作者|曹升 來源|灰度認知社(ID：HDrenzhishe)
原文標題：高手營銷的底層邏輯
營銷的核心是什么?高手是怎么做營銷的?我們今天從一個全新的視角來看——客戶資產(chǎn)管理。
什么叫客戶資產(chǎn)?
簡單地說，就是客戶一生在商家購買產(chǎn)品的價值總和。
反過來說，就是商家在客戶未來盈利能力的價值總和。通常，我們會把價值總和，折現(xiàn)成當下的凈現(xiàn)值。
什么是客戶資產(chǎn)管理?具體包括4個方面內容：
管理客戶需求(需求管理);管理客戶行為(場景管理);管理客戶關系(關系管理);管理客戶認知(品牌管理)。
下面，我們就分別來解釋一下：
一、管理客戶需求(需求管理)
管理客戶需求(或者叫客戶需求管理)，有很多種方法。我們這里介紹三種方法：大類客戶需求、小類客戶需求、目標客戶需求。
1.大類客戶需求
大類客戶需求，是宏觀客戶需求管理。我們推薦一種分類方法：
引領需求：未來增量市場;
創(chuàng)造需求：當下增量市場;
滿足需求：當下存量市場。
這是我們灰度認知社常用的方法，因為我們專注增長，所以對增量市場特別在意。
這么說太過宏觀了，我們舉幾個例子吧：
引領需求案例：
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在馬斯克進入汽車行業(yè)那個時點，特斯拉電動車就屬于引領需求，油電混合動力車屬于創(chuàng)造需求，油動力車屬于滿足需求。
因為是未來增量需求(當下需求量在短期并沒有放量增長)，導致2012年之后相當長的時間，特斯拉股價都在200美元左右徘徊。大家短期并不看好它。
而近期，特斯拉市值一度突破3200億美元，已經(jīng)超過了第二名豐田汽車、第三名大眾以及第四名本田的市值之和。這就是典型的引領需求案例。
創(chuàng)造需求案例：
在餓了么創(chuàng)辦時，全國有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的外賣才只有1億市場規(guī)模，顯然，外賣是一個已經(jīng)存在的需求，但是與餐飲業(yè)整體相比，還是極度小眾。
去年，全國外賣已經(jīng)達到5500億市場規(guī)模。這就是典型的創(chuàng)造需求案例。
滿足需求案例：
楊記興臭鱖魚，并沒有進行菜品大創(chuàng)新，只是在一個業(yè)已存在的存量餐飲市場上，打出了一個單品招牌店。從以前每天銷售幾十條臭鮭魚，一下子提升到3000多條。這是存量市場競爭中脫穎而出，這是典型的滿足需求案例。
2.小類客戶需求
小類客戶需求，是中觀客戶需求管理。我們通常使用STP法。
STP，指的是市場細分(Market Segmenting)、 目標市場(Market Targeting)、 市場定位(Market Positioning)。
我們以拉面說為例。
第一步，傳統(tǒng)方便面以價格帶為主要市場區(qū)隔，通常分為：容器方便面、高價袋裝面、中價袋裝面、低價袋裝面等。這就是最簡單的以價格維度來區(qū)隔的方便面市場細分。
第二步，拉面說要進入哪一個目標市場呢?
從價格維度上，它要進入高端市場;
從產(chǎn)品形態(tài)上，它要跳出上面4個細分市場。
第三步，在高端市場上，市場定位是什么?它想做一款高端的、在家吃的日氏拉面。
從當時方便面市場格局來說，這個是引領需求;但是從餐飲、外賣當時市場來看，它又是創(chuàng)造需求。
為什么這么說?
因為餐飲堂食有日氏拉面，價格比中氏拉面貴，但客戶基礎非常好，而且已經(jīng)準快餐化了，容易復制。因此，這個日氏拉面需求在餐飲堂食是大眾需求，外賣需求是小眾需求，零售需求就更小眾了。開發(fā)日氏拉面的零售需求，這就是當下增量市場。
小結一下：拉面說創(chuàng)業(yè)起步的時候，也自覺不自覺地用到了STP方法(也許她們不一定會承認)。
在傳統(tǒng)方便面市場的4個細分市場中，它融合餐飲、外賣、零售三家特長，創(chuàng)造了新的客戶需求，跳出了傳統(tǒng)方便面市場格局，目標市場是全新的高端健康方便面。市場定位是在家吃的高端日氏拉面。
在管理小類客戶需求時，STP方法還是偏市場分析的中觀類方法，這種方法傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用的比較多。
如果是互聯(lián)網(wǎng)屬性強的、有客戶行為數(shù)據(jù)的企業(yè)，往往會采用客戶行為分析法、客戶體驗分析法或者客戶決策分析法。
比如：當互聯(lián)網(wǎng)公司想要抓中觀級別的客戶需求時，可以使用下圖來做一個簡單的客戶行為分析。你看一下這些數(shù)據(jù)，就知道客戶每天把時間都花在哪了?我們要去哪里接觸目標客戶?
3.目標客戶需求
目標客戶需求，是微觀客戶需求管理。KANO模型是一個非常好用的工具。
微信這個產(chǎn)品是怎么做出來的?
首先，微信有產(chǎn)品生命周期管理，客戶需求太多，并不是所有功能，都在短期內集中開發(fā)完畢的，而是有一個相對漫長生命周期管理。
其次，在每一個版本開發(fā)時，都要做KANO模型分析。KANO模型如下圖所示：
我們做一個簡化全局版的微信KANO模型分析。
我們把KANO模型再做一個變形處理，得出一個產(chǎn)品需求匹配模型：
當我們向市場推出某個產(chǎn)品時，這個產(chǎn)品需求匹配模型的實戰(zhàn)性就更強大了。
比如，我是一家城市商業(yè)銀行，我對外宣傳我們產(chǎn)品是“存款、貸款業(yè)務”，糟糕了，這是銀行業(yè)的“大眾認知、必備需求”，相當于說的全是“行業(yè)賣點”。那這種產(chǎn)品功能是同質化的，顯然難以打動客戶需求。
我們把管理客戶需求再小結一下：
管理客戶需求分為宏觀、中觀、微觀三大類：
宏觀客戶需求管理，比拼的是企業(yè)家格局，搶占的是產(chǎn)業(yè)鏈地位。最好的競爭是遠離競爭，所以增量市場是重中之重。
中觀客戶需求管理，比拼的是承上啟下的一體化能力。商家視野中究竟有哪幾個細分市場?哪個是商家的目標市場?在這個目標市場中，商家如何定位?
微觀客戶需求管理，比拼的是產(chǎn)品需求匹配能力和團隊執(zhí)行力。我們每一個版本的產(chǎn)品，究竟哪些是客戶需要的?哪些是客戶想要的?哪些是大眾認知的?哪些是小眾認知的?在下一個版本中，我們對客戶需求進行什么策略性地取舍與組合?
顯然，中觀客戶需求管理，是目前傳統(tǒng)企業(yè)應用最廣泛的。宏觀客戶需求管理，是戰(zhàn)略營銷，非?？简炂髽I(yè)家格局與視野;微觀客戶需求管理，是互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理的特長。
二、管理客戶行為(場景管理)
很多產(chǎn)品型公司，對產(chǎn)品與需求有很深誤解。以為產(chǎn)品好，就一定有客戶需求。有需求，就一定賣得好。好賣，就一定有收入有利潤。
其實不然，產(chǎn)品與需求之間，還少了一個媒介，叫場景。
比如：波士頓交響樂團是世界知名的交響樂團之一。既然名氣大，那產(chǎn)品肯定好，客戶需求一定是真實的，票好賣。
然而，情況并不是這樣的。波士頓交響樂團做了客戶調研，發(fā)現(xiàn)有高達40%聽眾，來了一次之后，就再也不來了。這個數(shù)據(jù)，真的讓人大跌眼鏡。
究竟問題出在哪?是這些觀眾不是目標客戶，音樂素養(yǎng)低?還是聽不懂?還是現(xiàn)場演奏時沒發(fā)揮好?還是音樂廳建筑抑制了聲樂表現(xiàn)?還是品牌知名度不夠，大家不知道我們的行業(yè)地位?
最后，經(jīng)過深入的客戶走訪，發(fā)現(xiàn)這部分客戶以開車為主，演出場地周邊沒有停車場，導致客戶體驗變差。這個是最主要的原因。
這個案例說明，產(chǎn)品與客戶需求之間，是在一定的“場景”中完成化學反應的。
這個場景中，客戶除了產(chǎn)品本身，還會出現(xiàn)一些場景中才特有的行為，這些行為又會拉升或降低客戶體驗，既而對最終交易產(chǎn)生正面或負面的影響。
而有些客戶需求本身，就是要在特定的場景下，才會激發(fā)出來。比如：在電影院場景下，爆米花是高欲望消費;反之，如果離開電影院這個場景，爆米花一下子就降為低欲望消費。好神奇吧?場景對行為和需求的影響力竟然這么大!
管理客戶行為，通常有3種方法：客戶行為地圖、客戶體驗地圖、客戶決策地圖。這3個地圖，都是以具體場景為基礎的，此處不展開詳細論述。
我們給出另外一個工具模型(場景需求匹配)：
我們極度重視和推薦大行業(yè)小場景的產(chǎn)品化。
什么叫大行業(yè)小場景的產(chǎn)品化?
某個特定場景下，解決客戶具體問題的單點突破。
而這個單點：
① 能擠進客戶決策的重要性、優(yōu)先級序列;
② 客戶有支付意愿;
③ 在這個行業(yè)中具有普遍性;
④ 容易形成標準產(chǎn)品。
這種大行業(yè)小場景應用，就是典型的客戶行為管理。
三、管理客戶關系(關系管理)
傳統(tǒng)企業(yè)缺少對客戶關系管理的技術與手段，通常都是在流量層面下功夫，建渠道，做推廣，努力實現(xiàn)多時空多批次的流量變現(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)公司就大不同了，他們有技術、工具與手段，他們有客戶日活、月活、年活，這些是傳統(tǒng)企業(yè)特別羨慕的。
客戶關系管理，我們推薦分為兩類：一類是客戶心智份額，第二類是客戶關系營銷。
1.客戶心智份額
客戶心智份額，其實是對客戶資產(chǎn)的沉淀與歸類。
經(jīng)過一段時間經(jīng)營后，我們把客戶可以分成三類：
一是心智預售型客戶(大概率客戶);
二是概率觸發(fā)型客戶(中概率客戶);
三是隨機流量型客戶(小概率客戶)。
心智預售型客戶，簡單地說，就是品牌的忠實粉絲。當這類客戶在消費時，有遠超出普通消費者的大概率，來購買特定品牌。
隨機流量型客戶，簡單地說，就是攔截流量，進行銷售轉化，并努力提高客單價。這種流量有可能是無差異客戶，上到60歲，下到6歲，所以，轉化概率，是這三類客戶中最低效的。
概率觸發(fā)型客戶，就是在某些場景或者某些條件觸發(fā)下，客戶就會增大購買某商家產(chǎn)品的概率。
小結下來，就是上面這個圖。內容比較多，就不再多解釋了。
2.客戶關系營銷
這里，我們介紹一種方法：RFM模型。
R(Recency)最近一次消費時間;
F(Frequency)一段時間內的消費頻率;
M(Monetary)一段時間內的消費金額。
有了這3個維度和數(shù)據(jù)，我們就可以把客戶按照關系的重要性、優(yōu)先級，進行分類排序了。
有了數(shù)據(jù)支持，我們就可以針對上面ABCD四類客戶，分別使用不同的關系營銷策略。
比如，我們打開美團外賣，一個你經(jīng)常去的商家給你發(fā)一個定向紅包，這就是典型的RFM應用下的關系營銷。
四、管理客戶認知(品牌管理)
最近，社交網(wǎng)絡上有一個小熱點話題，引發(fā)了不少議論。
我們先不管上面關于華為、小米的觀點正確與否，先把背后的底層邏輯給提煉出來：
究竟品牌與產(chǎn)品是什么關系?
消費者究竟買的是品牌，還是產(chǎn)品?
品牌是如何讓客戶愿意支付更高價格的?
我們認為品牌有三層內涵：產(chǎn)品價值、人品價值、流品價值。
什么是產(chǎn)品的價值?解決問題，貨真價實。
什么是人品的價值?身份認同，情感連接。
什么是流品的價值?三教九流，社會地位。這個需要再多說兩句：在消費者認知中，是有一個行業(yè)鄙視鏈的。流品，就是因時借勢，能找到一個相對有利的社會地位(盡可能搶占鄙視鏈的上游位置)。
在這三類價值基礎上，我們又細化了一個品牌九宮格(這只是一個便于落地實戰(zhàn)的樣本)。我們來一一解釋一下：
什么叫招牌?我是XX牛肉面，就是招牌。潛在客戶一眼就知道，這家賣的是什么貨?符不符合我的需求?
什么叫品質?和府撈面說：一斤骨頭三碗湯。這就是典型的宣傳產(chǎn)品的品質好。
什么叫名氣?像山東大蔥等當?shù)赝撂禺a(chǎn)，就是典型的名氣型產(chǎn)品。
什么叫形象?上面就是。對于目標客戶來說，一眼就知道，這么大廣告牌是哪一家?而且小朋友還有情感認同，更喜歡吃。
什么叫體驗?海底撈，不用多說了吧。產(chǎn)品是不是最好，這個不知道。但是大家都愛去，客流量大，翻臺率高，眾所周知。
什么叫調性?同樣賣烤鴨，為什么大董比全聚德的客單價要高很多?因為，大董號稱做的是意境菜，環(huán)境、擺盤等也是目標客戶愿意支付的溢價。
什么叫標準?一流企業(yè)做標準，這個標準不是行業(yè)生產(chǎn)標準，而是客戶決策標準。比如，麻小外賣說：白腮才是干凈蝦。這是北京想吃小龍蝦又怕有重金屬污染的中產(chǎn)階級一聽就懂的，這叫決策引導。
什么叫品類?華為手機主打我是最符合華人審美的照相手機，小米手機主打我是性價比最高的手機。這兩個在當時都是開創(chuàng)了手機新品類。品類是客戶決策路徑，是行業(yè)教育成本。
什么叫入口?這是互聯(lián)網(wǎng)公司最喜歡用的一招，簡單粗暴，一旦成功了，就會形成網(wǎng)絡效應，或者自然壟斷。比如，支付寶與微信支付，都是阿里、騰訊兩家一直大打出手的流量入口，高頻、剛需，可以流量分發(fā)，還能有大數(shù)據(jù)價值。
小結一下：
品牌管理有三層內涵：產(chǎn)品的價值、人品的價值、流品的價值。
商家播種什么，就得到什么。在不同的內涵層面，客戶的復購率，以及客戶支付溢價的愿意度，都大不一樣。
此外，品牌管理還有一個分
