(duì)組織有很強(qiáng)的控制力。在風(fēng)險(xiǎn)高、時(shí)間緊的環(huán)境中，專制是應(yīng)對(duì)危機(jī)的必然選擇。它能為組織帶來很多優(yōu)勢，比如快速反應(yīng)、集中力量等。但過度集權(quán)的后果可能是讓組織變得非常脆弱，員工與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系緊張，主觀能動(dòng)性缺失，組織也會(huì)失去活力。最明顯的體現(xiàn)是，員工很少向上級(jí)求助，也不太會(huì)主動(dòng)找上級(jí)說明自己工作中遇到的問題和困難。據(jù)作者統(tǒng)計(jì)，在工作遇到困難時(shí)，90% 的員工，在第一時(shí)間都不會(huì)向上級(jí)求助，雖然這也許是和他工作最密切相關(guān)，最有可能幫助他解決工作問題的人。員工不求助的理由有很多，比如，“我不想在上級(jí)面前表現(xiàn)得無法勝任或者對(duì)自己沒有把握”，比如 “類似這樣的事情，我的上級(jí)根本不會(huì)理睬我”，又比如 “我需要有人和我討論，而不是那些只聽了兩分鐘，根本沒理解問題就告訴我該如何去做的人”。這些理由其實(shí)都指向一個(gè)問題，那就是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間缺乏信任，并且，領(lǐng)導(dǎo)者并不了解員工的實(shí)際工作情況。

造成這種情況的原因是，領(lǐng)導(dǎo)者大多果決干練、經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)自己特別有信心。當(dāng)他們聽到下屬描述情況之后，傾向于立刻就下判斷去解決問題，既沒耐心聽下屬說完，也沒興趣了解事情的細(xì)節(jié)。這樣做的結(jié)果就是，領(lǐng)導(dǎo)者不僅有可能忽略事情的關(guān)鍵因素，也容易磨滅下屬的工作熱情。

有些管理者可能會(huì)說，我很了解員工的工作情況啊，我有固定的時(shí)間和下屬開工作會(huì)議，甚至還會(huì)和下屬一對(duì)一交流?？墒亲屑?xì)一問作者發(fā)現(xiàn)，大部分的經(jīng)理將近 9 成的精力，其實(shí)都放在了和下屬更新任務(wù)狀態(tài)上。他們溝通的流程基本是這樣的：員工匯報(bào)一下工作情況，經(jīng)理問一些問題，然后制定下個(gè)階段的工作目標(biāo)，談話就結(jié)束了。

從實(shí)際情況來看，更新任務(wù)式的談話，很難提高員工績效，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生更多壓力和抵觸情緒。員工如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作，并不關(guān)心他本人的情緒和職業(yè)發(fā)展，個(gè)人目的和組織目的之間的斷層就會(huì)更加嚴(yán)重，離職率也會(huì)隨之提高。

這很容易理解，KPI 當(dāng)然很重要，但只聊 KPI 容易讓領(lǐng)導(dǎo)者顯得冷漠無情，似乎只關(guān)心結(jié)果，不重視工作過程。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬聊了工作過程，卻只會(huì)下達(dá)命令，或單方面提出建議，對(duì)員工來說感受也不會(huì)太好。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越高，就越不可能有 “提建議” 的機(jī)會(huì)。管理領(lǐng)域殿堂級(jí)大師馬歇爾 · 戈德史密斯就說，元帥從不給建議，因?yàn)樵獛浾f出來的每句話都會(huì)被當(dāng)成是命令。

短時(shí)間內(nèi)看，員工確實(shí)可能會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的命令或者建議取得不錯(cuò)的績效，但這種成績是無法復(fù)制和長久的。因?yàn)闊o論是命令還是建議，都是讓員工處于被動(dòng)地位。員工在這個(gè)過程中，是一種被強(qiáng)迫接受的姿態(tài)。這當(dāng)然沒有辦法讓員工產(chǎn)生積極完成工作的熱情。而且一旦任務(wù)失敗，員工也不會(huì)覺得這是自己的責(zé)任，因?yàn)樗膊贿^是 “奉命行事” 而已。

成為教練型領(lǐng)導(dǎo)就是要解決這些問題。教練和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)思維的不同之處就在于，他是要讓員工把 “讓我干” 的心態(tài)，轉(zhuǎn)換成 “我要干” 的心態(tài)。他不是國王，而是員工的協(xié)作者。具體來說，好的教練應(yīng)該扮演兩種角色。第一，是鏡子，第二，是向?qū)?。鏡子要求教練能夠真實(shí)反映員工本身的情況，讓員工認(rèn)識(shí)自己；而向?qū)且蠼叹毮芤龑?dǎo)員工認(rèn)識(shí)到自己的處境，并且激發(fā)他自己尋找出路的好奇和勇氣。所以，教練不會(huì)下達(dá)命令，也不輕易提出建議，他鼓勵(lì)員工表達(dá)觀點(diǎn)，在適當(dāng)?shù)墓?jié)點(diǎn)提供啟發(fā)性的幫助，引導(dǎo)員工自己找到合適的解決方案。

這種做法看似費(fèi)功夫，其實(shí)是磨刀不誤砍柴工的。作者在書里用到一個(gè)公式：收益 = 質(zhì)量 × 承諾。我覺得可以說得更通俗一點(diǎn)，就是工作收益 = 工作方法 × 工作意愿。假設(shè)你是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，能夠給困難問題提出有效的解決辦法，以滿分 10 分來算，你的方案大概可以打 8 分。但是，如果你這個(gè) 8 分的建議并沒有被員工理解和接受，他愿意按照這個(gè)計(jì)劃工作的意愿，可能就只有 4 分。按照公式計(jì)算，最后的工作收益，就是 8×4，只有 32 分。但是假如反過來，員工自己想出了一個(gè)方案，不太完美，大概也就才及格，我們給他 6 分，但因?yàn)槭亲约合氤鰜淼?，他?shí)施和完成的意愿就很強(qiáng)烈，大概有 8 分，那最后的績效可能就有 6×8=48 分。兩者的收益差距，也就是 48 比 32 多了 33%。

這個(gè)對(duì)比當(dāng)然是假設(shè)的，而且比較粗糙。實(shí)際情況很可能是，員工比領(lǐng)導(dǎo)者更了解具體情況，也就更有可能找到最好的解決辦法。這就是為什么很多企業(yè)家都認(rèn)同 “讓聽得見炮火的人做決定”。領(lǐng)導(dǎo)者只需要發(fā)揮教練作用，幫助員工尋找到解決方案，讓員工感受到尊重和理解，員工自然就會(huì)把工作做好。

總結(jié)一下，傳統(tǒng)的管理思路傾向于強(qiáng)制。無論是命令還是提建議，都無法真正激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力，而教練能夠解決傳統(tǒng)管理思路帶來的，員工積極性不高、缺乏忠誠度等問題。教練的工作核心是激發(fā)員工的能力和信心，目的在于讓員工獲得成長，讓員工從 “讓我干” 的被動(dòng)心態(tài)，轉(zhuǎn)變成 “我要干” 的主動(dòng)心態(tài)。

第二部分

知道了為什么要成為教練型管理者之后，下面我就給你具體說說怎樣成為一名卓越教練。我總結(jié)出三個(gè)操作方法，分別是有效對(duì)話、強(qiáng)化反饋和找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。

你可能會(huì)說對(duì)話誰不會(huì)啊？這還需要學(xué)嗎？你有沒有過這樣的經(jīng)歷，開會(huì)也好，單獨(dú)溝通也好，有時(shí)候一聊起來就離工作內(nèi)容越來越遠(yuǎn)，很容易就變成了閑聊?；蛘叽_實(shí)聊了工作，但一散會(huì)，大家該干嘛干嘛，工作并沒有實(shí)質(zhì)性改變。溝通時(shí)間花出去了，問題卻沒解決，這就是對(duì)話環(huán)節(jié)還沒做到位的特征。

想要避免天馬行空的無效溝通，你在一開始就要給談話內(nèi)容做一個(gè)明確的定位。比如，明確談話的問題，告知想達(dá)成的結(jié)果，以及說清楚具體的談話流程。具體場景可能是這樣的：

“你好湯姆，我想和你聊一聊關(guān)于上次討論會(huì)的情況?！?這句話就是明確要談?wù)摰膯栴}。

“因?yàn)榻酉聛淼膸字埽憧赡芤鞒趾脦讏鲱愃频挠懻摃?huì)，為了以后能做得更好，我很愿意和你討論一下。你認(rèn)為哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)出來，用在以后類似的會(huì)議中？” 這句話說的是希望達(dá)成的結(jié)果。

“我想，我們可以從你自己的總結(jié)開始。你覺得哪些做得好，哪些需要改進(jìn)？你說完你的意見后，我可以幫你補(bǔ)充。如果遇到不好解決的困難，咱們一起頭腦風(fēng)暴，想一想解決辦法。你看這樣可以嗎？” 這部分就是教練在明確談話的流程。

你看，簡單的幾句話，信息量非常多，而且也把話題討論的內(nèi)容以及討論的方法都明確下來了，大大提高了你們的談話效率。

除了邏輯清晰之外，有效談話還要求教練能發(fā)現(xiàn)潛在的問題并解決。

比如，你的下屬找到你，希望你能給他在高層領(lǐng)導(dǎo)面前露臉的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)他以后的職業(yè)發(fā)展很重要。你會(huì)怎么做？你可能會(huì)直接給他提供更多表現(xiàn)機(jī)會(huì)，讓他在會(huì)議上多發(fā)言，并且派他去參加一些能夠露臉的公司活動(dòng)。然后呢？幾個(gè)月之后，這個(gè)下屬可能還是會(huì)告訴你說，他打算離職了。

為什么？我不是都給你提供了你想要的幫助了嗎？原因可能在于，教練并沒有找到員工發(fā)起這段交流的真正目的。如果沒有有效對(duì)話，進(jìn)行深入溝通，領(lǐng)導(dǎo)者很可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。

我們回到剛才的場景。你的下屬找到能夠你，希望你能給他在高層領(lǐng)導(dǎo)面前露臉的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)他以后的職業(yè)發(fā)展很重要。

你問他說，你想提高存在感，具體來說要做什么呢？他回答，我想多在會(huì)議中發(fā)言，突出我們的成績。我也希望你能幫我多說好話，提高我在老板面前的影響力，或者多派我去參加能露臉的活動(dòng)也行。你繼續(xù)追問，為什么你想這么做呢？他回答，我希望讓高管們都知道我是誰，讓他們了解我的貢獻(xiàn)。你問，這就是你的最理想的狀態(tài)嗎？還是，有其他你希望達(dá)成的結(jié)果呢？他回答，我希望高層認(rèn)識(shí)我之后，能派我去其他國家工作。我想在一個(gè)全新的市場中，領(lǐng)導(dǎo)一場產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)役。目前我的工作太單一了，我喜歡更有挑戰(zhàn)的工作。

你看，說了半天，提高存在感并不是員工的真正需求，想做更有挑戰(zhàn)的工作才是。如果教練知道了這個(gè)層面，那做法就不是直接讓他在高層跟前多露臉，而是應(yīng)該給員工更大的挑戰(zhàn)，讓他獲得更多成就感。

當(dāng)然，這段對(duì)話我做了簡化處理。實(shí)際情況是，教練連續(xù)問了很多層層深入的問題，比如，還有什么嗎？有其他原因嗎？你最想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是這個(gè)嗎？是不是還有其他方法可以幫助到你？很多時(shí)候，你需要不斷地問問題，直到員工把最深層次的原因都告訴你為止。這樣不僅有利于你們建立更加穩(wěn)固的關(guān)系，也能幫助你更好地做出決策，給員工更合適的幫助，并且讓員工在對(duì)話中找到解決方法。

說完了有效對(duì)話，我再給你介紹第二個(gè)教練心法：強(qiáng)化反饋。

大量研究表明，導(dǎo)致離職的三大原因是，薪資不足、缺少發(fā)展空間以及自己的努力得不到賞識(shí)。第三個(gè)理由和領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)的工作關(guān)系最大。也就是說，你可能只是下達(dá)了任務(wù)，但并沒有給下屬持續(xù)的關(guān)注，也沒有給出有效的反饋，更不用提正面的鼓勵(lì)了。

根據(jù)作者的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)普遍的傾向，就是不喜歡夸獎(jiǎng)員工。原因有很多，比如，領(lǐng)導(dǎo)者總是從自己的角度出發(fā)，覺得問題太簡單，沒有考慮到，這個(gè)問題對(duì)于職場新人來說可能是有難度的；或者領(lǐng)導(dǎo)會(huì)擔(dān)心自己的夸獎(jiǎng)讓員工對(duì)年底獎(jiǎng)金有過高的期待。作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該為這些擔(dān)心，因?yàn)榭犊岢鲑澷p是成本最低的管理方法之一。

不過，這可不是讓你成天把 “做得好”“你真棒” 掛在嘴邊，泛泛而談和陳詞濫調(diào)的夸獎(jiǎng)并不會(huì)帶來好的激勵(lì)效果。具體來說，你要明確夸獎(jiǎng)的是員工的具體行動(dòng)，從正面的角度給出建設(shè)性意見。

比如，你手下有個(gè)員工總是遲到，每周總會(huì)有三天遲到十分鐘以上。假設(shè)你和他談過并提出了明確的目標(biāo)，要求他每天早上八點(diǎn)之前必須到公司，這個(gè)員工也同意了?？墒堑诙?，員工仍然遲到，不過這次他每周只遲到了兩次，你會(huì)覺得這是進(jìn)步嗎？還是覺得不合要求？你會(huì)表揚(yáng)還是批評(píng)呢？大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)可能都會(huì)選批評(píng)。

但作者建議，給反饋應(yīng)該用正面表述的方式，而且反饋要明確。具體到員工遲到的例子中，你可以這么說：“我注意到你這周在準(zhǔn)時(shí)上班方面已經(jīng)進(jìn)步了，很開心看見你這周有三天都做到了準(zhǔn)時(shí)，下一周我們挑戰(zhàn)一下五天都準(zhǔn)時(shí)，你看怎么樣？”

你可能會(huì)覺得，職場又不是幼兒園，我干嘛要哄著員工聽話呢？準(zhǔn)時(shí)上班本來就是天經(jīng)地義的事情，批評(píng)遲到的人也沒有錯(cuò)啊。你會(huì)這么想很有道理，但請你思考一下，我們的目標(biāo)不是為了講道理，而是為了解決問題，幫助員工進(jìn)步和成長。為了達(dá)成目標(biāo)，正面反饋的效果會(huì)比負(fù)面反饋好很多。首先，在剛才的那段話中，教練正面強(qiáng)化了員工的努力，比如，你這周有三天都準(zhǔn)時(shí)了。其次，教練重新強(qiáng)調(diào)了最終目標(biāo)。我們下周挑戰(zhàn)五天都準(zhǔn)時(shí)怎么樣？最后，正面反饋傳達(dá)給了員工一個(gè)明確的信息，那就是你在關(guān)注他的表現(xiàn)。如果員工感覺不到教練的關(guān)注，那他很可能會(huì)回到原來的舒適區(qū)，不再做出改變。

另外，比起結(jié)果，你還應(yīng)該多關(guān)注過程。有時(shí)候，員工做事的所有過程都是對(duì)的，但卻沒能達(dá)成既定的目標(biāo)，這種情況很常見。如果管理者只關(guān)注結(jié)果，你可能會(huì)批評(píng)甚至解雇他，但如果你能從過程中找到值得肯定和優(yōu)化的地方，并且正向反饋給他。不僅能讓員工有大幅度的成長，還能提高員工對(duì)公司的忠誠度。當(dāng)然，全是正面反饋也不行，作者建議正負(fù)反饋的比例應(yīng)該達(dá)到 3:1，正面反饋三次，才能負(fù)面反饋一次。有些研究還指出，這個(gè)比例應(yīng)該是 5:1。

你可能會(huì)說，我平時(shí)工作太忙，真的沒時(shí)間關(guān)注到每一個(gè)員工，也不可能對(duì)他們的工作有這么精細(xì)的把控。那你可以試試卓越教練的第三個(gè)心法，把握時(shí)機(jī)。這需要你把日?；顒?dòng)中的非正式談話轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙叹毜臋C(jī)會(huì)。

想象一下這個(gè)情景。你的下屬將頭探進(jìn)你的辦公室，說：“我們需要為新產(chǎn)品準(zhǔn)備一份技術(shù)指南。您覺得該派誰來完成這項(xiàng)任務(wù)，還是將這項(xiàng)工作外包？” 正好你知道有一家頂尖公司，可以完美解決他的問題，而且價(jià)格很合適。此時(shí)你很可能會(huì)直接回答：“我覺得我們應(yīng)該外包。有一家公司非?？孔V，我可以給你他們的電話。”

這樣回答有一個(gè)好處，那就是快捷。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很高、時(shí)間急迫的時(shí)候，對(duì)話到此為止是最好的決定。但如果事情沒那么緊急，你可能就失去了一次培養(yǎng)下屬的好機(jī)會(huì)了。

直接給答案會(huì)有兩個(gè)不好的結(jié)果，第一，下屬完全沒有成長，他只是去執(zhí)行了你的決定而已；第二，如果這件事情最終沒有做好，下屬會(huì)責(zé)怪你，因?yàn)檫@是你的主意。

沒錯(cuò)，這件工作本來就是下屬的工作，做決定的應(yīng)該是他，你需要做的是扮演好教練角色，幫助他完成他正在面對(duì)的問題。所以更好的場景可能是這樣的。

你的下屬將頭探進(jìn)你的辦公室，說：“我們需要為新產(chǎn)品準(zhǔn)備一份技術(shù)指南。您覺得該派誰來完成這項(xiàng)任務(wù)，還是將這項(xiàng)工作外包？” 你回答：“進(jìn)來坐，我們花幾分鐘談?wù)??！?你看，這句話就是教練工作要開始了。

你問：“你對(duì)這個(gè)項(xiàng)目怎么看？你是怎么考慮的？” 這個(gè)問題表明你尊重下屬的意見，而且表達(dá)了你也想知道他對(duì)這件事情的看法。如果下屬分別給你講了，他認(rèn)為兩種方案各自的優(yōu)缺點(diǎn)，以及他認(rèn)為應(yīng)該選哪個(gè)方案更好，你可以繼續(xù)問：“你做出決定的依據(jù)是什么？”

如果下屬?zèng)]有給出具體的依據(jù)，也許才到了你可以提供幫助的機(jī)會(huì)了。但可千萬不要在這個(gè)階段滔滔不絕，或者指責(zé)下屬。你可以這么說，“如果我向你解釋，我是如何做類似的決定，會(huì)不會(huì)對(duì)你有幫助？” 假設(shè)下屬說 “當(dāng)然”，你就繼續(xù)解釋。你可以告訴下屬，你以前還在下屬這個(gè)位置的時(shí)候，遇到過哪些類似的事情，都是怎么解決的。當(dāng)你分享過自己的經(jīng)驗(yàn)后，記得不要直接給下屬答案，而是把問題再重新交給下屬。你可以說 “現(xiàn)在你覺得你有什么新思路了嗎？你要不要試試，再考慮一下這個(gè)問題？”

如果最終下屬做出的選擇，并不是你認(rèn)為最優(yōu)的方案，但只要他確實(shí)是經(jīng)過謹(jǐn)慎判斷和確實(shí)可靠的依據(jù)做出的，你也應(yīng)該表示尊重和支持。因?yàn)槟悴荒芗僭O(shè)自己永遠(yuǎn)都是對(duì)的，而且，你本來的目的，就是讓下屬獲得成長。

總結(jié)一下，想成為卓越的教練，你可以掌握三個(gè)心法：有效對(duì)話、強(qiáng)化反饋和找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。有效對(duì)話需要你有清晰的規(guī)劃避免對(duì)話變成閑聊，同時(shí)你還需要在對(duì)話的過程中了解員工的真實(shí)目標(biāo)，幫助他尋找解決問題的辦法。強(qiáng)化反饋是要求教練不僅要學(xué)會(huì)贊美，還要指出工作過程中具體好在哪里，以便強(qiáng)化員工的動(dòng)作，幫助他達(dá)成更大的目標(biāo)。找準(zhǔn)時(shí)機(jī)是說，教練可以利用每一個(gè)非正式場合為員工提供指導(dǎo)，幫助他成長。

總結(jié)

教練要做的是 “幫助他人自己尋找解決方案”，通過引導(dǎo)員工自己解決問題，讓員工有責(zé)任感和主人翁意識(shí)，對(duì)工作更投入。具體來說，卓越的教練有三個(gè)心法，分別是，有效對(duì)話、強(qiáng)化反饋和找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。

在這本書的最后，作者還有一個(gè)小提醒，那就是教練自己也需要不斷精進(jìn)。教練過程是一個(gè)互動(dòng)的過程，你在幫助別人的同時(shí)，員工也在幫助你成為更好的人。通過教練指導(dǎo)，你不僅在幫助別人的過程中能提高公司業(yè)績、收獲友誼，還能讓自己的能力不斷提高。