”干預(yù)模型“運(yùn)用——?jiǎng)?chuàng)建“影響”

五維教練十三項(xiàng)工具中，“干預(yù)模型”是一項(xiàng)最適用于管理者的工具，特別是在績(jī)效輔導(dǎo)與反饋中，“干預(yù)模型”既可以結(jié)合管理者個(gè)人的干預(yù)風(fēng)格，又能夠針對(duì)不同類型的員工，開展個(gè)性化員工輔導(dǎo)與反饋。同時(shí)，如果能夠真正掌握和應(yīng)用“干預(yù)模型”，在生活中也能成為一個(gè)深受他人喜愛的“溝通高手”?！案深A(yù)模型”把管理者的管理風(fēng)格劃分為兩大類型，即指揮 /權(quán)威型和引導(dǎo) /促進(jìn)型，每種類型里面又各自包涵了三種典型的互動(dòng)方式，即兩種管理風(fēng)格中共包括6種管理溝通的互動(dòng)方式，分別是提問(wèn)式、信息式、質(zhì)詢式、導(dǎo)瀉式、催化式、支持式。管理者可以首先通過(guò)完成干預(yù)問(wèn)卷來(lái)充分認(rèn)知自己更傾向于哪種管理風(fēng)格偏好，充分了解自己偏好或缺失的管理行為，從而適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和優(yōu)化自己的管理風(fēng)格。同時(shí)當(dāng)面對(duì)不同類型的員工時(shí)，能靈活運(yùn)用不同的管理風(fēng)格，創(chuàng)建屬于自己的“影響”，即以干預(yù)行為影響他人行為，支持他人成長(zhǎng)，從而大大提升自己的情境領(lǐng)導(dǎo)力。因此，我個(gè)人認(rèn)為“干預(yù)模型”是值得每一位管理者都認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)踐的重要工具。結(jié)合自己的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，現(xiàn)分享三點(diǎn)收獲與感悟。

1.“干預(yù)模型”的運(yùn)用始于“自我認(rèn)知”

“干預(yù)模型”的強(qiáng)大在于它不僅有一個(gè)理論和實(shí)踐的框架模型，而且有一套科學(xué)、完整的配套測(cè)評(píng)工具——“干預(yù)風(fēng)格測(cè)評(píng)問(wèn)卷”。這份問(wèn)卷是用來(lái)了解管理者與下屬溝通時(shí)呈現(xiàn)出的管理風(fēng)格。它可以幫助管理者進(jìn)行自我覺察與反思，發(fā)現(xiàn)自己在管理他人方面行為偏好。因此，學(xué)習(xí)和實(shí)踐“干預(yù)模型”的第一步就是讓自己做一份“干預(yù)風(fēng)格測(cè)評(píng)問(wèn)卷”。

完成測(cè)評(píng)問(wèn)卷后，就可以計(jì)算出自己的管理風(fēng)格是更傾向于“指揮/權(quán)威型”還是“引導(dǎo) /促進(jìn)型”。同時(shí)，可以看到自己的6種互動(dòng)方式，即提問(wèn)式、信息式、質(zhì)詢式、導(dǎo)瀉式、催化式、支持式各自的分?jǐn)?shù)，這些分?jǐn)?shù)的高低代表了自己在真實(shí)的管理情境中，對(duì)6種互動(dòng)方式各自使用頻率的高低。因此，測(cè)評(píng)問(wèn)卷可以幫助管理者在第一時(shí)間“看見”在真實(shí)管理情境中自己的實(shí)際管理行為及其發(fā)生頻率。

具體來(lái)說(shuō)管理者的管理風(fēng)格和互動(dòng)方式如下：

管理者的兩大管理風(fēng)格及六種互動(dòng)方式

測(cè)評(píng)問(wèn)卷共有60個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題指向一種管理行為，每種互動(dòng)方式都有其對(duì)應(yīng)的10個(gè)問(wèn)題即10種管理行為，依據(jù)每種管理行為發(fā)生的頻率計(jì)算出管理者的行為偏好。不同互動(dòng)方式表現(xiàn)的具體管理行為如下：

管理風(fēng)格一：Directive指揮/權(quán)威

（1）PR： Prescribing-告知式（提問(wèn)式）： 通過(guò)提問(wèn)給予建議、指示，直接給予方向。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下：

“提問(wèn)式”的管理行為

“提問(wèn)式”簡(jiǎn)單、直接、有效。其得分最高的管理者往往有可能帶出能力較弱的下屬。因?yàn)橄聦佥^少得到思考的空間，也因此很難得到成長(zhǎng)。

（2）IN： Informing-信息式： 給予知識(shí)、含義及信息；簡(jiǎn)單明了地提供信息。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下：

“信息式”的管理行為

優(yōu)勢(shì)：信息量大。劣勢(shì)：易強(qiáng)加、啰嗦（常用于孩子）?！靶畔⑹健钡梅肿罡叩墓芾碚咄ǔ１容^喜歡談“ WHY”，即喜歡做原因分析，其分析和說(shuō)服能力非常強(qiáng)。但過(guò)度發(fā)揮則容易干擾到他人的正常思考與決策。

（3）CO： Confronting-質(zhì)詢式： 描述觀察到的行為，給予反饋；中止對(duì)方慣性思維，挑戰(zhàn)對(duì)方的假定。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下：

“質(zhì)詢式”的管理行為

優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特視角。劣勢(shì)：挑剔?！百|(zhì)詢式”得分最高的管理者通常發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力較強(qiáng)，關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡問(wèn)別人“為什么”，以此驗(yàn)證問(wèn)題，引導(dǎo)他人發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題。但過(guò)度發(fā)揮時(shí)較容易破壞人際關(guān)系，會(huì)讓他人感到其過(guò)份挑剔。

管理風(fēng)格二：Facilitative引導(dǎo)/促進(jìn)

（4）CT： Cathartic-導(dǎo)瀉式：辨識(shí)對(duì)方的思維及情緒；邀請(qǐng)對(duì)方重新回顧曾經(jīng)的體驗(yàn)，反思。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下：

"導(dǎo)瀉式“的管理行為

“導(dǎo)瀉式”得分最高的管理者很善于“同理”，情緒覺察能力強(qiáng)。但過(guò)度發(fā)揮有可能出現(xiàn)扒開他人的傷口卻無(wú)力撫平的局面，同時(shí)，自己背負(fù)的情緒包袱很重。

（5）CL： Catalytic-催化式： 促進(jìn)形成開放的，尋找新的方向的對(duì)話，鼓勵(lì)新思維、新角度、新行動(dòng)。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下：

"催化式”的管理行為

“催化式”得分最高的管理者能夠在新的角度幫助創(chuàng)建新的獨(dú)立思考與覺察，促發(fā)新的行動(dòng)，對(duì)員工能力提升有很大幫助。但在時(shí)間緊急、風(fēng)險(xiǎn)高的情況下并不適用。

（6）SU： Supportive-支持式：給予對(duì)方關(guān)注，認(rèn)可，肯定，增強(qiáng)對(duì)方的信心。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下：

"支持式“的管理行為

“支持式”得分最高的管理者在與下屬溝通的過(guò)程中往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的支持意愿，但“支持”中有假象：支持分為“主動(dòng)支持”（主動(dòng)鼓勵(lì)、主動(dòng)反饋）和“被動(dòng)支持”（背“猴子”），假如“支持式”得分高，一定要區(qū)分是主動(dòng)還是被動(dòng)，如果是被動(dòng)支持，可能會(huì)導(dǎo)致他人產(chǎn)生強(qiáng)大的依賴。

事實(shí)上，回答60道題目的過(guò)程就是一個(gè)“照鏡子”的過(guò)程，是一個(gè) “覺察”或“看見”的過(guò)程。比如，我自己測(cè)評(píng)的結(jié)果為：更偏好“引導(dǎo)/促進(jìn)”型的管理風(fēng)格，而在這種管理風(fēng)格中，我得分最高的互動(dòng)方式是“支持式”，我發(fā)現(xiàn)“支持式”的10種管理行為幾乎都是我比較偏好的。而我得分較低的互動(dòng)方式是“導(dǎo)瀉式”，特別是我發(fā)現(xiàn)“讓他們告訴我他們?cè)?jīng)經(jīng)歷過(guò)的一次消極體驗(yàn)”這個(gè)管理行為我似乎從未嘗試過(guò)，因?yàn)槲矣X得那是在揭他人的傷疤?？吹綔y(cè)評(píng)結(jié)果后，我陷入了反思與覺察。經(jīng)過(guò)一年多的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，我真正意識(shí)到消極體驗(yàn)伴隨著消極情緒，而消極情緒必須正面去面對(duì)它，積極去處理它，因?yàn)槿魏吻榫w都是一種信號(hào)，其背后都有未滿足的積極而正向的意圖。如果我能學(xué)會(huì)運(yùn)用“導(dǎo)匯”的方式，幫助他人更積極地面對(duì)自己的消極情緒，其實(shí)可以更好地支持到他人的成長(zhǎng)和改變。

因此，要真正掌握和運(yùn)用“干預(yù)模型”就一定要從讓自己做一份“干預(yù)風(fēng)格測(cè)評(píng)問(wèn)卷”，充分認(rèn)知自己的管理風(fēng)格開始。

2.“干預(yù)模型”的學(xué)習(xí)和運(yùn)用是一個(gè)創(chuàng)建“影響”的過(guò)程。

認(rèn)知自己的管理風(fēng)格只是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的第一步。結(jié)合“干預(yù)風(fēng)格測(cè)評(píng)”結(jié)果，幾乎每一位管理者都有進(jìn)一步調(diào)整、優(yōu)化自己管理風(fēng)格的空間。特別是針對(duì)得分低于20分的互動(dòng)方式，它意味著管理者在一定程度上存在管理狀態(tài)不佳。因此，管理者在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力修煉時(shí)，可以從6種互動(dòng)方式中選出自己得分最低的一種方式，優(yōu)先調(diào)整其對(duì)應(yīng)的管理行為。當(dāng)一種行為發(fā)生改變時(shí)會(huì)帶動(dòng)其他行為的改變。比如，我發(fā)現(xiàn)自己6種互動(dòng)方式中得分最低的是“質(zhì)詢式”，于是我開始有意識(shí)地讓自己凡事多問(wèn)幾個(gè)“為什么”，嘗試學(xué)習(xí)更多地關(guān)注細(xì)節(jié)，或是通過(guò)更多的提問(wèn)去找到真正的問(wèn)題所在。

事實(shí)上，當(dāng)管理者致力于領(lǐng)導(dǎo)力修煉時(shí)，每一項(xiàng)管理行為都可能存在調(diào)整和優(yōu)化的空間。當(dāng)管理者不斷調(diào)整和優(yōu)化自己的各項(xiàng)管理行為時(shí)，就會(huì)在潛移默化中更好地用干預(yù)行為“影響”他人，支持他人，即創(chuàng)建“影響”。這正是“干預(yù)模型”在領(lǐng)導(dǎo)力修煉中的核心價(jià)值所在。

“干預(yù)模型”的學(xué)習(xí)和運(yùn)用就是一個(gè)創(chuàng)建“影響”的過(guò)程。因?yàn)椤备深A(yù)模型”有著無(wú)比強(qiáng)大的內(nèi)在邏輯。如圖所示：

“干預(yù)”的內(nèi)在邏輯

可見，當(dāng)管理者不斷調(diào)整或優(yōu)化自己的管理行為時(shí)，能夠在無(wú)意識(shí)中更好地幫助他人設(shè)定目標(biāo)、覺察現(xiàn)實(shí)、挖掘動(dòng)力、聚焦成長(zhǎng)、問(wèn)題解決、行動(dòng)落地，即創(chuàng)建了自身的“影響”，從而大大增強(qiáng)了管理者自身的“影響力”。

3.“干預(yù)模型”的運(yùn)用精髓在于“因人而異”，在于因情境而變化。

“干預(yù)模型”的兩大管理風(fēng)格并沒有絕對(duì)的好壞之分。六種互動(dòng)方式需要針對(duì)不同的管理情境，不同類型的員工，靈活選擇最恰當(dāng)、最適宜的方式。具體而言六種互動(dòng)方式的權(quán)變運(yùn)用如下：

（1）告知式（提問(wèn)式）

適用于“新人”

（2）信息式

適用于對(duì)方確實(shí)需要事實(shí)或數(shù)據(jù)

（3）質(zhì)詢式

適用于自認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)豐富的“資深員工”

（4）導(dǎo)瀉式

適用于帶有強(qiáng)烈情緒的員工

（5）催化式

適用于具備一定能力和意愿的員工

（6）支持式

適用于具備一定能力但缺乏自信的員工

同時(shí)，也可以按照員工的“能力”和“意愿”兩個(gè)維度，將員工分為四種類型，如圖所示：

四種類型的員工

針對(duì)四種不同類型的員工，我們可以運(yùn)用不同的互動(dòng)方式及其組合，更有效地去”影響“他們。如圖所示：

因人而異的“干預(yù)模型”應(yīng)用

借鑒情境領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)人的區(qū)分，把人按照“工作能力”和“意愿度”兩個(gè)維度劃分成了四種不同的類型:

（1）工作能力強(qiáng)，意愿也強(qiáng)，這種人叫做“人財(cái)”或“極品”，他們?yōu)榻M織創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值。對(duì)“人財(cái)”不能用告知，因?yàn)樗麄冇凶约鹤鰶Q定的能力和意愿，一旦用告知，就會(huì)覺得讓對(duì)方覺得不被信任。所以面對(duì)人財(cái)，最好的干預(yù)方式是“催化”加“支持”的教練方式。?

（2）意愿度很高，但能力還不夠，這種人叫做“人材”或“半成品”。因?yàn)樗麄兪钦娴牟恢涝撛趺醋?，需要解決從不知道到知道的方法，最好的干預(yù)方式是“告知”加“信息”。但對(duì)這種人的變化一定要有敏感度，如果沒有識(shí)別到他們能力的變化，還在用告知加信息的方式就會(huì)導(dǎo)致他們的意愿降低，此時(shí)要及時(shí)改為催化加支持的干預(yù)方式。“人財(cái)”和“人材”，被稱為高潛人才。

（3）工作能力很強(qiáng)，但意愿度卻不夠，這種人叫做“人才”或“毒品”。“人才”形成的大多數(shù)原因是因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)的期待沒有得到滿足，創(chuàng)建了大量的負(fù)面情緒。因此首先要用“導(dǎo)泄”來(lái)處理他們的負(fù)面情緒，接著要敢于介入“質(zhì)詢”，一旦被質(zhì)詢他們又會(huì)有負(fù)面情緒，此時(shí)再次使用“導(dǎo)泄”，即最好的干預(yù)方式是“導(dǎo)泄”加“質(zhì)詢”加“導(dǎo)泄”。當(dāng)干預(yù)產(chǎn)生效果，對(duì)方意愿度發(fā)生改變時(shí)，就要及時(shí)更換干預(yù)方式，把他們推向可被教練的位置。

（4）沒有能力也沒有意愿，這種人叫做“人裁”或“廢品”也稱為“休克人”，面對(duì)這種人要用攻擊療法，最好的干預(yù)方式是“告知”加“質(zhì)詢”。

結(jié)合不同的工作情境，管理者在使用干預(yù)方式時(shí)，可以進(jìn)行兩兩組合。

組合一：告知+信息。在真實(shí)管理場(chǎng)景當(dāng)中，比如布置工作任務(wù)時(shí)，要懂得學(xué)會(huì)用“告知”，但切記不要單獨(dú)只用“告知”，而要配合“信息”，即告訴對(duì)方要做什么，以及為什么這樣做；

組合二：質(zhì)詢+導(dǎo)泄。當(dāng)看到對(duì)方的行為和思維發(fā)生偏差的時(shí)候，需要對(duì)其“質(zhì)詢”和挑戰(zhàn)，但是，只要人一旦被質(zhì)詢就會(huì)有情緒產(chǎn)生。因此需要配合“導(dǎo)泄”去處理掉對(duì)方的情緒，這樣他才能夠接受你對(duì)他的質(zhì)詢；

組合三：催化+支持。如果想讓對(duì)方產(chǎn)生獨(dú)立思考，需要用“催化”引導(dǎo)對(duì)方從新的視角來(lái)看問(wèn)題，在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)方特別需要得到“支持”。支持有兩方面，一是資源上的支持，二是精神上的鼓勵(lì)，要真正找到對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，這樣對(duì)方的創(chuàng)造才會(huì)打開，才能夠真正的自己去思考問(wèn)題解決方案與流程。

“干預(yù)模型”是一個(gè)蘊(yùn)含著無(wú)窮智慧的邏輯工具。對(duì)它的每一次學(xué)習(xí)和實(shí)踐都會(huì)開啟我的一次成長(zhǎng)之旅，它已經(jīng)成為我教練成長(zhǎng)路上的“親密伙伴”！