2018年1月14日組織《績(jī)效改進(jìn)-先技控再人控》分享，在談到績(jī)效改進(jìn)的理論基礎(chǔ)，吉爾伯特行為工程模型（BEM）時(shí)，為了說明BEM的理論前瞻性和落地性，我拿蓋洛普的Q12做了對(duì)比。當(dāng)時(shí)只是做了個(gè)簡(jiǎn)單的呼應(yīng)，現(xiàn)在詳細(xì)說明。
提到蓋洛普Q12，首先要談的是蓋洛普路徑。
蓋洛普曾經(jīng)花了60年時(shí)間對(duì)企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進(jìn)行了深入的研究，建立了描述員工工作表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績(jī)之間的路徑，即蓋洛普路徑。
一個(gè)公司的股票增長(zhǎng)是依賴于公司的實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)取決于營業(yè)額持續(xù)增長(zhǎng)。多數(shù)企業(yè)只關(guān)注最上面的這三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是當(dāng)這些指標(biāo)發(fā)生時(shí)，已經(jīng)成為過去，故稱為滯后性指標(biāo)。而其它前導(dǎo)性指標(biāo)正是產(chǎn)生滯后性指標(biāo)的根本原因。公司營業(yè)額的增長(zhǎng)是源于我們有一定的忠實(shí)顧客群和愿意為他們服務(wù)的員工，這些高度敬業(yè)的員工又源于優(yōu)秀經(jīng)理的管理，而優(yōu)秀經(jīng)理的選拔則歸于公司的知人善用。
從整個(gè)路徑中可以看出，我們只有從“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)”到“忠實(shí)客戶”的前導(dǎo)性指標(biāo)達(dá)到先進(jìn)水平后，才能改進(jìn)后三個(gè)階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。
?Q12就是針對(duì)前導(dǎo)性指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測(cè)量，蓋洛普認(rèn)為沒有測(cè)量，就沒有管理。通過采訪一百多萬名員工，一千多個(gè)部門，然后經(jīng)過縝密的數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出來的十二個(gè)維度。發(fā)現(xiàn)這12個(gè)關(guān)鍵問題最能反映員工保留率、利潤(rùn)率、生產(chǎn)效率和顧客滿意度等重要經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)。
Q12主要是針對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測(cè)評(píng)，這12個(gè)軟性問題與公司硬性的業(yè)績(jī)指標(biāo)緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn):員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤(rùn)率高出44%。并且，通過案例表明：?jiǎn)T工敬業(yè)度上升5個(gè)單位，顧客滿意度將上升1.3個(gè)單位，最后將使公司收益增長(zhǎng)水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。
Q12中的12個(gè)問題，簡(jiǎn)單而通俗易懂，在這里就不一一細(xì)致闡述了，如需詳細(xì)了解Q12，推薦閱讀《首先 打破一切常規(guī)》和《偉大管理的12要素》。
Q12是管理者有效改善組織工作環(huán)境/氛圍，提升組織績(jī)效的利器，在使用Q12的過程中，管理層需要做的，和員工可以得到的，具體看下圖。
通過Q12測(cè)評(píng)及有針對(duì)性的工作改善，可以通過四個(gè)層面實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的持續(xù)提升。
下面談?wù)効?jī)效改進(jìn)的基礎(chǔ)吉爾伯特行為工程模型(BEM）
吉爾伯特的行為工程模型（BEM）包含六大層面，主要用來改善員工的工作環(huán)境而非員工本身，強(qiáng)調(diào)讓一個(gè)人工作更好的辦法，不是去培訓(xùn)、改變這個(gè)人，而是通過績(jī)效改進(jìn)賦能于人。
第一，數(shù)據(jù)信息和反饋，我們?cè)诰W(wǎng)上購物完就會(huì)拿到一個(gè)訂單號(hào)，你拿到這個(gè)訂單號(hào)就可以查詢訂單狀態(tài)。你什么時(shí)候會(huì)用到它？一個(gè)是該來沒來的時(shí)候，第二個(gè)他可能正常，但是你很著急，有狀況你就會(huì)給客服打電話。這個(gè)訂單號(hào)極大的方便了消費(fèi)者與客服人員，在為顧客提供實(shí)時(shí)服務(wù)的過程中，極大的降低了客服人員無謂的工作。
下面再舉一些數(shù)據(jù)信息和反饋的例子。
信息的透明讓這個(gè)變得簡(jiǎn)單有效，而數(shù)據(jù)信息的反饋還包括員工的工作目標(biāo)是否清晰，員工的工作任務(wù)是否清楚，他這件事情做好做壞的標(biāo)準(zhǔn)知道不知道，他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有沒有給他直接的反饋。
第二，資源流程和工具，這個(gè)例子也是比比皆是，以下舉一些工具類的例子。
以上提到的是硬工具，還有軟工具。也就是我們平時(shí)提到的話術(shù)，我們?cè)诠涑械臅r(shí)候，在結(jié)賬臺(tái)一般擺放兩三款新產(chǎn)品，營業(yè)員會(huì)在結(jié)賬時(shí)建議顧客“要不要帶一點(diǎn)嘗嘗”。也許這一句“帶一點(diǎn)”就提高了組織30%的銷售額！可見改變流程工具是多么重要。
第三，后果、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。
這里舉一個(gè)不同激勵(lì)手段的例子。１８世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。
有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍?。３年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)１２﹪，英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)。
一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬。
問題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。
第四、知識(shí)技能
通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)可獲得的能力。
第五、天賦潛能
表示個(gè)人天生具有的特性。比如。招聘保安要求1.65米以上，是為了唬人的，招聘空姐時(shí)要求1.65米以上，是為了方便幫助客戶放行李。
第六、態(tài)度動(dòng)機(jī)
態(tài)度指人們?cè)谧陨淼赖掠^、價(jià)值觀基礎(chǔ)上對(duì)事物的評(píng)價(jià)和行為傾向；動(dòng)機(jī)是激發(fā)和維持個(gè)體活動(dòng)，使活動(dòng)朝向一定目標(biāo)的內(nèi)部動(dòng)力。
研究發(fā)現(xiàn)，從這六層著手提高人的工作效率，其實(shí)現(xiàn)難度是由易到難，即改變環(huán)境因素（上三層）比較容易，而改變個(gè)體因素（下三層）則相對(duì)困難。并且，改變環(huán)境因素帶來的組織成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于改變個(gè)體因素所帶來的成效，也就是先技控再人控。
上面談到Q12和吉爾伯特行為工程模型(BEM），都是屬于提高組織績(jī)效的工具，二者都是經(jīng)過大量調(diào)查、數(shù)據(jù)分析和實(shí)踐檢驗(yàn)的結(jié)果性理論。我們看看二者的關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)在分享時(shí)的互相印證。
總體而言，二者都是在環(huán)境層面著力，把技控作為管理的重點(diǎn)，而非著力在對(duì)人的刻意改造或考核上。當(dāng)然，在員工未加入公司的時(shí)候，也就是在面試階段，還是要重點(diǎn)把控BEM的后三層，做到入職前以人控為基礎(chǔ)，入職后，做好技控層面的支持，先技控再人控。實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與績(jī)效的提升，也就是為組織和人才賦能。
