進公司之前只聽說過敏捷，上第一個項目果然經(jīng)歷了文化不適應(yīng)。和十多個小伙伴在客戶現(xiàn)場，第一次看到物理墻，參加站會，IPM...短短一個月時間見識了敏捷的形。
在我司，你隨便找誰都能聊敏捷，各種培訓、session、workshop也扎根于敏捷。所以我司交付項目基本都不會設(shè)置敏捷教練，人人都可以是Scrum Master，敏捷教練的職責融入了每個角色，項目上的敏捷實踐也都是輪流負責。就這樣經(jīng)過幾個項目的洗禮，從一開始按部就班的run著各項實踐，到利用敏捷實踐促進團隊深度協(xié)作，不斷對項目進展進行審視、調(diào)整、改進，越來越理解敏捷精神。
這里想聊聊敏捷實踐里最容易被忽略的活動 —— 迭代回顧（Sprint Retro）。迭代回顧的目的是讓團隊在每輪迭代結(jié)束時都可以對scrum過程進行檢視并作出調(diào)整。先簡單說一下Retro的大致流程：
1.團隊第一次Retro或有新成員加入時首先宣讀Retro原則以及做安全度調(diào)查。這個儀式感很有必要，明確會議目標，讓每個人都感到被尊重，鼓勵大家發(fā)表意見。
2.快速回顧上個迭代的Action list。
3.然后設(shè)定timebox，團隊成員開始按well，less well，suggestion幾個維度將這個迭代的記憶點寫在sticker上貼出來。Well的部分往往是團隊需要繼續(xù)發(fā)揚光大的好實踐，讓大家看到項目成果，提升信心。Less well和suggestion可能是需要作出調(diào)整和改進的點。
4.快速過一遍所有sticker并將同一類事件分為一組。投票出最想進一步討論的三個問題。
5.對這三個問題進行深入討論，制定改進意見，列入Action list。每個Action應(yīng)該由合適的Owner持續(xù)跟進，直至問題解決（可參考PDCA循環(huán)大法）。
下面從我參與過的項目給出一些僅供參考的數(shù)據(jù)。
Retro的價值很容易被低估。比如我的第一個項目走看板，而且在客戶現(xiàn)場沒有場地支持，就沒有retro這回事。還有個onsite項目每次發(fā)布后做一次回顧，由于間隔時間太久參與人數(shù)又多，往往貼完well，less well，suggestion，歸類投完票一個多小時已經(jīng)過去了，有時候甚至來不及制定action就結(jié)束了，也沒有follow-up。還有個不到兩個月的項目，進展非常順利，到項目結(jié)束了大家覺得應(yīng)該回顧回顧，retro了才發(fā)現(xiàn)，原來項目還有許多值得改進的地方，并不是想象中那么完美。
隨著我對敏捷越來越了解，逐漸體會到，當項目進展不順時，Retro鼓勵我們聚焦問題，快速調(diào)整；當項目進展順利時，Retro提醒我們消除自滿，持續(xù)改進。
記錄幾次比較好的Retro吧。
第一個例子是在項目大概運行了3個迭代之后，我們發(fā)現(xiàn)每個迭代完成的點數(shù)有逐步下降的趨勢，于是專門用一次retro進行根因分析。步驟如下：
1.申明復盤原則：對事不對人。聚焦問題 => Velocity差。
2.通過頭腦風暴對問題域進行發(fā)散和收斂。先盡量找出所有潛在問題，然后對每個問題進行投票，聚焦排名前三的問題：環(huán)境不穩(wěn)定、上下文不足、技術(shù)支持（主要是客戶方TL）不足。
3.分組討論，從技術(shù)，流程，合作這幾個維度對這三個問題進行深度分析，給出解決方案。小組討論的時候也應(yīng)遵循發(fā)散-收斂原則，最后的產(chǎn)出應(yīng)該是按優(yōu)先級排好序的可行方案。具體方案就不在這里列出了。
4.將產(chǎn)出方案落實到人，確定復查計劃，確保后續(xù)跟進。
再說第二個例子。記得有一個迭代做legacy flow enhancement，需求頗為復雜，開發(fā)們對用到的技術(shù)棧又不熟，在啃老舊代碼時紛紛陷入遺留下來的各種問題大坑中無法自拔，加班加點的趕工。于是這次迭代的retro上我們做了團隊健康度調(diào)查，自己的感受是唯一的打分標準，這樣才能了解大家的實際情況。
我們知道激勵模型，人最舒適的工作狀態(tài)是有85%的任務(wù)在自己能力范圍內(nèi)，15%需要挑戰(zhàn)才能完成。如何讓每個組員達到這個平衡，首先需要我們認識到每個人所處的狀態(tài)。
最后總結(jié)一下，Retro鼓勵每個團隊成員在做項目過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、思考解決方案、反思總結(jié)，提升每個人在項目中的參與度和ownership，獲得團隊成員和團隊整體的持續(xù)提升。
項目出現(xiàn)問題時，如果團隊沒有及時意識到發(fā)生了什么，就有可能如蝴蝶效應(yīng)一般導致項目失控。當我們一起停下來正視問題并合力分析解決問題，經(jīng)過這個團隊磨合、積累經(jīng)驗的過程，會發(fā)現(xiàn)項目會進入到一個新的“境界”（柳暗花明又一村）。
