McKinsey:SWOT

優(yōu)勢(shì)（strength）
劣勢(shì)（weakness）
機(jī)會(huì)（opportunity）
威脅（threats）

解釋：
優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較
機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上
在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估

1. 機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）

• 環(huán)境威脅
• 環(huán)境機(jī)會(huì)
  其他不同角度：PEST分析、波特的五力分析

2. 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）

識(shí)別有吸引力的機(jī)會(huì)和擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力不是一回事！

《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表》營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力

優(yōu)勢(shì)的衡量需要站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而非站在企業(yè)的角度上
*競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間

• 建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?
• 能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？
• 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？

分析步驟

(1) 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？
(2) 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）
(3) 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制

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(4) 按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)
把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。
(5) 將結(jié)果在 SWOT 分析圖上定位

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局限性

時(shí)代的局限性：
相較于以前的企業(yè)，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。
SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。

Michael Porter's Value Chain Model

企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加
- 基本活動(dòng)：生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)
- 支持性活動(dòng)：人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等

真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"

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價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。
對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：
(1) 是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變；
(2) 是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；
(3) 是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持成本收入不變；；
(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn) 1、2、3 條。
價(jià)值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價(jià)值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計(jì)優(yōu)勢(shì)。
價(jià)值鏈一旦建立起來，就會(huì)非常有助于準(zhǔn)確地分析價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所增加的價(jià)值。價(jià)值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)之間組合價(jià)值鏈聯(lián)盟的趨勢(shì)也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個(gè)價(jià)值鏈中一個(gè)環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。

ROS/RMS Matrix

Return Of Sales/Relative Market Share Matrix主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)模型認(rèn)為，企業(yè)某個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售額應(yīng)該與其在市場(chǎng)中的相對(duì)份額成正比，并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報(bào)就應(yīng)該越高。

PDCA Cycle

1、P（Plan）--計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；
2、D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；
3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；
4、A（Action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。

特點(diǎn)

1、大環(huán)帶小環(huán)
2、階梯式上升
3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具

步驟和方法

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Ansoff Matrix

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四種不同的成長(zhǎng)性策略
1、市場(chǎng)滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量。
2、市場(chǎng)開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。
3、產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。
4、多角化經(jīng)營(yíng)（Deversification）——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等 know-how 上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。

BCG Matrix

制定公司層戰(zhàn)略（背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”）

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局限性

BCG矩陣并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……