總序

1.管理研究貢獻價值需要三個條件：一是企業(yè)實踐的優(yōu)秀案例；二是對重大規(guī)律性問題的認識；三是人文關(guān)懷。

2.德魯克精辟的闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就。”

3.管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。

4.從管理的演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題時如何使效率最大化;第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。

導(dǎo)論

核心-共享時代到來

1．外包的核心是組織的部分環(huán)節(jié)從雇傭關(guān)系，改為合作關(guān)系，這是一個非常值得注意的價值，因為對于外包環(huán)節(jié)的成員而言，對于發(fā)包的組織來說，很難用“忠誠度”去界定，更多的視角是合作及契約精神。

2．人們之所以不再愿意陷入一種雇傭關(guān)系中，一方面是源于技術(shù)帶來的更多機會和挑戰(zhàn)，另一方面是因為雇傭關(guān)系本身會傷害到人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。

3．未來組織的關(guān)鍵，就是讓一群Smart Creatives聚在一起，快速的感知客戶需求，愉快地，充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品，提供服務(wù)。什么樣的人是Smart Creatives？一句話，Smart Creatives不要你管，只要你營造氛圍。這群人需要互動、透明、平等。

第一章 ?組合管理四大命題

1．組織管理的核心命題—價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配

2．組織里的人是公平而不是平等的

3．任何管理者如果要進行組織管理，首先都需要理解組織中的個體特征是什么，其目的是了解個體與組織最真實的關(guān)系是什么。

4．只有組織目標的制定，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。

5．過去，很多員工愿意更多地工作而不計較個人的需求，很多員工都會認為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經(jīng)非常少，人們并不會把生活和工作混為一談，更多地是吧工作和生活并列為人生的兩大目標，如何處理好工作目標和生活目的之間的矛盾，是管理者需要面對的挑戰(zhàn)。

6．個體和組織是共生關(guān)系。

任正非將化為個人的核心能力與組織的核心能力凝聚，形成強大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱為“狼性”。

7．組織必須外部導(dǎo)向。

實現(xiàn)目標并不是慶祝的理由，而是重新思考的理由。

任正非：華為沒有成功，只有成長。

8．組織需要打開內(nèi)外邊界。

第二章 ?組織新挑戰(zhàn)

1．《超體》：唯一可以衡量生命的是時間，生命唯一的意義，就是將所學(xué)的知識傳遞下去，真正具有生命力的是知識。只要我們傳承人類的知識，生命就在不斷延續(xù)；只要我們讓每個時間充滿價值，生命就擁有了意義。

2．一切皆變，一切皆存在；互動與溝通；共生與分享

變化就是存在。

從時間可以揮霍，到時間是線性一曲不復(fù)返，再到時間是生命的輪回，這是我認識時間的一個過程。

《失控》所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。

企業(yè)家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不斷尋找不均衡。

3．《經(jīng)營的本質(zhì)》如果學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)一定會滿含眼淚，因為這是一門悲哀的學(xué)問。其悲哀在于，要用有限的資源，去滿足人們無限的需求，而這是經(jīng)濟學(xué)根本無法完成的任務(wù)。

4．機會不會讓你持續(xù)成功，因為機會稍縱即逝，唯有共生成長，并可讓相關(guān)成員共享價值，成功才可持續(xù)。

5．不是你自己有多么優(yōu)秀、突出，而是你和共生對象如何和諧相處，你在未來的生態(tài)圈價值鏈中有沒有自己的位置；也不是木秀于林。而是你在一片森林中如何共生成長，彼此激勵進化。

6．用戶擁有市場，而不是顧客擁有市場，獲取用戶的方式是免費，因此如果從賺錢的角度去看今天的市場，那真的會被淘汰。

7．互聯(lián)網(wǎng)最大的特點，就是要獲得用戶，就是要保持與用戶之間的粘性。

8．互聯(lián)網(wǎng)公司更理解人性，理解人性所需要的關(guān)注。這些公司沒有如傳統(tǒng)企業(yè)那樣，首先去想如何賺錢，而是首先去想如何獲取用戶，其本質(zhì)就是解決如何連接用戶的問題，或者說給用戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的問題。

9．真正有威脅的潛在對手如果真的在學(xué)我們，其實就是一種放棄本身基因特性和稟賦的行為，越學(xué)就越會把自己往溝里帶。

10．這個時代個體具有的獨特的魅力：自信、獨立、顛覆和不懼挑戰(zhàn)。

第三章 ?組織新屬性

1．組織是由于組織需要實現(xiàn)它自己無法單獨達成的目標而存在的?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，個體要實現(xiàn)個體目標一定要依附于組織；互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，組織要實現(xiàn)目標一定要依附于個體。

2．信息對稱本身，也是激勵本身，人們會因為擁有對稱的信息，感受到安全以及被信任，因此也可以激發(fā)大家的積極性。

3．今天人們對于職業(yè)生涯成功定義的理解完全改變了，很多人甚至?xí)J為，自由地控制自己的時間是職業(yè)生涯成功的標志，人們不再認為向上升遷是成功的標志，而個性化，多元發(fā)展才是成功的標志。

4．職業(yè)生涯管理的核心，是“關(guān)注個體”。

5．任正非把華為的組織打造成為“云”，通過流程讓人員活化，并能夠讓彼此交互與協(xié)同。

6．鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

7．組織如何解決資源向承擔績效的人傾斜，向顧客傾斜，這是今天企業(yè)應(yīng)對快速變化的核心。

8．員工能力高低不是由領(lǐng)導(dǎo)評價，而是由市場和用戶認可，形成每個人創(chuàng)新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動而非他人驅(qū)動。

9．工作與生活的平衡是決定員工幸福度的關(guān)鍵因素。

10．互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是商業(yè)回歸人性，更看重人的價值。

第四章 ?組織新能力

1．信息與技術(shù)，資本與知識，出現(xiàn)從未有過的大融合，也出現(xiàn)從未有過的活力和變化，其帶來的復(fù)雜性和多元性，也使得組織管理面對前所未有的挑戰(zhàn)和壓力。

2．最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。

3．他們必須面對這些艱難的抉擇，必須的帶領(lǐng)企業(yè)前進。他們必須具有足夠駕馭復(fù)雜性的能力，平衡長期和短期的利益，平衡新老員工的利益和發(fā)展，平衡轉(zhuǎn)型與發(fā)展的關(guān)系。

4．企業(yè)管理者首先自己感知到變化，并能夠把對于變化的認知傳遞到公司的業(yè)務(wù)模式和團隊成員中，這需要企業(yè)管理者自己能夠灌輸和傳播，以驅(qū)動變化，如果做不到這一點，企業(yè)就會被變化淘汰。

5．稻盛和夫把這一過程稱為“能量轉(zhuǎn)移”。的確，管理者就應(yīng)該把自己的能量傳遞出去，并喚醒每一位成員的能量。

6．管理者要具有極強的韌性，無論遇到什么困難，都不要放棄，更不能夠半途而廢。

7．“如果我們不能理解這些變化，不能夠利用這些變化以獲得經(jīng)濟與能力上的增長，對于變化和機遇來說，我們就沒有意義了。”

8．所以變革領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會，與更多地人在上下游合作，在不同地區(qū)合作。能夠真正在合作中做事情，這叫思維方式的轉(zhuǎn)移。

9．達爾文：最終存活下來的不是最強壯的物種，也不是最有智慧的物種，而是那些對環(huán)境變化作出最快反應(yīng)的物種。

10．福特列：“沖突和差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應(yīng)該改對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判?！?/p>

沖突存在著特殊的意義，其價值就是讓組織具有活力。

沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”，也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展的大環(huán)境漲紅，整合和協(xié)同是根本的解決之道。

福特列：處理沖突的方式主要有三種：控制，妥協(xié)以及整合。而且她更主張用整合的方式來管理沖突。

11．“對的人”對目標和責任非常清楚，他們更在意自己的價值體現(xiàn)，更在意自己的貢獻和聲譽。今天對組織的要求，并不是要擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對的人在一起。

12．核心的問題不是“對的人”在哪里，而是如何界定需求與責任，如何判斷目標和方向，技術(shù)的發(fā)展與變化，我們會面臨許多關(guān)鍵性的問題，而所面臨的不確定因素之多之大，似乎勝過以往。

13．“能人”的第一大特點就是經(jīng)驗豐富，因其經(jīng)驗太豐富，有極強的能力，所以比較難接受新的東西，往往喜歡憑經(jīng)驗去行動；第二大特點是不善于合作和協(xié)同，總是希望自己解決問題，總是不放心授權(quán)其他人去做事情。

14．“對的人”會有明確的自我角色認知，會以更高的效率工作，其努力的結(jié)果，是為了獲取更多地屬于自己的時間和空間，這些努力的確需要我們理解，如果用打卡、工作時間的監(jiān)督等手段對待他們，“對的人”也許就離你而去了。

15．他們的所作所為一定會真正增加價值，當他們確信這一點并做出努力的時候，他們希望得到信任和尊重，希望在一個自由輕松的氛圍中工作?！皩Φ娜恕背缟凶杂桑歉⒅貎r值實現(xiàn)，沒有人被要求做得更多、更好，但是他們一定會做得更多、更好。

16．“對的人”就是不固守經(jīng)驗，勇于創(chuàng)新卻又承擔責任，崇尚自由卻又注重價值實現(xiàn)的人。

結(jié)語 ?走向水樣組織

1．有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。

2．基層則需要有安全感，因為基層沒有能力對企業(yè)成長負責任，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本質(zhì)工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。

3．適者生存，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，未來的組織一定是沒有結(jié)構(gòu)的。沒有結(jié)構(gòu)的組織，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團隊”。

4．中國企業(yè)比較相信領(lǐng)導(dǎo)者，不太相信組織。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)而相信組織，所以企業(yè)的能量無限大。

后記 ?沒有成功，只有成長

1．如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，按道理你看到的應(yīng)該是機會，因為今天從未有過這樣的商業(yè)機會，那樣的豐富和多元化。

2．從某種意義上講，如果能重新定位，其實機會更多。重要的是你要知道顧客的需求是什么，你增長的路徑怎么安排，你的產(chǎn)品、技術(shù)怎么組合，你用什么方式和速度去發(fā)展，最重要的事你跟誰組合在一起。

3．轉(zhuǎn)型到底做什么？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。

轉(zhuǎn)型最核心的是什么？其實是效率。

4．轉(zhuǎn)型的三個準備：第一，你的起點要在客戶，不是在產(chǎn)品。第二，你必須記住，轉(zhuǎn)型是用行動檢驗的，要提供解決方案。第三，你真正要做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個組織的效率。

番外

1．在一致基礎(chǔ)上的沖突，叫做建設(shè)性沖突，建設(shè)性沖突是保持組織活力的一個基本狀態(tài)，我們希望要有這樣的沖突。

2．這個一致性有四個方面。第一，共同的企業(yè)價值觀。第二，共同的對顧客價值的認知。第三，要能夠真理解我們在認知上的差異和彼此的尊重。第四，叫做合作或者伙伴關(guān)系。

3．產(chǎn)業(yè)鏈思維在很大程度上是一種全面競爭的思維。

4．管理反而應(yīng)該認真回歸到管理價值本身，怎么樣去驅(qū)動人，去激勵人，讓不能勝任的人勝任。

5．企業(yè)家精神顯得更重要的，就是能夠去承擔創(chuàng)新帶來的風險和損失，而且要有這樣一種更強大的承受力來承擔這種痛苦。

6．對于初創(chuàng)公司，管理越簡單越好。對于員工的激勵，在很大程度上，是對于未來成長的共識，也就是以目標激勵為主。

7．如何找到自己的位置，如果簡單而言，就是學(xué)會與強者在一起，學(xué)會管理自己，學(xué)會成為一個團隊成員，哪怕你已經(jīng)習(xí)慣了做管理者，也要學(xué)會成為被管理者。

8．需要在組織內(nèi)部建立價值貢獻、價值評價以及價值分享的機制，需要在組織內(nèi)部形成價值導(dǎo)向、外部導(dǎo)向的文化，不要形成內(nèi)部導(dǎo)向、權(quán)力導(dǎo)向的文化；需要在組織內(nèi)部打破層級、不拘一格提拔人才的習(xí)慣，不斷地打破平衡，不斷地讓組織直接對接市場，不斷地要求組織成員與顧客互動。

9．中國消費者習(xí)慣于可觸摸，可視的價值判斷。如果消費者是這樣的習(xí)慣，就要求提供服務(wù)產(chǎn)品的公司，要有能力去做可視化、可觸摸的部分，如何創(chuàng)立或者設(shè)計服務(wù)的“載體”，讓消費者能夠直接觸碰，就是要解決的問題，這個問題解決了，付費模式就可以解決了。

10．大前研一：在既沒有地圖也沒有路標的越野比賽中，邏輯思考將成為指南針。邏輯思考的基礎(chǔ)在于首先建立假說。

11．張瑞敏：我認為大公司干不好，主要的原因就是所有的員工都和管理者博弈。

12．管理行為中有三個東西驅(qū)動你：利益驅(qū)動，價值驅(qū)動，使命驅(qū)動。

13．顧客一定是一個終點，用戶一定是一個節(jié)點。

14．德魯克提出來的“知識員工”，已經(jīng)不能概括今天員工的特點了，今天的員工的最大特點是“創(chuàng)意精英”，就是你所要的，像平臺主這樣的，能夠自組織，自激勵，自驅(qū)動。