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? 前面4天聊的內容，大家或許會覺得和“生產管理”四個字離得太遠，我自己都不由自主地替你們想這一點。為什么呢？前面說過，基本上是兩個原因：一個是我們沒有正規(guī)意義上的生產管理部門，有銷售部、采購部、物流部、計劃部——甚至沒有計劃部，只不過是車間或者班組的計劃員，或者車間主任班組長自己隨便分一分生產量——很少有生產管理部。另一個原因是，中國企業(yè)但凡設有運營管理部的，這個部門都偏于宏觀，偏于規(guī)則的制定和監(jiān)察、糾偏，而不是因應外部變化靈活改變資源的配置組合也即統(tǒng)籌運作的具體操作。

? ? ? 造成這種情況的整體歷史背景或許是非常復雜的。但是不可否認的一點是，公司內集權過度與部門分工過度并存的悖論，而且與其說是分工更毋寧說是分割，因為并沒有明確的文件進行分工：每個部門分別承擔什么，如何與其他部門區(qū)分和對接，區(qū)分體現(xiàn)的是職責和成果貢獻，對接體現(xiàn)的是流程上的協(xié)作。各個部門并不完全清楚自己的上下游是誰，不知道從上游部門分別獲得他們的什么工作成果如物料、資料和信息等，也不完全清楚下游部門都是那些，更不清楚向他們提供的工作成果有多少種、什么形式、符合什么樣的品質要求、交期要求、數(shù)量要求才能讓下游毫無困惑地利用它執(zhí)行業(yè)務最終為客戶提供符合要求的商品。沒有這些，就談不上整體的運營效率。

? ? ? 邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中論述日本的國家競爭優(yōu)勢時，是這樣總結的：

? ? ? 日本的成功源于企業(yè)界的活力。日本的企業(yè)一直處于快速創(chuàng)新的壓力下，因此發(fā)展出領先全球需要的競爭能力?！瓏鴥葻o休止的激烈競爭壓力，加快了產品的創(chuàng)新速度?！鲗毡緝?yōu)勢的是企業(yè)，而不是政府?！瓕θ毡径?，最重要的優(yōu)勢包括：激烈的競爭、挑剔的客戶、合作的供應商，以及生產要素的快速發(fā)展。

? ? ? 在該書中論及日本企業(yè)時邁克爾·波特說，

? ? ? 日本人相當團結，并且培養(yǎng)出獨特的跨功能合作能力。他們經(jīng)常在體制內設立特別小組，將一項重要計劃從既有科層系統(tǒng)中分離出來，這些特別小組縮短了產品開發(fā)與上市的時間，也是產品從設計階段就考慮到制造及營銷等問題?！瓰榱遂柟淌袌錾系牡匚唬毡酒髽I(yè)往往必須不斷地開發(fā)新產品，或一次推出系列性產品，而這些新產品大多是標準化產品的改良型，或是增添了新的功能。……日本的成功企業(yè)普遍勇于競爭，對員工有責任感，具有持續(xù)經(jīng)營的眼光，

? ? ? 他在《競爭站略》日本版序言中說，

? ? ? 幾十年前（1960年左右），還只能生產粗劣產品的日本企業(yè)，采用戴明的全面品質管理理論，并將其升華為國際性的品質管理運動。日本企業(yè)教給全世界如何提升運營效率，由它引發(fā)的革命至今（1990年代末期）仍在進行中。

? ? ? 從邁克爾·波特的論述中，我們可以看到前面談到的三條內容，即供應鏈管理（合作的供應商）、制約條件理論與并行工程（跨功能合作能力的體制內的特別小組）和知識創(chuàng)造型企業(yè)（對員工有責任感和激發(fā)員工的智慧），既是日本企業(yè)在上世紀60年代開始走向成功的重要路徑，也是值得我們在企業(yè)運營管理上可以且必須借鑒的。

? ? ? 上世紀80年代，日本企業(yè)憑藉高效的運營效率，也就是生產過程效率席卷了全球。當時的歐美企業(yè)將重心都放在了經(jīng)營和戰(zhàn)略上，并沒有重視運營效率。日本企業(yè)在運營效率這個點上遠超了競爭對手，憑藉粗糙的產品打造了自己的競爭力。在歐美企業(yè)開始重視提升運營效率，趕超上來之后，日本企業(yè)又憑藉著持續(xù)的品質改善，以及重視包括上游部門如營銷部門、研發(fā)部門的現(xiàn)場的現(xiàn)場主義，打造了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。我們在學習豐田生產方式試圖提高效率方面，僅僅局限于生產車間的現(xiàn)場，而忽視了上游的現(xiàn)場，無法帶來運營效率的提升，甚至沒有學會運營管理的基本原理，從而也就無法提升經(jīng)營績效。

? ? ? 到此為止聊的都是基本概念，希望通過這些內容，理解運營管理是企業(yè)資源配置效率的動態(tài)的行為，它致力于組織管理的高效，來自于組織行為的積極活躍，也即激發(fā)員工，從而能夠不斷適應和匹配外部環(huán)境，實現(xiàn)更好的經(jīng)營績效，從而走向持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)長青之路。