變化正在發(fā)生
阿里旗下的文娛優(yōu)酷內(nèi)部發(fā)生巨大的變化，去年12月優(yōu)酷新總裁樊路遠(yuǎn)（木華黎）上任之后的第一件事，不是主抓銷售，不是力推新品開發(fā)。
而是“查考勤”，要求員工無論晚上加班到幾點(diǎn)，第二天早晨9：30前必須到公司，遲到的員工會上報(bào)公司，除了對員工本人以外，員工的高層領(lǐng)導(dǎo)也會連帶被罰，有些業(yè)務(wù)線老大即便自己沒遲到，每個(gè)月也會因下屬的遲到罰上幾千塊錢。
瞬間在微博，脈脈上全是
“這種查遲到的行為，如果不是為了故意逼走人，那么就是傻透頂了”
“當(dāng)一個(gè)公司開始強(qiáng)調(diào)打卡的時(shí)候，這樣的公司就快完了”
這一類的吐槽聲。
優(yōu)酷新總裁樊路遠(yuǎn)作為阿里高級管理層，為什么會把看是小事的“查考勤”的事情，作為企業(yè)內(nèi)部變革第一步。
因?yàn)樗钪?，如今每位職場人士工作目?biāo)各有不同，不可能每份工作都是那么星光熠熠。
所帶領(lǐng)的項(xiàng)目成員出于自身不同的考慮加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)中,不能保證每位沒有另有打算，更不會心懷同樣的奮斗目標(biāo)。
事實(shí)上,你在幾乎在每個(gè)組織中都會發(fā)現(xiàn)一些了不起的人,他們聰明、有上進(jìn)心,并一門心思地要做好本職工作。
同時(shí)你也會發(fā)現(xiàn)組織中存在的另一些平庸的人,他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘,只是為了維持生計(jì)。
其實(shí)沒什么好掩飾的，工作就是工作。
不是所有的事都能讓人為之癡迷,感到興奮不已或值得為之付出時(shí)間。很多事都枯燥乏味,毫無樂趣可言。這適用于各種職業(yè),無論你是研發(fā)、銷售、客服代表或團(tuán)隊(duì)leader。
來源蓋洛普《全球職場狀況》報(bào)告，在任何組織內(nèi)，員工都可分為三大類。
敬業(yè)的(全員占比15%):這類員工對組織忠誠,并懷有深厚的感情。他們在各自崗位上都表現(xiàn)出色,才能有真正的用武之地。他們熱愛自己的工作,樂于承擔(dān)本職工作以外的責(zé)任。
不敬業(yè)的(全員占比67%):這些員工或許難以識別,因?yàn)樗麄兤綍r(shí)的表現(xiàn)并沒有流露出任何負(fù)面情緒,對本職工作還算滿意。然而,他們不會為工作多出一份力,同時(shí)對公司的使命、愿景、價(jià)值或目標(biāo)漠不關(guān)心。他們不太可能以客戶為中心,也不在乎生產(chǎn)率或公司的利潤率。
消極怠工的(全員占比18%):我們?nèi)荚谂c這類人共事。他們自始至終都表現(xiàn)得很消極,創(chuàng)造一種有毒的環(huán)境,過多占用他們上司的時(shí)間并總是大聲抱怨。更糟糕的是,他們往往有一技之長,屬于備受尊敬的專家。正因?yàn)槿绱?他們對其他人有著不容忽視的影響。這些員工可以輕易把毒素傳播到整個(gè)公司。
大多數(shù)研究都表明一個(gè)事實(shí),即員工敬業(yè)度直接影響著生產(chǎn)率和利潤率。盡管那是不證自明的,眾多經(jīng)理們依然想方設(shè)法地界定、衡量和改善自身團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)度。
美國海豹突擊隊(duì)出身的領(lǐng)導(dǎo)力顧問在《先發(fā)制人》中闡述了一個(gè)企業(yè)變革的觀點(diǎn)：“在任何轉(zhuǎn)型中，首先要改變的是人們的心態(tài)和行為，然后才能使得文化轉(zhuǎn)向所需的方向，亦即將實(shí)現(xiàn)高層次轉(zhuǎn)變愿景的方向。”
難道你期望一批連上班準(zhǔn)時(shí)都不能執(zhí)行到位的團(tuán)隊(duì)，能夠在后續(xù)的企業(yè)變革轉(zhuǎn)型中積極面對迎難而上，與其在后面轉(zhuǎn)型過程中不斷有人拖后腿，不如一開始就直接將其淘汰。
如何才能有效地衡量員工敬業(yè)精神
同樣，不能靠KPI指標(biāo)測試，不要想簡單靠360度調(diào)研，而是讓員工反饋，為什么要讓員工反饋而不是像傳統(tǒng)意義上依靠指標(biāo)。
在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》樊登介紹說：“面對現(xiàn)在的90后千萬別用簡單的績效考核代替工作反饋，用一些冰冷的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來衡量員工的工作，傷害的是員工的積極性，犧牲的是企業(yè)的發(fā)展時(shí)間，對于企業(yè)有百害無一利。”，
所以有沒有敬業(yè)度，要看這名員工能夠拍著胸脯說出下列一番話，
職業(yè)發(fā)展過去一年,我得到了很多學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會,在職業(yè)發(fā)展和個(gè)人需求的兩方面均如此。
團(tuán)隊(duì)取向:我相信我的團(tuán)隊(duì)里的同事熱愛本職工作,都希望做得更好。我十分清楚公司使命和目標(biāo),也明白我工作得好壞會影響到公司使命的成功與否。
個(gè)人需求:我知道公司對我本職工作所報(bào)的期望。我擁有做好本職工作所需的資源和培訓(xùn)。我能夠得到認(rèn)可和建設(shè)性批評。
經(jīng)理定期與我討論我的表現(xiàn)和進(jìn)步情況,并問我在哪些方面能幫我把工作做得更好，我的經(jīng)理關(guān)注我的切身利益。
當(dāng)員工知道他們擁有獲得成功所需的資源時(shí),當(dāng)他們覺得自己被關(guān)心、信任和擁有自主權(quán)時(shí),他們幾乎總是會盡職敬業(yè)的。
盡職盡業(yè)并不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵,它還是行業(yè)領(lǐng)軍公司的核心特征。
在全球商業(yè)環(huán)境中“變革”已然成為關(guān)鍵詞,如今我們掌握的手段或工具比以往任何時(shí)期都多的多。
如何更好地帶領(lǐng)員工引領(lǐng)變革
在《先發(fā)制人》一書中介紹了企業(yè)變革的的5個(gè)途徑
1.創(chuàng)播一個(gè)強(qiáng)有力的變革愿景
2.系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)與愿景保持一致
3.針對新系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)提供相應(yīng)培訓(xùn)
4.處理反對變革者
5.賦予團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目上的自主權(quán)
在戰(zhàn)場上，任務(wù)的成功有賴于從前線部隊(duì)到數(shù)千英里之外的最高層領(lǐng)導(dǎo)人的積極配合，這同樣適用與商業(yè)，尤其是在變革時(shí)期。
現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境要求給與更廣泛的人群更大的權(quán)力來推動變革進(jìn)程，因此，需要讓員工擁有自主權(quán)，變革之戰(zhàn)的勝算將極大地提升。
面對逆境和不確定性,領(lǐng)導(dǎo)者及其組織所采取的應(yīng)對方式無論多不同,終究會歸結(jié)于文化、心態(tài),以及勇敢且有紀(jì)律的人們團(tuán)結(jié)在始終如一的目標(biāo)和單一使命之后的意愿。
