一、精益創(chuàng)業(yè)三階段動態(tài)模型
1.精益創(chuàng)業(yè)三階段
第一階段，“從0到1”：商業(yè)模式的驗(yàn)證，也就是精益試錯(cuò)階段。
從0到1的關(guān)鍵任務(wù)是什么？驗(yàn)證。它對應(yīng)的關(guān)鍵詞有“創(chuàng)新”、“迭代”。創(chuàng)新里包含了MVP（最小化產(chǎn)品）的概念，創(chuàng)業(yè)公司必須面對變化，擁抱變化，享受變化。
第二個(gè)階段，“從1到N”：指數(shù)擴(kuò)張，商業(yè)模式的復(fù)制和放大。
“1到N”和“0到1”的關(guān)鍵任務(wù)與團(tuán)隊(duì)能力模型完全不一樣。
“1到N”的關(guān)鍵任務(wù)是復(fù)制、規(guī)模化，這時(shí)最重要的能力是執(zhí)行，要有“標(biāo)準(zhǔn)化”的能力。
只有標(biāo)準(zhǔn)化，才能有一致性；只有一致性，才能有可復(fù)制性。
什么叫標(biāo)準(zhǔn)化？
本質(zhì)上來說這是一道數(shù)學(xué)題，一個(gè)運(yùn)營模型如果有1000個(gè)參數(shù)，每個(gè)參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化假如都做到了99%，只有1%不一樣，那這個(gè)模型的可復(fù)制性約等于0。
很多優(yōu)秀的“1到N”的企業(yè)，在定量化、標(biāo)準(zhǔn)化、一致性追求的環(huán)節(jié)里，很多細(xì)節(jié)是非常抹殺人性的。
日本有一家壽司連鎖店，底下有3000家店，分布在日本不同地區(qū)。如何保證顧客一吃到它家壽司，馬上喚醒熟悉的味道呢？
讓模型簡單。所有動作都在中央工廠完成，在店里就是開塑料袋。
我去參觀它的中央工廠，每個(gè)工人面前有一個(gè)工作臺，他們只做一件事——用手切金槍魚魚片。
怎么保證每一片厚薄差不多呢？
每一個(gè)工作臺上有一個(gè)電子秤，工人每切一打就往電子秤上扔一片。如果低于1.1克，或者超過1.2克，這十二片全部不作數(shù)。這就是1到N，是很殘酷的。
工人靠什么？肌肉記憶。大量的底層員工和中層管理人員，要承受把人組織化、機(jī)械化、固化的過程。
從0到1和1到N的過程中，往往會看到大量的錯(cuò)配，而創(chuàng)業(yè)者是這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中最大的障礙。
進(jìn)入到“1到N”階段之后，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化過程中，最大的瓶頸往往就是創(chuàng)始人本人。
第一，他沒有足夠的意愿去做標(biāo)準(zhǔn)化；
第二，他沒有足夠的能力和框架去做1到N。
第三個(gè)階段，“從N到N+1”：商業(yè)模式面臨新的突破，即跨界轉(zhuǎn)型。
N到N+1關(guān)鍵任務(wù)是二次創(chuàng)業(yè)，找到新增長點(diǎn)。這時(shí)的能力模型又回到了創(chuàng)新、迭代、擁抱變化。
“0到1”和“N到N+1”最大的差別在于，后者往往涉及組織變革。前者是輕裝上陣探路，而后者是背著遺產(chǎn)包袱在摸索。
同樣都是找一個(gè)新方向，但毫無疑問，從“N到N+1”這一階段的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“0到1”階段。
因?yàn)檫@里涉及到組織的解構(gòu)與重構(gòu)，而組織的重構(gòu)過程又涉及到一個(gè)重要的成本，叫“歷史遺產(chǎn)成本”（LegacyCost）。
過去讓你成功的因素，流程、人員、組織架構(gòu)、文化等都會變成一個(gè)歷史遺產(chǎn)。你必須背著這個(gè)巨大的遺產(chǎn)包袱尋找新方向，而不是輕裝上陣。
2.精益創(chuàng)業(yè)三階段：能力錯(cuò)配
三個(gè)階段當(dāng)中都會發(fā)生大量錯(cuò)配，典型的錯(cuò)配有以下幾類：
錯(cuò)配1：低配
“0到1”的團(tuán)隊(duì)去做“1到N”的事，屬于低配。這種低配會導(dǎo)致：
你的方向是對的，但就是跑不快。
錯(cuò)配2：超配
讓“1到N”的團(tuán)隊(duì)去干“0到1”的事，屬于超配。
超配和低配一樣危險(xiǎn)，超配意味著資源的低效配置。如此一來，在探路過程中，無論是時(shí)間窗口還是成本，效率都會降低。
舉個(gè)例子：
中歐創(chuàng)業(yè)營曾有個(gè)同學(xué)融了一大筆錢，以極高的成本和代價(jià)挖過來所謂的行業(yè)精英。因?yàn)樗J(rèn)為“1到N”的人，能力極強(qiáng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方來了之后根本達(dá)不到期望值。
本質(zhì)上不是這個(gè)人能力有問題，也不是名不副實(shí)，而是能力的錯(cuò)配。就像這人的能力是能夠快速完美地把果汁榨出來，現(xiàn)在卻讓他幫我攢出榨汁機(jī)，這完全不在此人能力范圍之內(nèi)。
錯(cuò)配3：“1到N”團(tuán)隊(duì)VS“N-N+1”階段
讓適合做快速復(fù)制和放大的團(tuán)隊(duì)，去做新方向的探索，這是一種典型的錯(cuò)配。
“1到N”階段還算非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，往往很難帶領(lǐng)企業(yè)走出新的空間和方向。
把三階段梳理一下，可以發(fā)現(xiàn)：
大部分創(chuàng)業(yè)者都會在某一階段發(fā)生錯(cuò)配，只有個(gè)別優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者有很深的自我覺醒意識。
陳天橋（盛大網(wǎng)絡(luò)董事會主席和首席執(zhí)行官）曾做過一個(gè)反思：
他不愿意重復(fù)自己，一旦驗(yàn)證了某個(gè)商業(yè)模式成立之后，就缺乏維持下去的動力。當(dāng)他只是需要去維持，而不是去創(chuàng)造時(shí)，興趣立馬就掉下去了。
很多創(chuàng)業(yè)者都有這樣的感覺，有的可能更嚴(yán)重。在跨越到“1到N”的過程中，創(chuàng)業(yè)者本人可能會成為最大的瓶頸。
二、精益創(chuàng)業(yè)三階段，
創(chuàng)業(yè)者/團(tuán)隊(duì)的更替
1.更替節(jié)點(diǎn)
創(chuàng)始人在重要節(jié)點(diǎn)（0到1 vs 1到N）被換掉，是不是一個(gè)理性選擇？
從投資人的角度來說，答案是不一定。
這里需要從兩個(gè)角度來看。假定創(chuàng)始人的能力呈正態(tài)分布，可將其分為兩類：一類屬于能力強(qiáng)、力爭上游型，一類屬于極其長尾型。
投資人對這兩類創(chuàng)業(yè)者的判斷都不一樣。
除了少數(shù)創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者大概率上不同時(shí)具備從“0到1”到“1到N”的能力。一般來說，這兩個(gè)能力是不兼容的。
那么，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上把創(chuàng)始人換掉，往往是理性選擇。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者在最擅長的“0到1”階段完成歷史使命，接下來就要在市場上找最有能力做“1到N”的人，繼續(xù)做復(fù)制和放大的工作。?
那對于創(chuàng)始人而言，是理性選擇嗎？
我們用數(shù)據(jù)來說話：
在哈佛商學(xué)院Wasserman教授的博士論文中，他一共收集了449家公司，分成兩組，一組大概200多家，并分成4個(gè)類別。
一組是稍微活得長一點(diǎn)的公司，一組是壽命稍微短的，但無本質(zhì)區(qū)別，所以它有統(tǒng)計(jì)樣本的意義。
這四個(gè)類別在控制權(quán)上由高到低，有著顯著差異：
第一類，控制權(quán)最強(qiáng)。
一般初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人既控制了董事會，同時(shí)又是CEO，此時(shí)控制權(quán)基本上是100%。
第二類，控制權(quán)稍弱一些。
創(chuàng)始人只是控制了董事會，但是CEO的位置已經(jīng)沒了。
第三類，控制權(quán)更弱一級。
創(chuàng)始人有CEO的位置，但在董事會的投票權(quán)已經(jīng)不再占多數(shù)。
第四類，控制權(quán)最弱。
雖然是創(chuàng)始人，但既不是CEO，也不能控制董事會。
基于這組數(shù)據(jù)，他寫了一本書叫《創(chuàng)業(yè)者的窘境》。為什么叫窘境？
當(dāng)你緊握雙手，你手里的東西最不值錢；當(dāng)你放開雙手，你手上的東西價(jià)值最大化。
所以有這樣一個(gè)命題：
創(chuàng)始人往往面臨兩個(gè)選擇，分別代表兩個(gè)窘境：你想成為小王國里的國王，還是讓你手里的籌碼價(jià)值最大化？
2.更替條件
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)換人現(xiàn)象在國內(nèi)較為少見，因?yàn)橛袃蓚€(gè)客觀條件的差異。
① 兩個(gè)客觀條件差異：
客觀條件一：
在美國，“1到N”的職業(yè)經(jīng)理人市場很成熟。
美國除了“1到N”的市場，還有一個(gè)“0到1”的市場，有一批所謂的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上是一批非常清楚自己能力邊界的人。
他們不斷做“0到1”，有時(shí)只做“0到0.1”或“0到0.5”，把價(jià)值最大化，然后賣掉，拿到自己應(yīng)有的價(jià)值，下一個(gè)階段讓別人去干。
客觀條件二：
硅谷的創(chuàng)業(yè)者和投資人的博弈地位、話語權(quán)，遠(yuǎn)不及中國創(chuàng)業(yè)者。
3.從1到N：換基因
“0到1”和“1到N”這個(gè)拐點(diǎn)，換人對應(yīng)創(chuàng)新、迭代、擁抱變化、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化。
底層的邏輯是如何從一個(gè)探索的模型轉(zhuǎn)換成可復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的模型。這是兩套完全不同的能力。
案例1：Uber創(chuàng)始人迫于壓力辭職事件
去年3月，美國打車軟件的Uber的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·卡蘭尼克（Tavis Kalanick）受到董事會提醒，必須要改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
他必須從一個(gè)“雜亂無章的創(chuàng)業(yè)者”，變成一個(gè)全球巨頭的領(lǐng)袖，這個(gè)就是典型從“0到1”到“1到N”的切換。
最后矛盾爆發(fā)在去年7月26號，Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克在芝加哥租了一家酒店房間，面試高管。
來自標(biāo)桿資本（Uber最大投資方）的兩個(gè)董事飛到芝加哥，當(dāng)面遞交了一封信，要求卡蘭尼克立即辭職。
卡蘭尼克當(dāng)時(shí)雖然大怒，但發(fā)現(xiàn)大勢已去。在與部分投資者進(jìn)行了數(shù)小時(shí)的談判后，卡蘭尼克決定在當(dāng)天23：55分宣布離職。
在給《紐約時(shí)報(bào)》的離職聲明中，他這樣寫道：
我從未想過會發(fā)表這樣一篇聲明（辭去CEO）。大家都知道，我熱愛Uber，遠(yuǎn)勝于這個(gè)世界上的其他任何事物。
但是，在當(dāng)前這個(gè)我個(gè)人生活中最艱難的時(shí)刻，我接受了一些投資者的建議，辭去CEO之職，從而讓Uber回歸正軌，而不再受其他爭斗的影響。
隨后，Uber董事會也發(fā)表聲明，稱卡蘭尼克的辭職決定是一個(gè)“勇敢的決定”。
“這是一個(gè)勇敢的決定，是他熱愛和獻(xiàn)身Uber的體現(xiàn)。辭去CEO職位后，卡蘭尼克將有的更多的時(shí)間來處理自己的事物，而Uber也將有空間來擁抱新篇章。離職后，卡蘭尼克將繼續(xù)留任董事會，我們期待與他一起努力?！?/p>
補(bǔ)充資料來源：科技熱點(diǎn)資訊《Uber：卡蘭尼克的辭職決定是一個(gè)勇敢的決定》
案例2：Rocket Internet（火箭三兄弟）
火箭三兄弟是德國的最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，叫火箭網(wǎng)，由3位創(chuàng)始人共同創(chuàng)辦。我認(rèn)為它是把“1到N”這件事做到極致一家公司。
（筆記俠注：Rocket Internet是世界上最大的專注于風(fēng)險(xiǎn)投資公司和企業(yè)孵化器的電子商務(wù)公司之一，該公司于2007年由Samwer兄弟創(chuàng)立。創(chuàng)始人成功投資過：Groupon、易趣、Facebook、LinkedIn、Zynga等，并在業(yè)界獲得相當(dāng)?shù)闹取?/p>
Rocket Internet商業(yè)模式是從其他國家（通常是美國）找出成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和復(fù)制他們到主要新興市場。在2013年，該公司募集到20億美元風(fēng)險(xiǎn)投資資金，投資者包括：俄羅斯億萬富翁倫納德·布拉瓦尼克，瑞典投資公司Kinnevik和JP摩根。）
火箭三兄弟中的CEO稱，他們的使命是成為全球除美國和國內(nèi)之外最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。
為什么？因?yàn)樗纳虡I(yè)模式是在美國和國內(nèi)發(fā)展成熟的，已經(jīng)經(jīng)過“0到1”驗(yàn)證的模式，在本體公司復(fù)制之前，先復(fù)制到全球各地，然后找合適的機(jī)會再賣回給主體。
它的邏輯是：
??快速復(fù)制
在市場A中發(fā)現(xiàn)了成功的商業(yè)模式后，快速地在市場B、C、D中復(fù)制。
??重復(fù)使用
多個(gè)市場復(fù)制商業(yè)模式，重復(fù)使用程序模塊和UI設(shè)計(jì)。
??平臺支持
公司總部開發(fā)者/設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)提供平臺支持。
??嚴(yán)格執(zhí)行
物流和運(yùn)營層面模仿工廠形式，各地運(yùn)營隊(duì)伍執(zhí)行從開始到結(jié)束的每一步詳細(xì)流程。
相當(dāng)于一個(gè)總部的技術(shù)中心加一個(gè)孵化平臺的模型，總部是它的大腦，大腦里有超過幾百個(gè)的開發(fā)者和設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，四肢是各地運(yùn)營人員，現(xiàn)在全球已超過兩萬個(gè)。
最核心的是它把創(chuàng)業(yè)這件事本身，做到物流化。
把第1天到100天每天需要干的事情進(jìn)行拆解，使之程序化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，復(fù)制，甚至把第1天到100天復(fù)制。
Rocket的董事總經(jīng)理亞歷山大?庫利希（Alexander Kudlich）對他們的模型做了這么一個(gè)總結(jié)：
我們從不糾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，我們馬上著手去做……我們在同一天就開始編程……從作出決定到網(wǎng)站發(fā)布，我們最快能在3個(gè)半周內(nèi)完成。
每個(gè)公司都有它的基因，這家公司的基因要回到創(chuàng)始人本人Samwer。
1998年，Samwer在硅谷做實(shí)習(xí)生，正值第一波互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間，在實(shí)習(xí)過程中，看到了eBay這個(gè)模式。
1999年5月1號回到德國創(chuàng)辦Alando（RocketInternet孵化的一家抄襲eBay 的創(chuàng)業(yè)公司），銷售收藏品和玩具。孵化到第100天時(shí)，以5000萬美元的價(jià)格賣給了eBay。
他們在復(fù)制上面，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的打法：
每進(jìn)入一個(gè)新的國家，Rocket Internet就會派出三人小組：
CEO負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)，市場營銷，提高銷量；
CFO負(fù)責(zé)管理收入增長和現(xiàn)金消耗；
COO負(fù)責(zé)找到更大的倉庫和物流配送，對應(yīng)的場景都是電商。
這三個(gè)人的挑選有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，直到今天依然十分有效：
這三個(gè)人相同的行業(yè)背景（麥肯錫、高盛或其他頂級投行），對數(shù)字極度敏感（分析能力），不強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力，甚至抑制創(chuàng)造力。
這三個(gè)人像三個(gè)傘兵，被投放在一片從來沒有開墾過的地方，他們必須自己找到在這塊土地上的生存方式，而且要快速復(fù)制和放大，后方會給予支援。
他們有這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的一點(diǎn)點(diǎn)股份，但這三個(gè)人就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，必須在這個(gè)市場上找到突破口。
這個(gè)流程核心的要素，一句話總結(jié)：像素級拷貝。
模型就是發(fā)現(xiàn)在A市場得到驗(yàn)證的模式，迅速在其他市場去復(fù)制，趁你還沒去我做先去做，做完第一步再賣給你。
Rocket選擇的市場有一個(gè)共同特點(diǎn)，常規(guī)互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率極低的地區(qū)。這些地區(qū)PC互聯(lián)網(wǎng)平均覆蓋率5.1%，就是特別邊遠(yuǎn)的亞非拉地區(qū)，都屬于跨越式發(fā)展地區(qū)，移動互聯(lián)網(wǎng)的增速極高，直接切入到移動用戶。
當(dāng)然，這個(gè)模型本身充滿爭議，實(shí)踐過程中經(jīng)常會遇到很多的挫折，很多公司不想和它做交易對手。
這個(gè)模型把“1到N”所謂復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的能力，用在創(chuàng)業(yè)過程中，做到極致。
從現(xiàn)金流的角度來看，Rocket孵化的大部分公司都處于負(fù)現(xiàn)金流狀態(tài)，這種業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的消耗是極大的。
從資本市場分析師的角度來看，也有很多人開始質(zhì)疑，一旦不再積極改進(jìn)這個(gè)模型，可能無法形成閉環(huán)。
從標(biāo)準(zhǔn)化的角度來看，這是一個(gè)把標(biāo)準(zhǔn)化做到極致的例子。
從創(chuàng)始人個(gè)人特點(diǎn)可以看出來，這是一個(gè)典型的“1到N”非常突出的人。他的自我描述稱：我是1000%的熱情，100%的理性，0%的感情。
“1到N”和“0到1”所需的能力一定不一樣，創(chuàng)業(yè)者一定要想明白，自己的核心能力是“0到1”還是“1到N”，亦或是“N到N+1”。
?從“N到N+1”：創(chuàng)始人回歸
在這個(gè)點(diǎn)上的換人，很多時(shí)候都是創(chuàng)始人回歸。比如喬布斯、星巴克的創(chuàng)始人霍華德、我國早期的柳傳志、李寧、巨人的史玉柱等。
案例：星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重掌帥印
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）與前CEO杰姆·唐納德（Jim Donald）關(guān)系一度非常好，創(chuàng)始人既不過問人事財(cái)務(wù)，也基本上不去過問重大決策。他雖是公司的董事長，但基本上隱退在后。
他們之間的裂痕出現(xiàn)在2007年，彼時(shí)金融危機(jī)始現(xiàn)端倪，對星巴克這個(gè)輕奢品類的沖擊比一般品類要大。
2007年中，作為一名不起眼的旁觀者，我坐在房間最后面，被缺乏堅(jiān)定果斷決策與創(chuàng)新意識的會議驚得目瞪口呆。
當(dāng)時(shí)我努力克制著自己才沒有跳起來，因?yàn)槲也幌胱孋EO吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已，我知道我們過去不是這樣的……
再次擔(dān)任CEO絕非我的本意，但我不能以旁觀者的身份眼睜睜看著星巴克走向墮落……我要對我們面臨的困境負(fù)責(zé)。
于是霍華德·舒爾茨再度出山，重掌帥印，前總裁兼CEO杰姆·唐納德被解聘并隨即離開星巴克。
三、精益創(chuàng)業(yè)，
三階段如何發(fā)展
1.“1到N”階段，沒有底層的標(biāo)準(zhǔn)化，基本上就沒有國際化
案例1：咖啡與茶的本質(zhì)區(qū)別
茶似乎跟咖啡很像，其實(shí)是有本質(zhì)區(qū)別的：
首先，茶跟咖啡在標(biāo)準(zhǔn)化程度上有極大差異。
作為一個(gè)底層的飲料載體，咖啡豆早已形成全球性的標(biāo)準(zhǔn)。
但茶還未形成標(biāo)準(zhǔn)，不過最近由于標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)展，像奈雪的茶、喜茶都大火。將茶葉做成茶末，然后把不同品類的茶葉混搭，或者混搭成茶包、茶干。
其次，咖啡跟茶更大的差異在于生理依賴屬性。
咖啡天然自帶咖啡因，背后有很強(qiáng)的生理依賴。這是驅(qū)動咖啡在全球的核心機(jī)制，茶還沒有。
星巴克剛進(jìn)入上海時(shí)，很多喝咖啡的顧客都是小白領(lǐng)。
經(jīng)采訪發(fā)現(xiàn)：
這些小白領(lǐng)并不覺得咖啡好喝，但不好喝還要喝，因?yàn)樾纬闪松硪蕾嚒?/p>
要成為世界級的飲料，背后一定有個(gè)生理依賴機(jī)制，否則將很難做大。
最后，社交因素。
無論茶還是咖啡，都有社交因素。但如果要打一個(gè)分，咖啡更占優(yōu)勢。
2.“N到N+1”為什么難，最艱難的地方在哪里？
以汽車行業(yè)為例：
案例1：汽車行業(yè)低端顛覆壁壘
美國汽車行業(yè)起步于1895年，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)存在巨大的需求，無數(shù)競爭者入場。這個(gè)市場空間突然爆炸，短短時(shí)間內(nèi)達(dá)到275家，于是進(jìn)入長達(dá)30年的整合期。
在這30年間，90%以上的參與者出局。1950年左右，行業(yè)整合完成，變成一個(gè)寡頭行業(yè)，是這個(gè)行業(yè)的黃金時(shí)期。但在這個(gè)行業(yè)如日中天之時(shí)，出現(xiàn)了顛覆者——日本豐田。
豐田汽車公司于1965年推出Corona（光冠），主張便宜，性價(jià)比高，價(jià)格是當(dāng)時(shí)市場同類車型的一半，維修相對而言比較方便。
1983年推出了一款跨時(shí)代的車Cmary（凱美瑞），這款車開始進(jìn)入到美國主流家庭市場，也開始引發(fā)美國汽車廠商普遍性的恐慌。
六年之后豐田推出了高端的Lexus（雷克薩斯），32年完成了一個(gè)完整的布局。
從市場的極低端切入，到市場的高端，形成完整的切入。
這波切入對美國三大汽車廠商的打擊是非常重的，極大地撼動了美國汽車市場現(xiàn)有格局。
第二波，韓國的現(xiàn)代汽車進(jìn)一步對美國整個(gè)汽車市場的格局造成沖擊，把原來整個(gè)寡頭市場的格局進(jìn)一步?jīng)_擊得七零八落。
第三波低端顛覆至今還未出現(xiàn)。但國內(nèi)汽車廠商基本上放棄整個(gè)美國市場，重點(diǎn)進(jìn)攻亞非拉地區(qū)。這與低端顛覆特點(diǎn)密切相關(guān)。
每一波低端顛覆就意味著給后來的進(jìn)入者留下非常高的壁壘和障礙，下一波進(jìn)入者再重復(fù)的空間會越來越小。?
所以第三波低端顛覆，基本上不會出現(xiàn)了。
案例2：以特斯拉為首的新品類的顛覆
汽車行業(yè)沒有再繼續(xù)低端顛覆的道路，而是走了一條新的路徑。以特斯拉為代表的汽車行業(yè)正在進(jìn)行新品類顛覆。核心在于兩點(diǎn)：
提供完全不同維度的用戶體驗(yàn)；重新定義汽車和駕車體驗(yàn)。
某種意義上，特斯拉將汽車從一個(gè)功能級的時(shí)代，帶入到一個(gè)智能級的時(shí)代，就像iPhone 的到來，運(yùn)載功能將逐漸成為附加功能。
案例3：奔馳的分時(shí)租賃模型
分時(shí)租賃模型主要有三種：
第一種叫one-way，就是單程模式。就是你將一輛停在路邊的車開到下一個(gè)點(diǎn)后不用開回來，那邊人再接著開。
奔馳的Car2Go就是單行模式，它在運(yùn)營上是最難的。因?yàn)檫@意味著一堆人半夜得去挪車，再把它重新調(diào)配。
第二種跟one-way相對應(yīng)的是two-way?，就是返程模式。使用車的條件是你要把它還回來，這從運(yùn)營難度來說是最小的。但從體驗(yàn)角度來說，卻是最不理想的，因?yàn)槁闊?/p>
今天中國國內(nèi)分時(shí)租賃領(lǐng)域，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司既不是one-way 也不是two-way，而是第三種方式——網(wǎng)格化。
即在城市的很多停車場設(shè)點(diǎn)，你可以在我網(wǎng)格里的任意一個(gè)點(diǎn)提車，但你必須還回到網(wǎng)格里邊任意一個(gè)點(diǎn)。這個(gè)體驗(yàn)取決于網(wǎng)格的密度。
奔馳公司董事長兼CEO蔡澈有一段非常激進(jìn)的講話，他說未來汽車可以實(shí)現(xiàn)智能互聯(lián)，這將使得半自動和全自動駕駛走向市場，汽車共享將會越來越普遍。
“奔馳正在從一家汽車制造商轉(zhuǎn)向一家移動互聯(lián)服務(wù)的供應(yīng)商，奔馳正在全面推動整個(gè)價(jià)值鏈的數(shù)字化?！?/p>
2007年，孵化分時(shí)租賃項(xiàng)目Car2Go；
2008年在德國烏爾姆市推出Car2Go服務(wù)；
2009年推出Moovel App，整合Car2go線上信息；
中間不停收并，2015年中國本土孵化分時(shí)租賃項(xiàng)目Car2Share，騰訊總部試行，聯(lián)合收購了諾基亞旗下地圖公司Here，總金額約為25.5億歐元；
2016年收購打車軟件Hailo，并將其與MyTaxi合并，Car2go在中國重慶正式運(yùn)營，領(lǐng)投德國專車服務(wù)平臺Blacklanes，和北汽聯(lián)合向合營的奔馳租賃公司注資5億元人民幣，推出私家車P2P共享平臺服務(wù)應(yīng)用Croove。
最終結(jié)果是，幾個(gè)月前，奔馳做出了一個(gè)重要的決定，將旗下的Car2Go與寶馬旗下DriveNow合并，各占股份50%。
對一個(gè)上市公司來說，如果有一個(gè)持續(xù)的出血口，而且這個(gè)出血口沒有縮小趨勢，是非常痛苦的。
從歷史的數(shù)據(jù)與軌跡可以看到，“N到N+1”的企業(yè)，面臨兩個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)：
一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的基因，一個(gè)是迭代的速度。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)是真正的、在市場上跟其他海選出來的團(tuán)隊(duì)PK，還是職業(yè)經(jīng)理人帶動的團(tuán)隊(duì)，很大程度上會影響格局；由于其中的機(jī)制制約，包括架構(gòu)制約，會影響兩邊的迭代速度。
如果迭代速度兩邊有顯著性的差異，那么經(jīng)過迭代后，它可能從原來微小的對手變成可怕的敵人。
背后核心的驅(qū)動力是持有重要的用戶資源和數(shù)據(jù)資源，這兩個(gè)資源比單純的前端生產(chǎn)資源話語權(quán)更重，而且隨著時(shí)間推移會越來越重。
3.“N到N+1”的路徑選擇
① Cut（削減）A ，All in（投入）B是新路，Cut A All in B。A代表傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，B代表新方向。
寶馬現(xiàn)階段的營業(yè)額差不多2000億歐元，年凈利潤差不多200億歐元，基本不可能放棄這么大一塊利益。即使B代表未來，一般來說它還是做不到放棄A。
② 獨(dú)立A，獨(dú)立B？
讓A和B真正的獨(dú)立，甚至物理空間的隔離，這是一個(gè)思路。
③ A+B？
在今天的“N到N+1”轉(zhuǎn)型里，最普遍的既不是路徑1也不是路徑2，而是路徑3：A+B。
設(shè)一個(gè)新的部門，給點(diǎn)錢，給兩個(gè)人，給個(gè)方向，自己去發(fā)展。但其中的B，無論是流程還是關(guān)鍵決策機(jī)制，亦或是激勵(lì)機(jī)制，基本上都是沿用A。
路徑1很難做到。從成功的概率上來說，路徑2成功的樣本還是有一些，路徑3幾乎沒有成功的。
A+B這個(gè)模型很難走通，關(guān)鍵是A和B存在“四個(gè)不對稱”。
第一，A和B的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)不對稱。
回到奔馳的例子，如果做一個(gè)開放平臺，可能需要把寶馬和其他車型都拉進(jìn)來，但這些車型在奔馳原來的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里是敵人，然而在新模式里，原來的敵人要變成朋友，這是個(gè)很大的障礙。
第二，成本結(jié)構(gòu)不對稱。
A不斷賺錢，B長期虧錢。對一家公眾公司來說，長期虧錢一定會讓其在市場上飽受強(qiáng)大壓力。
第三，決策流程不對稱，即話語權(quán)不一樣。
A和B在一起開會，如果所有的錢都是A掙的，B天天虧錢，毫無疑問，話語權(quán)在A。所以如果不徹底隔離兩邊的決策機(jī)制，就會造成流程的不對稱。
第四，激勵(lì)機(jī)制不對稱。
在同一個(gè)體系里用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一定是獎(jiǎng)勵(lì)賺錢的A而非虧錢的B。
所以A+B最后很容易把變成A+b，A有意或者無意在組織中扼殺了B。這個(gè)邏輯叫做“大樹底下不長草”，你必須要給到B足夠的空間，才有生存的可能性。但在這樣一個(gè)組合空間里，B最后往往是有意或者無意被A給干掉。
4.發(fā)展方向及驗(yàn)證工具
方向1：三階段中創(chuàng)業(yè)者（團(tuán)隊(duì)）核心能力的判定
首先，定義這個(gè)企業(yè)所處的階段，“0到1”，“1到N”，還是“N到N+1”。
其次，定位它的核心能力到底是什么。
然后，定位這個(gè)階段和能力之間有沒有錯(cuò)配，如果錯(cuò)配如何調(diào)整。
一般而言，首先是調(diào)整認(rèn)知，其次換基因，就是換合伙人或者CEO。
方向2：能力的升級——3B（Buy、Borrow、Build）戰(zhàn)略
即三種不同的方式：買能力；借能力；自建能力。
從方向上來說，很多公司都是從買能力開始，到借能力再到自建能力。
當(dāng)然，有些企業(yè)不知道自己該去買什么樣的能力，所以它通過合作來定義自身所需的能力、完成學(xué)習(xí)曲線，最終過渡到買能力和自建能力。
在驗(yàn)證關(guān)鍵假設(shè)里邊，最重要的一個(gè)工具就是MVP，也是核心產(chǎn)品。這對創(chuàng)業(yè)者來說一點(diǎn)不陌生，也叫最小可行化產(chǎn)品，更準(zhǔn)確地說，是一個(gè)測試單元、一個(gè)測試工具。
MVP開始于設(shè)計(jì)，過程是測度和數(shù)據(jù)的收集，最終迭代。為了用這個(gè)認(rèn)知工具得出結(jié)論，我們要限定參數(shù)，要把市場端和產(chǎn)品端最小化。
微信1.0版是一個(gè)典型的MVP，沒有語音，只有一個(gè)短信功能。
它當(dāng)時(shí)只針對一個(gè)痛點(diǎn)——短信收費(fèi)，即單個(gè)痛點(diǎn)單個(gè)解決方案。用這個(gè)做測試，在此基礎(chǔ)上快速迭代，如今變成一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)圈。
四、精益創(chuàng)業(yè)的雙面性
2012年后已經(jīng)有很多人對精益創(chuàng)業(yè)進(jìn)行了質(zhì)疑。
①?Peter Thiel（彼得·蒂爾）
他是《從0到1》的作者，對精益創(chuàng)業(yè)有著非常清晰的批判。
（筆記俠注：Peter Thiel是美國企業(yè)家與風(fēng)險(xiǎn)資本家，對沖基金管理者，PayPal的共同創(chuàng)建者之一，也是Palantir的共同創(chuàng)建者和對沖基金ClariumCapital的總裁。）
首先，精益創(chuàng)業(yè)只是一個(gè)好聽的概念，本質(zhì)上就是缺乏計(jì)劃。
其次，精益創(chuàng)業(yè)最后做出來的東西，都是對已有的東西做細(xì)微的調(diào)整，屬于微創(chuàng)新，通過精益創(chuàng)業(yè)的方式優(yōu)化已有的東西。
最后，精益創(chuàng)業(yè)很多時(shí)候只是做了一個(gè)MVP（最小化產(chǎn)品），然后試圖通過這個(gè)MVP不斷迭代，試圖成功，但這是徒勞的。
就像他說的：“硅谷這么多年進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)，沒有把人類送上火星，而是做出來一個(gè)140個(gè)字的推特?！?/p>
②?“盒馬鮮生”創(chuàng)始人侯毅：
侯毅說，所有大生意都不是小步快跑迭代出來的。
所有大生意在創(chuàng)業(yè)的第一天就要想好頂層設(shè)計(jì)，要弄明白這門生意的本質(zhì)是什么，而不是指望后邊通過精益創(chuàng)業(yè)把這個(gè)事想明白。
“盒馬鮮生”這個(gè)名字還沒起好時(shí)，基于底層邏輯的頂層設(shè)計(jì)已經(jīng)清晰到幾乎就是現(xiàn)在大家看到“盒馬鮮生”的運(yùn)營狀態(tài)。
③?中歐創(chuàng)業(yè)營校友，莉莉絲創(chuàng)始人王信文
他最近在自己公眾號專門寫了一篇關(guān)于精益創(chuàng)業(yè)的文章。
2013年，我在創(chuàng)業(yè)過程中積極踐行了《精益創(chuàng)業(yè)方法論》書中的理念，比如MVP和快速試錯(cuò)。2014年公司做的游戲大獲成功，因此我得出結(jié)論，精益創(chuàng)業(yè)的理念非常正確，要一直踐行。
但在此后3年積極踐行精益創(chuàng)業(yè)過程中，我大部分項(xiàng)目都失敗了。
于是最近我又讀《孫子兵法》，里面有句話：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也?！本褪窃陂_始大戰(zhàn)之前就已經(jīng)計(jì)劃周密，充分估量利弊，這樣才能贏。
這幾個(gè)觀點(diǎn)，都是基于創(chuàng)業(yè)過程中間，反復(fù)實(shí)踐，得到的認(rèn)知。那如何面對精益創(chuàng)業(yè)存在的問題呢？
歸根結(jié)底，精益創(chuàng)業(yè)的底層理論是試錯(cuò)性學(xué)習(xí)，這是它的核心理論基礎(chǔ)。
3.試錯(cuò)性學(xué)習(xí)
試錯(cuò)性學(xué)習(xí)有優(yōu)勢亦有瓶頸。優(yōu)勢在之前提了很多，迭代、反饋等，不再贅述。它的底層瓶頸和統(tǒng)計(jì)學(xué)兩類錯(cuò)誤相關(guān)：
I類錯(cuò)誤：“寧可放過一千，不可錯(cuò)殺一個(gè)”。
今天司法系統(tǒng)的邏輯基本是這個(gè)邏輯，即只要最后沒有足夠的證據(jù)證明某人有罪，就只能說算你無罪。
II類錯(cuò)誤正好相反：“寧可錯(cuò)殺一千，不可放過一個(gè)”。
這兩類錯(cuò)誤是個(gè)翹翹板，I類錯(cuò)誤控制得越低，II類錯(cuò)誤就越高，反之亦然。
精益創(chuàng)業(yè)主要是控制不要錯(cuò)殺，但錯(cuò)殺機(jī)會下降就會增加錯(cuò)過機(jī)會的可能性。錯(cuò)過機(jī)會背后有很多原因，可能是投入不足，可能是不合適的團(tuán)隊(duì)，也可能是時(shí)間上堅(jiān)持不夠。
案例：火爐效應(yīng)
關(guān)于試錯(cuò)性學(xué)習(xí)的陷阱，可用斯坦福大學(xué)前校長JamesMarch的“火爐效應(yīng)”來理解：
下雪的冬天，房間里邊生了個(gè)鐵皮爐子，爐板上很燙。
這時(shí)外邊有一只貓凍得瑟瑟發(fā)抖，于是跑到屋子里取暖，進(jìn)來后的第一個(gè)動作就是跳到爐板上。但爐板特別燙，貓被燙到屁股立馬跳開。
待爐板涼下來，主人想把那只貓趕上去，卻怎么都趕不上去了。
這是一個(gè)經(jīng)典反饋場景，也是一種典型的試錯(cuò)性學(xué)習(xí)。你采取一個(gè)行動，環(huán)境給你一個(gè)反饋，基于這個(gè)環(huán)境反饋形成了一個(gè)判斷。
一般情況下的試錯(cuò)與創(chuàng)新，這只貓的反應(yīng)是沒有問題的，但有一類創(chuàng)新，可能要求這只貓?jiān)跔t板上蹲五分鐘才能夠等到巨大回報(bào)，即使在這五分鐘內(nèi)貓感覺很痛苦。
因?yàn)檫@只貓的試錯(cuò)性學(xué)習(xí)，它錯(cuò)過了獲取巨大回報(bào)的機(jī)會。這就是火爐效應(yīng)。
所以試錯(cuò)性學(xué)習(xí)是一把雙刃劍：偏短期收益而非長期收益，偏局部優(yōu)化而非全局優(yōu)化，偏成功經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)而非失敗教訓(xùn)的重構(gòu)。
基于“火爐效應(yīng)”邏輯，精益創(chuàng)業(yè)基本上不可能產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，而更容易產(chǎn)生微創(chuàng)新。
試錯(cuò)新學(xué)習(xí)過程中還有個(gè)核心問題：同一個(gè)測試結(jié)果，在實(shí)驗(yàn)室里會很容易分辨，但在創(chuàng)業(yè)過程中它的收集與解讀會充滿噪聲和灰度。
同樣一個(gè)測試，將兩個(gè)數(shù)據(jù)擺在被測試者面前，面對兩個(gè)完全一樣的人群，最終有可能得出完全不一樣的結(jié)論。
甚至，不同的創(chuàng)業(yè)者可能會得出完全相反的結(jié)論。
如何解讀測試過程中的噪聲和灰度，就要回到創(chuàng)始人本身的靈感與敏感。
這就回到非常關(guān)鍵的一點(diǎn)：
如何破局？如何修正精益創(chuàng)業(yè)的bug？
第一，再完美的精益創(chuàng)業(yè)也代替不了深度的戰(zhàn)略思考，而深度的戰(zhàn)略思考往往是以終為始進(jìn)行倒推。
第二，注重演繹法和歸納法的結(jié)合。
精益創(chuàng)業(yè)是一種歸納法，要基于收集到的數(shù)據(jù)和現(xiàn)象，去架構(gòu)一個(gè)抽象的結(jié)論。
從抽象到抽象，不是每個(gè)結(jié)論都需要去測試，有些結(jié)論已經(jīng)有人得出了完整的結(jié)論，有些結(jié)論可以從抽象到抽象進(jìn)行排除。
從這個(gè)角度來說，我們需要深度理解經(jīng)濟(jì)學(xué)里的機(jī)制設(shè)計(jì)理論，包括跟機(jī)制設(shè)計(jì)理論相對應(yīng)的建模能力。
機(jī)制設(shè)計(jì)理論本質(zhì)上就是以終為始，即我需要做什么樣的機(jī)制設(shè)計(jì)，才能得到想要的結(jié)果。
只有擁有深度機(jī)制設(shè)計(jì)的思考，包括建模這種思考，才能真正對自己的底層邏輯和模型，有一個(gè)深度的判斷。
最后一點(diǎn)，無論精益創(chuàng)業(yè)怎么科學(xué)，它也只是一個(gè)GPS，只能優(yōu)化路徑，不能告訴創(chuàng)始人要去哪里。
再完美的精益創(chuàng)業(yè)也代替不了創(chuàng)始人本人的三感：靈感、敏感及美感，也代替不了創(chuàng)始人內(nèi)心的價(jià)值指南針。
行有不得，反求諸已。從牽引的角度來說，企業(yè)模式一定是受創(chuàng)始人價(jià)值觀牽引，而非精益創(chuàng)業(yè)牽引。
雖然精益創(chuàng)業(yè)作為一種試錯(cuò)性學(xué)習(xí)有這么多底層缺陷，代替不了戰(zhàn)略思考，但它仍是在深度的戰(zhàn)略思考前提之下的一個(gè)非常有效、快速優(yōu)化的測試工具。
五、小結(jié)
精益創(chuàng)業(yè)包括三塊：
1.從0到1，精益試錯(cuò)：
核心邏輯是減法思維；
核心用戶是天使用戶；
核心產(chǎn)品是MVP；
核心方法論是PMF；
團(tuán)隊(duì)模式是“突擊隊(duì)”價(jià)值假設(shè)、通過用戶開發(fā)來進(jìn)行驗(yàn)證；
MVP是驗(yàn)證工具。
2.從1到N，指數(shù)擴(kuò)張：
核心邏輯是指數(shù)思維；
核心用戶是主流用戶；
核心產(chǎn)品是高標(biāo)產(chǎn)品；
核心方法論是一致性；
團(tuán)隊(duì)模式是“專業(yè)分工”。
3.從N到N+1，跨界轉(zhuǎn)型：
核心邏輯是二次創(chuàng)業(yè)；
核心用戶是新場景新用戶；
核心產(chǎn)品是跨界產(chǎn)品；
核心方法論是孵化+投資；
團(tuán)隊(duì)模式是“跨界混搭”。
最終還是回到這句話：
一個(gè)初創(chuàng)公司本質(zhì)上不是技術(shù)公司，不是簡單的人的組合，也不是簡單的機(jī)器組合，而是一臺學(xué)習(xí)機(jī)器，最終學(xué)習(xí)與迭代的速度決定你能跑多快、跑多遠(yuǎn)。
希望大家能有所收獲，謝謝！
