不知道大家在公司有沒(méi)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，有時(shí)候時(shí)間過(guò)得很快，有時(shí)候時(shí)間過(guò)得很慢，但實(shí)際上，我們都是在公司工作，都是一樣的上班時(shí)間，那為什么會(huì)這樣呢？

為什么“快樂(lè)的時(shí)間總是過(guò)得很快”？

這個(gè)問(wèn)題或許可以從今天的文章中找到答案。

20年8月底，我被安排進(jìn)入了供應(yīng)鏈做HRBP的工作，深入業(yè)務(wù)部門之后發(fā)現(xiàn)自己以前的很多觀點(diǎn)并不是正確的，可能才真正理解了HR三支柱里面講的那句

“‘上’不能支撐戰(zhàn)略，‘下’與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，‘左’無(wú)法正確面對(duì)員工，‘右’無(wú)法服務(wù)于內(nèi)部客戶?！?/b>

站在業(yè)務(wù)部門的角度上重新學(xué)習(xí)了人力資源相關(guān)知識(shí)。

在學(xué)習(xí)績(jī)效管理時(shí)，當(dāng)然離不開(kāi)目前比較流行的OKR。

我們?cè)谥暗奈恼吕锩嬉仓v過(guò)后續(xù)會(huì)跟大家講一下OKR，也趁這個(gè)機(jī)會(huì)，跟大家分享一下我所理解的OKR是怎樣的。

今天的文章總共分為三個(gè)部分，分別是績(jī)效管理的歷史背景及演變、工作動(dòng)機(jī)、OKR。

01 績(jī)效管理的歷史背景及演變

前面可能花費(fèi)比較大的篇幅講述一下績(jī)效管理的歷史背景及演變，因?yàn)槊看慰?jī)效管理方式的升級(jí)和演變，都是跟雇傭關(guān)系有關(guān)系，企業(yè)想讓員工創(chuàng)造出最大價(jià)值，員工想要在工作中獲得需求。

而隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)所需的價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，以前可能需要擰螺絲擰得更快，現(xiàn)在可能需要拍出一段能夠吸引更多粉絲關(guān)注的短視頻。

當(dāng)然員工的需求可能也會(huì)發(fā)生變化，以前可能想獲得更高的工資，現(xiàn)在可能出了獲得高工資外，還需要有良好的發(fā)展機(jī)會(huì)或者融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍。

基于這些變化，績(jī)效管理的方式當(dāng)然也跟著發(fā)生變化。

用工方式的變化，離不開(kāi)工業(yè)革命。

首先是第一次工業(yè)革命，由瓦特改良了蒸汽機(jī)，標(biāo)志著第一次工業(yè)革命開(kāi)始。

這個(gè)時(shí)候的績(jī)效管理進(jìn)入0.0時(shí)代，主要考核考勤，企業(yè)要求所有工人每天必須按時(shí)到工廠上班，不得遲到早退。每天有監(jiān)工點(diǎn)名，不斷巡視工廠，檢查工人是否有消極怠工的情況......

其次是第二次工業(yè)革命，電力的發(fā)明和廣泛應(yīng)用，標(biāo)志著第二次工業(yè)革命開(kāi)始。

法拉第發(fā)明了第一臺(tái)圓盤發(fā)電機(jī)，西門子公司發(fā)明直流發(fā)電機(jī)等技術(shù)的創(chuàng)新，導(dǎo)致新技術(shù)的操作有一定難度，工人需要接受一定的教育程度才能勝任。

這個(gè)時(shí)候也出現(xiàn)了泰勒這名科學(xué)管理之父，他推出了著名的“鐵鍬實(shí)驗(yàn)”和“搬運(yùn)生鐵塊實(shí)驗(yàn)”奠定了績(jī)效考核的體系。這個(gè)時(shí)候，績(jī)效管理進(jìn)入了1.0時(shí)代，績(jī)效考核。

鐵鍬實(shí)驗(yàn)

先工廠里工人干活是自己帶鏟子。鏟子的大小也就各不相同，而且鏟不同的原料時(shí)用的都是相同的工具，那么在鏟煤沙時(shí)重量如果合適的話，在鏟鐵砂時(shí)就過(guò)重了。泰勒研究發(fā)現(xiàn)每個(gè)工人的平均負(fù)荷是21磅，后來(lái)他就不讓工人自己帶工具了，而是準(zhǔn)備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫(kù)房，里面存放各種工具，每個(gè)的負(fù)重都是21磅。同時(shí)他還設(shè)計(jì)了一種有兩種標(biāo)號(hào)的卡片，一張說(shuō)明工人在工具房所領(lǐng)到的工具和該在什么地方干活，另一張說(shuō)明他前一天的工作情況，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時(shí)，說(shuō)明工作良好，取得黃色紙卡片時(shí)就意味著要加油了，否則的話就要被調(diào)離。將不同的工具分給不同的工人，就要進(jìn)行事先的計(jì)劃，要有人對(duì)這項(xiàng)工作專門負(fù)責(zé)，需要增加管理人員，但是盡管這樣，工廠也是受益很大的，據(jù)說(shuō)這一項(xiàng)變革可為工廠每年節(jié)約8萬(wàn)美元。

我們可以看到其中有一些績(jī)效考核的工作。

研究績(jī)優(yōu)員工的生產(chǎn)率，制定合適的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（21磅）。

設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（每天設(shè)定目標(biāo)）。

每天給工人的工作表現(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和反饋（白色卡片、黃色卡片）。

超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，給予額外獎(jiǎng)勵(lì)；低于標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行指導(dǎo)，甚至調(diào)離。

隨著科學(xué)管理所獲得的高效益，越來(lái)越多的工廠使用科學(xué)管理方法，導(dǎo)致員工感覺(jué)自己只是工廠的一枚螺絲釘，不受尊重，在工作中毫無(wú)成就可言。

泰勒認(rèn)為“工人們最想從他們那里得到的，無(wú)非是高工資”，提出了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，假設(shè)人性是懶惰的、貪婪的，工人天生不愛(ài)工作，總是想逃避責(zé)任，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。管理方式推崇“胡蘿卜+大棒”。

再然后是第三次工業(yè)革命，以原子能、電子計(jì)算機(jī)、空間技術(shù)和生物工程的發(fā)明和應(yīng)用為主要標(biāo)志，這個(gè)時(shí)候我們進(jìn)入了信息時(shí)代。

企業(yè)對(duì)人才的受教育程度提出了更高的要求，員工必須具備較強(qiáng)的知識(shí)和技能水平，才能完成軟硬件開(kāi)發(fā)等各種信息處理的工作。

這個(gè)時(shí)代也出現(xiàn)了馬斯洛、赫茲伯格等管理學(xué)大師，他們更強(qiáng)調(diào)工人的感知和述求，逐步探索以人為中心的管理模式。

其中，梅奧在霍桑工廠組織了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)9年的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，工人的工作條件相對(duì)寬松，除了觀察人員進(jìn)行民主的征詢外，很少進(jìn)行強(qiáng)制性的監(jiān)管。

實(shí)驗(yàn)的項(xiàng)目很多，我簡(jiǎn)單列舉一些。實(shí)驗(yàn)開(kāi)始時(shí)，6名女工被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話，他們認(rèn)為這是莫大的榮耀，說(shuō)明被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的作用。工作效率也大大提升。

他們還制定了訪談?dòng)?jì)劃，開(kāi)展了21000名工人的訪談。耐心聽(tīng)取工人各種管理措施和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來(lái)，結(jié)果，工作效率大大地提高，這種現(xiàn)象被稱為“霍桑效應(yīng)”。

霍桑效應(yīng)：當(dāng)人們意識(shí)到自己正在被關(guān)注或者被觀察時(shí)，會(huì)刻意去改變一些行為或者言語(yǔ)的表達(dá)方式。

梅奧認(rèn)為，除了對(duì)結(jié)果重視以外，還應(yīng)該關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程，以及重視生產(chǎn)過(guò)程中的員工的感受，給他們反饋，讓他們感受到被關(guān)注。提出了“社會(huì)人”假設(shè)。

在這個(gè)時(shí)候，我們?nèi)粘Ｖv到最多的管理學(xué)大師德魯克登場(chǎng)了，德魯克在1954年出版了《管理的實(shí)踐》提出了“目標(biāo)管理”（MBO）。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)以目標(biāo)為導(dǎo)向，同時(shí)充分授權(quán)管理者行動(dòng)的自由，讓他們有充分的自主行事的“自我控制權(quán)”，可以達(dá)到傳統(tǒng)管理模式下更好的組織績(jī)效。

目標(biāo)管理+自我控制，是德魯克目標(biāo)管理理論的核心！

這個(gè)時(shí)候，績(jī)效管理進(jìn)入2.0時(shí)代，目標(biāo)管理。

上級(jí)給下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)入實(shí)施，上級(jí)定期跟蹤目標(biāo)完成進(jìn)度，提供輔導(dǎo)和支持，幫助下級(jí)完成目標(biāo)，在考核周期結(jié)束時(shí)，評(píng)估目標(biāo)完成情況，給予評(píng)級(jí)或者打分，對(duì)下級(jí)進(jìn)行量化評(píng)估，作為日后晉升或者薪酬激勵(lì)的依據(jù)。

大多數(shù)企業(yè)重心仍然放在了績(jī)效考核上，尤其以KPI為代表。

以杰克韋爾奇在GE實(shí)行的“活力曲線”為代表?；盍η€把員工分為三種類型，績(jī)效排名前20%的為明星員工，中間70%為活力員工，末端10%為后進(jìn)員工。

到了一定的周期會(huì)對(duì)末端員工進(jìn)行淘汰。目前也有很多公司實(shí)行末位淘汰制度。

在績(jī)效考核方面，企業(yè)既要看員工的目標(biāo)達(dá)成情況，即人和目標(biāo)相比，同時(shí)也要把員工的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行相互比較從而進(jìn)行區(qū)分和排序，也即人和人比，這兩者共同構(gòu)成了2.0時(shí)代績(jī)效評(píng)價(jià)的顯著特征。

那這里就有一個(gè)問(wèn)題了，人和人比，有什么不好的嗎？

有兩個(gè)弊端。

第一點(diǎn)，人與人相比，不利于團(tuán)隊(duì)合作。

兩人在草原上遇到獅子，正準(zhǔn)備跑時(shí)，其中一人停下來(lái)趕緊換上跑鞋，另一個(gè)人好奇地問(wèn)：“你換跑鞋做什么呢？換了也跑不過(guò)獅子呀！”那人回答說(shuō)：“我不需要跑過(guò)獅子，我只需要跑過(guò)你就可以了?！?/p>

從這個(gè)故事我們可以看出，當(dāng)我們提倡相互比拼時(shí)候，更多的是想如何把對(duì)方比下去，而不是團(tuán)隊(duì)合作，當(dāng)時(shí)微軟內(nèi)部也極力推崇內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，所以外界對(duì)微軟組織架構(gòu)圖的評(píng)價(jià)是這樣的。

第二個(gè)點(diǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整理水平不高。

比如我們團(tuán)隊(duì)中，其中一個(gè)人考試考了60分，但是其他人都是30分，這個(gè)時(shí)候這個(gè)60分的人在團(tuán)隊(duì)中遙遙領(lǐng)先，是團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的人，但實(shí)際上，60分也只是一個(gè)及格分?jǐn)?shù)而已，并不能稱為優(yōu)秀。

最后是人工智能時(shí)代，2016年，谷歌圍棋人工智能“阿爾法狗”以總比分4:1戰(zhàn)勝了圍棋大師李世石，標(biāo)志著人工智能（AI）時(shí)代的來(lái)臨。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)對(duì)員工的知識(shí)要求提出了更高水平的要求，更注重的是員工的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力決定著企業(yè)的生死。

在2006年《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中就有一篇文章指出，當(dāng)今企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不是找到并雇用廉價(jià)的勞動(dòng)力，而是聘用擁有“腦力和創(chuàng)造性思維的員工”

其中比較具備典型的案例是美國(guó)制裁中心的案例。

2018年4月16日，美國(guó)宣布禁止美國(guó)企業(yè)向中國(guó)的電信設(shè)備制造商中興通訊公司銷售芯片等關(guān)鍵元器件，這給這家企業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難性的損傷，致使其基本停產(chǎn)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月。外界估計(jì)，在美國(guó)商務(wù)部關(guān)于中興拒絕令激活后的最初一個(gè)月里，中興因該制裁所造成的損失高達(dá)200億元人民幣。

從這個(gè)案例中我們可以看出來(lái)未來(lái)企業(yè)員工不再是普通的技術(shù)工人，而是應(yīng)該具有哲思的科學(xué)家。

“科學(xué)家”型人才將越來(lái)越多?！翱茖W(xué)家”型人才不光工作成果難以衡量，連工作方向也很難定下來(lái)。

所以創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的工作不可能通過(guò)“管理”管出來(lái)。事實(shí)上，越是強(qiáng)調(diào)“管控”，員工的創(chuàng)新性就越受約束。

這個(gè)時(shí)候績(jī)效管理的職能就從“管理”轉(zhuǎn)變到了“使能”。績(jī)效管理也進(jìn)入了3.0時(shí)代，績(jī)效使能。

那究竟什么是績(jī)效使能呢？這個(gè)問(wèn)題我們先不回答大家，我們先接著看下去。

02?工作動(dòng)機(jī)

工作動(dòng)機(jī)分為三種類型，分別是動(dòng)機(jī)匱乏、外在動(dòng)機(jī)、內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

動(dòng)機(jī)匱乏指的是做任何事情都提不起興趣，做事情缺乏掌控感，無(wú)能為力，不想做或者做不了。

比如突然有一天公司飲水機(jī)壞了，然后我上級(jí)讓我去修飲水機(jī)，我對(duì)這種事情是動(dòng)機(jī)匱乏的，因?yàn)槲也粫?huì)修飲水機(jī)，修不了，所以動(dòng)機(jī)匱乏。

外部動(dòng)機(jī)指的是做事的主要出發(fā)點(diǎn)是為了達(dá)到某個(gè)外在的目的。

比如小朋友害怕挨打被迫做作業(yè)；因?yàn)橹鞴苓€沒(méi)下班，我不敢走；我認(rèn)可現(xiàn)在的工作，但是處理不好工作與生活的平衡，都是屬于外部動(dòng)機(jī)。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)指的是認(rèn)為做這件事很有趣，沉浸其中，這件事本身就是對(duì)做這件事最好的激勵(lì)。

比如我小的時(shí)候很喜歡看動(dòng)漫，看動(dòng)漫這件事本身對(duì)我來(lái)說(shuō)就是對(duì)看動(dòng)漫最好的激勵(lì)，更關(guān)注的是看動(dòng)漫的過(guò)程。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)滿足了自主、勝任、關(guān)系這三個(gè)心理需求。特點(diǎn)是精力充沛、充滿活力、極富創(chuàng)造力。

所以我媽才會(huì)說(shuō)出那句“你讀書(shū)要是跟你看電視一樣努力，你早就考上清華北大了！”

我們分別看下自主、勝任、關(guān)系三個(gè)心理需求是什么意思。

自主：即“自我管理”，個(gè)體行為受自我調(diào)節(jié)，而非某個(gè)外在力量的作用，自愿做事的動(dòng)態(tài)。

英國(guó)有一個(gè)研究叫白廳研究，英國(guó)政府對(duì)17530名男性英國(guó)公民進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)7年職業(yè)跟蹤，低級(jí)別男員工相比高級(jí)別男員工的死亡率是后者的3倍。

低級(jí)別員工對(duì)工作缺乏掌控力，基本處于被安排狀態(tài)。高級(jí)別員工有更多的決策權(quán)和自由度。

高級(jí)別管理人員雖然責(zé)任大，壓力大，但權(quán)力也大，所以他們的壓力遠(yuǎn)不如想象那么大，承受巨大壓力的是對(duì)自己的工作沒(méi)有自主權(quán)的低級(jí)別員工。

我以前一直還在想馬云、任正非這些企業(yè)家，管理那么大的公司，壓力一定很大吧，現(xiàn)在想想，他們的壓力比我還小。

勝任：任務(wù)的挑戰(zhàn)程度在個(gè)體的掌控范圍，能恰好適配個(gè)體的能力，能達(dá)成所希望的結(jié)果。

所以我們經(jīng)常會(huì)看到有的媽媽很喜歡夸自己的小孩，好孩子是夸出來(lái)的。

大家也可以看下TED大衛(wèi) 凱利的演講。

從視頻中當(dāng)布萊恩做的經(jīng)歷中我們可以看出，一個(gè)人的勝任感被打擊后，對(duì)其的影響可能是終生的。很多人認(rèn)為自己不是一個(gè)富于創(chuàng)造性的人，其實(shí)并不是這樣，他們只是在一些事情上遭到他人的差評(píng)，從而影響了他們的自信心。

關(guān)系：人們渴望擁有一種相互尊重，彼此信賴的感覺(jué)。

比如宗教團(tuán)體一般極力宣傳入教后所有人都是一家人，是兄弟姐妹；深圳的宣傳標(biāo)語(yǔ)是“來(lái)了就是深圳人；著名的故事《士為知己者死》。

士為知己者死

語(yǔ)出春秋四大刺客之一的豫讓。豫讓是春秋晉國(guó)智氏的家臣，公元前453年，晉國(guó)趙氏聯(lián)合韓氏、魏氏在晉陽(yáng)打敗智氏，智氏宗主智伯瑤被殺，頭顱被趙襄子做成酒器使用。豫讓為報(bào)答智伯瑤知遇之恩，伏橋如廁、吞炭漆身多次行刺趙襄子，最后自刎而死，留下了?"士為知己者死"的千古絕唱。

白金漢和考夫曼曾對(duì)5000名管理人員做過(guò)一個(gè)調(diào)查，結(jié)果表明：?jiǎn)T工跳槽與否的關(guān)鍵性決定因素是他們是否認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們。

越來(lái)越多的公司追求激發(fā)員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。激發(fā)員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)離不開(kāi)自主、勝任、關(guān)系這三個(gè)心理需求，也離不開(kāi)公司文化的支持。

谷歌的“創(chuàng)意精英”文化就是一種典型的例子。谷歌內(nèi)部不要強(qiáng)迫下屬加班加點(diǎn)，鼓勵(lì)休假、離職員工群、允許帶狗上班、辦公位置設(shè)計(jì)保證轉(zhuǎn)身可以碰到你的同事......

這些例子都在說(shuō)明谷歌更加注重開(kāi)放，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

這里給大家推薦一本書(shū)，谷歌的《重新定義公司》。

動(dòng)機(jī)分為動(dòng)機(jī)匱乏、外在動(dòng)機(jī)、內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

“你為什么努力工作？你努力工作的動(dòng)機(jī)是什么？”

這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得是可以認(rèn)真思考的。

如果是動(dòng)機(jī)匱乏，那么是淡漠、無(wú)力的；如果是外部動(dòng)機(jī)那么是服從、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰、自我控制；如果是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，那工作是樂(lè)趣、精力充沛、創(chuàng)造力強(qiáng)。

為何中國(guó)獲得諾貝爾的科學(xué)家或?qū)W者較少？

個(gè)人認(rèn)為

應(yīng)試教育這種“外在動(dòng)機(jī)”的學(xué)習(xí)模式，削弱了人的創(chuàng)造力。

哈里特，對(duì)比分析了55位諾貝爾獎(jiǎng)的獲得者在獲獎(jiǎng)前與獲獎(jiǎng)后的表現(xiàn)。5年發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量與前5年出現(xiàn)明顯下降。

有諾貝爾獎(jiǎng)獲得者說(shuō)過(guò)，“如果可以，我寧愿放棄這許多的榮譽(yù)，只想回到從前去安心地做事?！?/p>

那我們現(xiàn)在來(lái)回答前面那個(gè)問(wèn)題。“究竟什么是績(jī)效使能”？

績(jī)效使能，是指以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)為目的，充分滿足員工自主、勝任和關(guān)系三種基本需求，從而釋放其創(chuàng)造性的新型績(jī)效管理方式。

績(jī)效管理1.0時(shí)代，更多的是績(jī)效評(píng)價(jià)，主要是泰勒的科學(xué)管理為主。

績(jī)效管理2.0時(shí)代，更多的是目標(biāo)管理，是一個(gè)過(guò)程，從目標(biāo)制定到過(guò)程支持到績(jī)效評(píng)價(jià)，以KPI為代表。

而在績(jī)效管理里面加入了工作動(dòng)機(jī)就是績(jī)效管理3.0，充分激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的績(jī)效管理方式就是績(jī)效管理3.0，績(jī)效使能。其中以O(shè)KR為代表。

03 OKR

OKR是英文“Objectives&Key Rerults”的首字母縮略，中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。

目標(biāo)（Objectives）是我想實(shí)現(xiàn)什么。（定性描述）

關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要達(dá)成哪些關(guān)鍵結(jié)果。（定量描述）

舉個(gè)例子，如果我們把登頂珠峰設(shè)置成一個(gè)OKR，那么大致可以這樣分解。

OKR的制定是比較簡(jiǎn)單的，我們把我們要完成的目標(biāo)設(shè)置成O，然后再制定出能夠完成這么目標(biāo)的各個(gè)關(guān)鍵結(jié)果KR，就可以了。

OKR跟內(nèi)在動(dòng)機(jī)的聯(lián)系是什么呢？

1、OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)自下而上的制定。

（O提出來(lái)后，KR由下級(jí)制定，上級(jí)提供指導(dǎo)，通過(guò)討論確定OKR執(zhí)行方案。）（滿足自主）

2、OKR不考核目標(biāo)完成率，目標(biāo)完成情況僅用于改進(jìn)。

（避免“外在激勵(lì)”對(duì)“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”的影響。）（外在激勵(lì)會(huì)削弱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）

3、OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有野心。

（讓員工在挑戰(zhàn)自我的過(guò)程中感受到“勝任感”。）（滿足勝任、趣味）

4、目標(biāo)是全員公開(kāi)全員評(píng)論的。

（社交互動(dòng)增加工作的趣味性，互幫互助，霍桑效應(yīng)。）（關(guān)系、趣味）

OKR與KPI的區(qū)別是什么呢？

1、目標(biāo)制定方式。

KPI強(qiáng)調(diào)自上而下，OKR強(qiáng)調(diào)自下而上，從“要我做”變成“我要做”，從“被動(dòng)執(zhí)行”變成“主動(dòng)參與”?！白屄?tīng)見(jiàn)炮火的人做決策”；“春江水暖鴨先知”。

2、目標(biāo)公開(kāi)方式不同。

KPI更多的是上級(jí)知道，而OKR是全員都參與?；羯Ｐ?yīng)。

3、輔導(dǎo)方式不同。

OKR提倡開(kāi)放平等的氛圍，每個(gè)人都可以對(duì)他人的目標(biāo)進(jìn)行點(diǎn)贊和評(píng)論。三人行必有我?guī)煛?/p>

OKR的評(píng)價(jià)

1、員工自評(píng)

員工定期進(jìn)行OKR自評(píng)，確認(rèn)工作推進(jìn)進(jìn)展，是自己對(duì)自己評(píng)價(jià)的，不作為考核，用于進(jìn)行信息的知會(huì)。

絕大多數(shù)采用0-1分的評(píng)分制度。

在谷歌，如果你總是制定一個(gè)不夠挑戰(zhàn)的OKR，然后得分總是接近1分，你會(huì)被別人看不起，周邊同事也會(huì)認(rèn)為你沒(méi)有追求。

2、績(jī)效評(píng)價(jià)

第一步，員工簡(jiǎn)單對(duì)自己在考評(píng)周期內(nèi)的貢獻(xiàn)做一個(gè)簡(jiǎn)要自評(píng)，作為同行評(píng)議的輸入。

第二步，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，選擇最了解自己工作的3～8個(gè)同事作為同行評(píng)議人，邀請(qǐng)他們對(duì)自己的貢獻(xiàn)給出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。周邊同事收到同行評(píng)議邀請(qǐng)后，需給出同行評(píng)議意見(jiàn)，評(píng)議是基于項(xiàng)目的，而非基于人的，周邊同事只需給出他所共同參與的項(xiàng)目的評(píng)價(jià)意見(jiàn)即可。

第三步，直接主管需要綜合所有同行評(píng)議意見(jiàn)，給出員工的績(jī)效初評(píng)建議。

第四步，直接主管給出的初評(píng)建議將匯總成一份更大的名單，提交給一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體評(píng)議。管理團(tuán)隊(duì)就所有員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合考慮，給出員工的最終績(jī)效結(jié)果。

第五步，直接主管就最終績(jī)效結(jié)果和員工進(jìn)行溝通，告訴其優(yōu)點(diǎn)和不足，以促進(jìn)員工未來(lái)績(jī)效改進(jìn)。

OKR自評(píng)和績(jī)效評(píng)價(jià)是兩套獨(dú)立的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

OKR自評(píng)得分反映目前項(xiàng)目的進(jìn)度如何，不作為績(jī)效考核，不與績(jī)效獎(jiǎng)懲掛鉤。

績(jī)效評(píng)價(jià)是以文字描述輸出，管理團(tuán)隊(duì)最終輸出的是一份貢獻(xiàn)值，不等于目標(biāo)完成情況，更多的是員工的最終貢獻(xiàn)，從而評(píng)價(jià)出績(jī)效獎(jiǎng)懲。

這種做法和傳統(tǒng)做法有何不同呢？

最大的不同是沒(méi)有把目標(biāo)完成情況直接應(yīng)用到績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。

在傳統(tǒng)績(jī)效管理中，每條目標(biāo)的完成率是需要考核的。在實(shí)際操作時(shí)，員工通常需要去逐一評(píng)估每條目標(biāo)的完成情況，然后以此作為輸入提交給主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這樣，員工潛意識(shí)里就在目標(biāo)和評(píng)價(jià)之間建立了一種聯(lián)系，未來(lái)員工在制定目標(biāo)時(shí)，必然會(huì)趨于保守，也正是這一做法，束縛了員工挑戰(zhàn)的自主意愿。

所以O(shè)KR的一大突破就是在目標(biāo)和評(píng)價(jià)之間劃了一條界線，將目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理劃分成了兩個(gè)各自獨(dú)立運(yùn)作的系統(tǒng)。

目標(biāo)管理專注于價(jià)值創(chuàng)造，績(jī)效評(píng)價(jià)聚焦價(jià)值評(píng)價(jià)，在價(jià)值創(chuàng)造時(shí)應(yīng)該關(guān)注的是如何才能把蛋糕做大，而不是從一開(kāi)始就（而且之后始終）把目光放在最終的分蛋糕上。

寫(xiě)在最后

文章的大部分內(nèi)容來(lái)源于《績(jī)效使能》這本書(shū)，建議大家詳細(xì)閱讀一下，深入學(xué)習(xí)，這本書(shū)是我進(jìn)入供應(yīng)鏈工作之后供應(yīng)鏈的同事推薦給我的。

學(xué)習(xí)之后引發(fā)了我很多的思考，很重要的一點(diǎn)是，我日常都力求做每一件事情是基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)，跟隨自己內(nèi)心想法去做事，但很多事情會(huì)因?yàn)橥饨绲囊蛩囟约菏艿接绊憽?/p>

外在的因素常常會(huì)影響我們的行為，外界的因素是那樣的強(qiáng)大，強(qiáng)大到改變不出它們的念頭來(lái)。

回望人生有的時(shí)候非常蒼涼，各位打開(kāi)你的手掌，我們多少次做過(guò)自由聽(tīng)從自己內(nèi)心的決定，姓名、性別、出生背景、成長(zhǎng)的閱歷、哪件事情是由你自己內(nèi)心決定。

馮驥才先生講過(guò)一句話，“風(fēng)可以吹走好大好大一篇白紙，卻吹不走一只小小的蝴蝶”，因?yàn)樯哪且稽c(diǎn)點(diǎn)光亮，就是不順從。

在任何事情上，我希望大家能夠聽(tīng)從自己內(nèi)心的想法去做事。在任何事情上，不要低估你自己的勇敢，你有一萬(wàn)個(gè)理由，可以做自己的英雄。

我希望大家能夠通過(guò)自己的行為去宣布，自己即使是一個(gè)普通人也有一些基本的原則不容許被僭越。

像電影《無(wú)問(wèn)西東》講到的。

“愛(ài)你所愛(ài)，行你所行，聽(tīng)從你心，無(wú)問(wèn)西東。”