文章首發(fā)公眾號(hào)：慧響 (withounder)
從去年夏末至今，我一直在閱讀《架構(gòu)即未來：現(xiàn)代企業(yè)可擴(kuò)展的Web架構(gòu)、流程和組織（原書第二版）》這本書。該書從組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)，擴(kuò)展技術(shù)平臺(tái)的過程，技術(shù)和架構(gòu)的可擴(kuò)展性，云計(jì)算等新技術(shù)和如何計(jì)算常見技術(shù)指標(biāo)等方面，對(duì)一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的公司如何面對(duì)系統(tǒng)、組織和流程的擴(kuò)展性問題進(jìn)行了有價(jià)值的意見指導(dǎo)。全書闡述了經(jīng)過驗(yàn)證的信息技術(shù)擴(kuò)展方法，對(duì)需要掌握的產(chǎn)品和服務(wù)的平滑擴(kuò)展做了詳盡的論述。具有一定的參考價(jià)值。
本書中文譯版厚達(dá)六百頁，由于期間穿插著閱讀了很多例如《深度學(xué)習(xí)》、《灰度決策》、《SRE Google運(yùn)維解密》等其他書目，加之此書看待事物的層次已然到達(dá)一定層面，因此書到目前為止僅僅看了二三百頁，只是將近書的一半。為了不因時(shí)間線拉得過長(zhǎng)導(dǎo)致書目前后邏輯阻塞，從今天起，我將逐步總結(jié)之前所看內(nèi)容，以饗讀者，也以便自己回顧。文章既有摘轉(zhuǎn)錄，又有自我理解批注。
本文是該書的第一部分的上半部分，是書中的第一章、第二章，主要介紹了組織中人員的可擴(kuò)展性配置的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
人員和領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)擴(kuò)展性的影響
人、組織的作用、特質(zhì)及其重要性
產(chǎn)品所帶來的價(jià)值和出現(xiàn)的責(zé)任都是人為的結(jié)果。人對(duì)擴(kuò)展性具有重要作用。如果想要確保產(chǎn)品可以擴(kuò)展，人是最為重要的因素。在擴(kuò)展性方面，忽略人的因素作用是錯(cuò)誤的，這有可能是產(chǎn)品無法滿足用戶需求的根本原因。
既然人是可擴(kuò)展性的核心因素，我們就應(yīng)花大力氣去吸引和留住最好的人才。不僅僅是要找到技能最好且付得起工資的人才，更要有合適的人、合適的行為、合適的工作、合適的時(shí)間來引領(lǐng)成功。例如，1985年，喬布斯是一個(gè)合適的人，但遺憾的是當(dāng)時(shí)他沒有合適的行為。在1996年回歸時(shí)，他就是個(gè)合適的人，且有合適的行為，并在合適的時(shí)間做了合適的工作。進(jìn)一步說，合適的行為意味著喬布斯行為的綜合結(jié)果，對(duì)蘋果成長(zhǎng)的影響基本上是正面的。
但，如果人是系統(tǒng)擴(kuò)展中最重要的因素，那么如何把人組織起來完成工作也就同樣重要。而成功設(shè)計(jì)組織首先要明確組織的產(chǎn)出是什么。
關(guān)于組織是否容易增加人的問題。好的組織支持增加或少或多的額外人手，允許形成新的團(tuán)隊(duì)或者把人加到現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中去。當(dāng)公司狀況不佳的時(shí)候也能靈活地縮小規(guī)模。
而有關(guān)指標(biāo)的問題也很重要，因?yàn)榻M織的產(chǎn)出取決于規(guī)模和效率（多少人工作和每個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出），即“每個(gè)人做更多的工作”或者“以相同的規(guī)模有更多的產(chǎn)出”。而如果沒有關(guān)鍵性的指標(biāo)來幫助我們度量達(dá)成期望的結(jié)果，那么我們就不應(yīng)該去管理它。管理意味著度量，度量失敗即管理失敗。如果組織很難度量每個(gè)人的表現(xiàn)，那么你就無法度量產(chǎn)出。如果你無法度量組織的產(chǎn)出和工作的質(zhì)量，你就無法應(yīng)對(duì)突然發(fā)生和快速發(fā)展所帶來的問題。
另一方面，擁有足夠授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，通常比授權(quán)不足的團(tuán)隊(duì)有更高的士氣、較低的跳槽率和較快的市場(chǎng)響應(yīng)速度。授權(quán)的基礎(chǔ)是為達(dá)成目標(biāo)，有可以獨(dú)立作出必要決策的能力。授權(quán)程度最高和對(duì)目標(biāo)擁有度最高的是那些跨職能而且擁有達(dá)成目標(biāo)所需要的全部技能的團(tuán)隊(duì)。
組織的內(nèi)部沖突類型分為情感型和認(rèn)知性。情感型沖突是以角色或控制為基礎(chǔ)的沖突，經(jīng)常發(fā)生在團(tuán)隊(duì)之間。而認(rèn)知性沖突常常是關(guān)于“誰”做，或者“怎么”做。認(rèn)知型沖突擴(kuò)大了策略的可能性范圍，通過結(jié)合不同的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)來覆蓋那些相互交叉的部分，從而增加了正確決策的概率。
在《人月神話》（The Mythical Man-Month）一書中，弗雷德里克·布魯克斯曾經(jīng)指出，在軟件項(xiàng)目開發(fā)的過程中，有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，給項(xiàng)目組增加人員實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)一步延遲，即更晚交付。布魯克斯指出延遲的原因之一是團(tuán)隊(duì)每增加一位新成員都會(huì)帶來溝通上的額外負(fù)擔(dān)。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的增長(zhǎng)，增加成員所帶來的額外溝通復(fù)旦呈線性特征。換句話說，人增加的越多，每個(gè)成員的單位溝通和協(xié)調(diào)成本也就越大。
基于上面的認(rèn)識(shí)，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯的解決辦法是建立“兩張披薩團(tuán)隊(duì)”規(guī)則：任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不能大過兩張披薩所能喂飽的人數(shù)。這條規(guī)則的含義是，溝通主要發(fā)生在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，因此額外的溝通負(fù)擔(dān)就大大地減小了。
管理和領(lǐng)導(dǎo)的重要性
管理是與“推”（Pushing）相關(guān)的活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)是與“拉”（Pulling）相關(guān)的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的目的地和通往目的地的路線圖。管理設(shè)法到達(dá)目的地。一個(gè)人的“管理風(fēng)格”使其更像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或更像一個(gè)經(jīng)理。風(fēng)格代表著個(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或管理任務(wù)的理解。
管理這個(gè)“推”的活動(dòng)是把適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配到人，并且確保這些任務(wù)可以在指定的時(shí)間內(nèi)以適當(dāng)?shù)某杀就瓿?。管理與人相關(guān)，需要確保合適的人，在合適的時(shí)間，以合適的行為，做合適的工作。
領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)“拉”的活動(dòng)就是選擇山頭，鼓勵(lì)員工一起努力翻越山頭。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)員工和組織做正確的事并好好做事。好的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造文化，聚焦打造具有高可擴(kuò)展性的組織、流程和產(chǎn)品而取得成功。這種文化靠激勵(lì)體系來確保公司能夠在成本可控的情況下擴(kuò)展，同時(shí)不影響用戶體驗(yàn)和出現(xiàn)擴(kuò)展性問題。
這里所說到的，其實(shí)就是人、組織、管理、領(lǐng)導(dǎo)等基本概念的含義、特質(zhì)、重要性等內(nèi)容?？偨Y(jié)起來就是人是重要且核心的因素，用合適的、可衡量的、可擴(kuò)展的、能夠化解或避免沖突的組織框架，用以選擇山頭般的拉式領(lǐng)導(dǎo)和恰當(dāng)分配任務(wù)方法的推式管理。
可擴(kuò)展性技術(shù)組織的角色
此內(nèi)容對(duì)大公司，可以作為一個(gè)清單確保厘清與擴(kuò)展性相關(guān)的技術(shù)和執(zhí)行人員的角色和責(zé)任。對(duì)小公司，幫助開啟定義與可擴(kuò)展性相關(guān)角色的過程。對(duì)技術(shù)新手，可以作為了解技術(shù)組織如果工作的入門。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)老到的技術(shù)專家，可以幫助大家回顧組織的結(jié)構(gòu)，以確認(rèn)可以滿足擴(kuò)展性的需求。
角色和責(zé)任的無界定與多指定
定義清晰的角色是領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理的責(zé)任，不管是獨(dú)立貢獻(xiàn)者還是組織都需要角色的清晰性。而當(dāng)你加錢根據(jù)色清晰度的時(shí)候，要注意避免責(zé)任的重疊，這會(huì)造成無效的努力和價(jià)值損毀的沖突。
要認(rèn)識(shí)到，角色和責(zé)任不清意味著有些事情沒人去做。例如服務(wù)器容量，缺乏團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人來負(fù)責(zé)系統(tǒng)的容量規(guī)劃，對(duì)一個(gè)快速增長(zhǎng)的公司是災(zāi)難性的。即使公司指定了負(fù)責(zé)系統(tǒng)容量規(guī)劃的人或者組織，往往因?yàn)橄到y(tǒng)過去沒有數(shù)據(jù)積累而無法規(guī)劃。
而相對(duì)的，“無人負(fù)責(zé)”問題的另一個(gè)極端是有多個(gè)組織或人被賦予了同樣的目標(biāo)。請(qǐng)注意，這和“共享一個(gè)目標(biāo)”并不是同一件事情?！肮蚕怼币馕吨献?，而此問題不是。這種問題存在于很多大公司中，而且當(dāng)它發(fā)生時(shí)，不僅浪費(fèi)金錢，而且還破壞股東的價(jià)值，同時(shí)在組織之間產(chǎn)生長(zhǎng)期的怨恨，降低員工士氣。造成團(tuán)隊(duì)士氣低落的最大原因，莫過于某個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)某項(xiàng)任務(wù)負(fù)全責(zé)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員一位其他人在負(fù)責(zé)某個(gè)部分而沒有去做，結(jié)果造成整個(gè)任務(wù)的失敗。多人負(fù)責(zé)的問題是剛剛描述的基于情感沖突的核心問題所在。而且通常情況下，團(tuán)隊(duì)會(huì)變得極端化，甚至在辦公室ZZ斗爭(zhēng)上浪費(fèi)更多的時(shí)間。
定義高管團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立貢獻(xiàn)者角色與執(zhí)行人員的責(zé)任
任何的組織結(jié)構(gòu)決策都有利有弊。重要的是在組織的設(shè)計(jì)中要包括全部的責(zé)任，不僅要清楚地定義誰是決策者，還要搞清楚誰負(fù)責(zé)為決策提供信息，決策和行動(dòng)方案都應(yīng)該通知誰，誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行決策。盡管我們無法徹底消除沖突，但是合理的組織結(jié)構(gòu)可以幫助我們限制一些因?yàn)槿狈η逦榷斐傻臎_突。
首席執(zhí)行官
對(duì)于擴(kuò)展性，CEO是最終的決策者和擴(kuò)展性的仲裁者。一個(gè)技術(shù)公司，好的CEO需要精通技術(shù)，但是這并不意味著他必須是一個(gè)技術(shù)專家或者主要的技術(shù)決策者。CEO的工作就是提出合適的問題，讓合適的人參與，并且協(xié)調(diào)外部的支持或建議來尋求正確答案。在技術(shù)世界里，CEO的工作是了解一些基礎(chǔ)知識(shí)，知道該問什么問題，知道去哪里和在什么時(shí)間可以得到幫助。對(duì)于沒有技術(shù)經(jīng)歷的CEO，這里給出如下建議：
- 提出問題并從答案中尋找一致性：你的部分工作就是尋找真相，盡管我們不認(rèn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)說謊，但是事實(shí)經(jīng)常會(huì)有不同的解讀。發(fā)現(xiàn)事情看起來不太對(duì)勁的時(shí)候，就要提出質(zhì)疑。如果你能夠戰(zhàn)勝自我或戰(zhàn)勝驕傲，提出一些看起來容易被忽略掉的問題，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)不僅學(xué)到了很多東西，而且也磨練出了發(fā)現(xiàn)真相的重要技能。同時(shí)，懂得在什么時(shí)候去調(diào)查、去哪里調(diào)查， 支支招除螨儀的答案也很重要。同時(shí)這種技能不僅限于CEO，經(jīng)歷和獨(dú)立貢獻(xiàn)者也應(yīng)盡早磨煉出這種技能。
- 尋找外部的幫助：在可擴(kuò)展性方面，要從朋友或者專家哪里尋求幫助。建議與技術(shù)公司建立專業(yè)或個(gè)人的關(guān)系，依靠這些關(guān)系來幫助你提出正確的問題，并且當(dāng)你要深究的時(shí)候，協(xié)助你評(píng)估答案。
- 加強(qiáng)對(duì)可擴(kuò)展性的理解：列個(gè)清單，把你自己在技術(shù)方面的弱點(diǎn)都羅列出來，特別是那些有問題的，然后尋求幫助使自己變得更聰明。更好地提出和評(píng)估問題。
首席財(cái)務(wù)官
預(yù)算辦公室責(zé)任重的一個(gè)關(guān)鍵人物，就是要確保團(tuán)隊(duì)和公司能有足夠的資金來擴(kuò)展平臺(tái)、產(chǎn)品和系統(tǒng)。因此，適時(shí)地采購(gòu)和部署系統(tǒng)及解決方案會(huì)優(yōu)化公司的凈收入和現(xiàn)金流。CFO可能需要問清楚，在制定預(yù)算的過程中是否考慮過其他的可擴(kuò)展性方案，在確定預(yù)算方案的時(shí)候，做過什么樣的權(quán)衡安排？因此，比較好的回答是“我們?cè)u(píng)估了所有的可能性，這個(gè)方案用相對(duì)較低的成本來水平擴(kuò)展，為未來的擴(kuò)展搭好一個(gè)框架，使我們可以持續(xù)擴(kuò)展。”
業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人
這些要對(duì)平臺(tái)、產(chǎn)品和系統(tǒng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)做好需求預(yù)測(cè)，需求預(yù)測(cè)對(duì)確定擴(kuò)展計(jì)劃至關(guān)重要，這可以避免在公司的實(shí)際業(yè)務(wù)沒有發(fā)生之前，安排過大的預(yù)算。這里，需求指的是系統(tǒng)承受用戶并發(fā)請(qǐng)求的數(shù)量。預(yù)測(cè)或許不準(zhǔn)，特別是在公司發(fā)展的初期，但是開啟這個(gè)過程至關(guān)重要，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度會(huì)隨著時(shí)間的推移而逐漸成熟。
首席技術(shù)官/首席信息官
CTO/CIO必須要有公司的整體技術(shù)愿景，而且這個(gè)愿景要包括可擴(kuò)展性，同時(shí)還負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)噢配置合適的人員以確保其能完成可擴(kuò)展性的相關(guān)使命，CTO/CIO責(zé)任還包括發(fā)展可擴(kuò)展性的企業(yè)文化和過程。這里，CTO絕不應(yīng)該把指定可擴(kuò)展性發(fā)展愿景的權(quán)力下放。同時(shí)，對(duì)出來乍到的CTO同等重要的是贏得技術(shù)人員的信任，沒有手下的信任，CTO無法有效的領(lǐng)導(dǎo)。
另外，盡管CTO不必是一位資本市場(chǎng)的專家，但最好還是需要理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的基本情況，例如應(yīng)能分析和理解損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流表之間的關(guān)系。在一個(gè)像互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的以技術(shù)為中心的公司，CTO通常擁有全公司最大的預(yù)算。這樣一位高管經(jīng)常負(fù)擔(dān)著非常大的投資任務(wù)，所以缺乏對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃的了解會(huì)給公司帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。CTO應(yīng)有市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)知識(shí)，，只是希望CTO對(duì)這些方面有基本的了解，從而為可擴(kuò)展性做好商業(yè)安排，同時(shí)可以有效地在商業(yè)界溝通。
獨(dú)立貢獻(xiàn)者
架構(gòu)師：確保系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和架構(gòu)是可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而擴(kuò)展。架構(gòu)師需要在業(yè)務(wù)需要發(fā)生之前就想好，遠(yuǎn)在業(yè)務(wù)部門的預(yù)測(cè)超過平臺(tái)的容量之前，就已經(jīng)對(duì)如何擴(kuò)展系統(tǒng)深思熟慮了。架構(gòu)師也負(fù)責(zé)制定代碼設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。架構(gòu)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)系統(tǒng)并確保其設(shè)計(jì)能解決任何的擴(kuò)展問題。架構(gòu)師也可以負(fù)責(zé)信息技術(shù)的管制、標(biāo)準(zhǔn)和過程。
工程師：工程師是戰(zhàn)斗在第一線的，真槍實(shí)彈的基層人員。工程師團(tuán)隊(duì)是最有可能真正了解系統(tǒng)局限性的僅有的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們也是發(fā)現(xiàn)未來可用性問題的關(guān)鍵人員。
DevOps：即系統(tǒng)和服務(wù)既需要軟件也需要硬件，由此軟件研發(fā)和系統(tǒng)管理混合成DevOps。通常，DevOps的人員負(fù)責(zé)研發(fā)和測(cè)試環(huán)境，包括研發(fā)和配置腳本、監(jiān)控、日志和其他系統(tǒng)工具。DevOps的人員負(fù)責(zé)輸出報(bào)表展示一個(gè)階段可用性的發(fā)展趨勢(shì)，分析出問題的根源并給予糾正，確定各類問題的平均解決事件和平均恢復(fù)時(shí)間。不管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成情況怎么樣，都是DevOps負(fù)責(zé)監(jiān)控、報(bào)告應(yīng)用與系統(tǒng)的健康情況和服務(wù)質(zhì)量，在解決可用性問題的時(shí)候起著關(guān)鍵性的作用。架構(gòu)和工程團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重依賴DevOps來幫他們確定在什么時(shí)間解決什么問題。
基礎(chǔ)設(shè)施工程師：基礎(chǔ)設(shè)施橫跨很多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)。有些大企業(yè)為了研發(fā)端對(duì)端解決方案把他們放在敏捷團(tuán)隊(duì)，但在大多數(shù)中小企業(yè)，則集中在基礎(chǔ)設(shè)施部門來支撐多個(gè)工程團(tuán)隊(duì)，包括DBA數(shù)據(jù)庫工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、系統(tǒng)工程師和存儲(chǔ)工程師。不論基礎(chǔ)設(shè)施人員團(tuán)隊(duì)的大小，其主要責(zé)任都包括設(shè)計(jì)共性資源的架構(gòu)，定義全局的存儲(chǔ)架構(gòu)，確定關(guān)系型或非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的解決方案。
質(zhì)量保證工程師：理想情況，質(zhì)量保證工程師主要是指那些負(fù)責(zé)應(yīng)用測(cè)試，確保測(cè)試結(jié)果和公司期望的結(jié)果一致的工程師，在可擴(kuò)展性測(cè)試過程中也同樣起著重要的作用。質(zhì)量保證一定要聚焦自動(dòng)化的測(cè)試，而不是手工測(cè)試。不僅僅生產(chǎn)系統(tǒng)要可以擴(kuò)展，而且當(dāng)添加新功能的時(shí)候，測(cè)試的過程也要可以高效擴(kuò)展。
系統(tǒng)容量規(guī)劃師：有系統(tǒng)容量規(guī)劃責(zé)任的人可以在任何團(tuán)隊(duì)工作，但是他們需要能夠取得最新的系統(tǒng)、產(chǎn)品和平臺(tái)的性能數(shù)據(jù)，系統(tǒng)容量規(guī)劃是高效擴(kuò)展和成本控制的關(guān)鍵。
RASCI工具
RASCI是一套用來確定責(zé)任的表格：
- R：負(fù)責(zé)（Responsible）對(duì)項(xiàng)目或者任務(wù)的完成負(fù)責(zé)的人。
- A：批準(zhǔn)（Accountable）項(xiàng)目關(guān)鍵決策的批準(zhǔn)人。
- S：支持（Supportive）為項(xiàng)目完成提供資源的人。
- C：咨詢（Consulted）為項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)或者信息的人。
- I：知情（Informed）需要了解項(xiàng)目相關(guān)情況的人。
RASCI可以用在矩陣當(dāng)中，每個(gè)活動(dòng)或者任務(wù)標(biāo)在Y軸上，每個(gè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者或者組織的名字標(biāo)在X軸上。活動(dòng)Y軸和組織X軸的交叉將會(huì)有R、A、S、C、I中的一個(gè)字母。如果交叉處什么都沒有，那么相關(guān)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者或者組織就不是這個(gè)任務(wù)的一部分。
在理想情況下，一個(gè)任務(wù)會(huì)有一個(gè)R和一個(gè)A。一種更為吻合的說法是分給幾個(gè)人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目等于沒有人負(fù)責(zé)。而這并不是說其他的人不允許為項(xiàng)目或者任務(wù)提供建議。同時(shí)，A在R就方案的正確性咨詢所有相關(guān)人之前是不應(yīng)批準(zhǔn)的。當(dāng)然，如果公司文化好，R不僅可以尋求人們的幫助，而且會(huì)讓那些被咨詢的人感到自己有價(jià)值，其價(jià)值已經(jīng)被考慮到?jīng)Q策支持的過程中。
只要你愿意加，覺得有價(jià)值，或者對(duì)完成項(xiàng)目來說是必須的，可以增加多個(gè)C、S和I。但是，同時(shí)要注意不要過度知會(huì)。新的公司往往假設(shè)決策應(yīng)該讓每個(gè)人都參與或者知會(huì)，在這種信息的發(fā)布機(jī)制是沒有可擴(kuò)展性的，結(jié)果是大家花時(shí)間讀郵件，而不是去做他們應(yīng)該做的，能為股東產(chǎn)生價(jià)值的事情。
下圖是一個(gè)RASCI矩陣示例：
CTO可擴(kuò)展性愿景的顧問包括那些需要依賴CTO來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)可用性或公司運(yùn)營(yíng)后臺(tái)系統(tǒng)的人。CTO的組織（架構(gòu)、工程、運(yùn)維、基礎(chǔ)服務(wù)和質(zhì)量保證團(tuán)隊(duì)）全部都是愿景的支持者，其中一個(gè)或幾個(gè)部門也可能是咨詢者。CTO的技術(shù)背景越差，就越需要依賴其團(tuán)隊(duì)來制定可擴(kuò)展性的愿景。
最后指出，需要把可擴(kuò)展性愿景知會(huì)董事會(huì)。
另外，和矩陣相關(guān)的一個(gè)要點(diǎn)是我們已經(jīng)把任務(wù)分割以避免R部分的重疊。然而，這樣做的結(jié)果是組織向縱向條塊化發(fā)展，與我們長(zhǎng)期的發(fā)展方向不符。矩陣型的組織團(tuán)隊(duì)，不但可以避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的圍繞功能或組織的責(zé)任而產(chǎn)生的獨(dú)立心態(tài)，而且可以從RASCI中獲益。既要有單一責(zé)任的組織，又要確保合作。通過C特性的使用來落實(shí)RASCI。
有關(guān)角色和責(zé)任的一點(diǎn)是，不應(yīng)該有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)把角色和責(zé)任作為無法完成工作的障礙。當(dāng)員工履行職責(zé)時(shí)，完成的任務(wù)超過了定義好的責(zé)任范圍。如果能夠幫助公司完成實(shí)名，那么員工可以，也應(yīng)該自愿跨越邊界去完成工作。重要的是，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)一起去找出到底無人負(fù)責(zé)的地帶在哪里，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承諾在未來糾正這些問題。
關(guān)于權(quán)力下放
權(quán)力下放就是授權(quán)別人做你該做的事情。你可以下放任何權(quán)力，但是必須對(duì)其結(jié)果承擔(dān)所有的責(zé)任。接受你全力下方的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)最多承擔(dān)連帶責(zé)任，雖然你可以解雇、提升、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰團(tuán)隊(duì)，但是必須清楚自己要對(duì)最終的結(jié)果負(fù)全責(zé)。好的領(lǐng)導(dǎo)本能地明白這個(gè)道理，他們總是把贊揚(yáng)留給團(tuán)隊(duì)，承認(rèn)失敗并公開地承擔(dān)責(zé)任。相反，差的領(lǐng)導(dǎo)在失敗時(shí)找替罪羊，在成功時(shí)搶功。
但這并不是說你自己去做所有的決策，事實(shí)上，你可能沒有資格去做決定。例如，一個(gè)不懂技術(shù)的CEO或許不應(yīng)該去做架構(gòu)的決策，一個(gè)200人的工程機(jī)構(gòu)的CTO不應(yīng)該去寫最重要的代碼。你必須找到最好的人，然后才有可能把權(quán)利下方給他，并對(duì)這些人以最高的標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求。
