每當(dāng)涉及到與他人競(jìng)爭(zhēng)的情境，我們都會(huì)嘗試在這個(gè)情境下獲得“優(yōu)勢(shì)”。
在體育競(jìng)技中，雙方通過(guò)曾經(jīng)的訓(xùn)練和臨場(chǎng)的發(fā)揮爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)，以比分展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。

足球比賽中的比分

但在談判中，優(yōu)勢(shì)不會(huì)如比分上的領(lǐng)先一樣明顯，我們應(yīng)該如何判斷雙方的優(yōu)勢(shì)并且盡可能地獲取它呢。

優(yōu)勢(shì)，在談判中，來(lái)自于談判桌上需求與顧慮的平衡。試想以下情景：

升職加薪這個(gè)想法在你的腦袋中盤(pán)桓已久了，但你一直苦于不知如何向老板表達(dá)。在學(xué)習(xí)了談判的前五個(gè)要素后，昨天你終于鼓起勇氣向老板的秘書(shū)申請(qǐng)和老板面談?，F(xiàn)在距離面談的時(shí)間還剩半小時(shí)了，感到有點(diǎn)緊張的你拿出筆記本，重溫一下之前整理的信息：

1. 老板的談判風(fēng)格是競(jìng)爭(zhēng)型的，而我則偏向妥協(xié)型。（我本應(yīng)該避免這樣的談判，但是升職這件事又只能自己去談，我等下一定要注意不能隨便的妥協(xié)）
2. 我現(xiàn)在是初級(jí)職員，月薪3000元，我談判的目標(biāo)是讓老板提拔我到中級(jí)職員，底線是不升職加薪到4000元。（我要聚焦在我的目標(biāo)上，努力爭(zhēng)取升職，如果聚焦在底線上，那很可能我最后就只能加1000元工資了）
3. 在公司的內(nèi)部規(guī)定中，我的業(yè)績(jī)已經(jīng)遠(yuǎn)高于晉升的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)規(guī)定可是老板自己定的，他應(yīng)該會(huì)認(rèn)同；在我們這個(gè)行業(yè)中，一個(gè)人在一個(gè)崗位工作一般不會(huì)超過(guò)三年，如果這個(gè)人工作表現(xiàn)好，應(yīng)該升職了，如果表現(xiàn)不好，也應(yīng)該辭退了，我已經(jīng)工作了4年了，表現(xiàn)也不錯(cuò)。
4. 我跟老板交流不多，沒(méi)什么私人關(guān)系，最多算半個(gè)工作關(guān)系。老板平常是一個(gè)言出必行的人，如果他做出了承諾，那肯定沒(méi)問(wèn)題了；而我在公司的形象也是一個(gè)穩(wěn)重誠(chéng)實(shí)的人，我說(shuō)的話應(yīng)該能讓老板相信。
5. 對(duì)方是我的老板，我在談判中不能太咄咄逼人（我也不敢），不然他可能因?yàn)樽宰鸬脑蛑苯影盐肄o退了；而我和老板的共同利益是讓我創(chuàng)造更大的價(jià)值，如果我能讓老板相信我升職后能創(chuàng)造的價(jià)值大于我提升的薪水，相信老板是愿意讓我升職的。

看完這些信息，你自信滿(mǎn)滿(mǎn)地走向老板辦公室，仿佛看到了升職、加薪、出任CEO、迎娶白富美的美好明天在向你招手。

慢著，談判的最后一個(gè)要素你還沒(méi)學(xué)呢。
先讓我們從五個(gè)角度分析談判形勢(shì)。

分析形勢(shì)：

現(xiàn)狀：優(yōu)勢(shì)倒向?qū)ΜF(xiàn)狀控制力最強(qiáng)的一方

無(wú)論你想不想承認(rèn)，在勞資談判中，老板往往都是對(duì)現(xiàn)狀更有控制力的一方。雖然你老板的行為可能受公司規(guī)則、法律約束，但他還是對(duì)你的工作有很大的影響力，無(wú)論在工作安排、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定還是其他方面。

威脅：

如果不是在人質(zhì)挾持類(lèi)似的談判情境下，威脅很可能造成更危險(xiǎn)的形勢(shì)。老板如果威脅要辭退你，本來(lái)沒(méi)有離開(kāi)意向的你或許會(huì)萌生離開(kāi)的念頭；而如果你威脅你的老板，老板可能直接把你辭退了。盡量讓威脅隱晦一點(diǎn)，不要讓威脅激起對(duì)方的個(gè)人情緒。
如果要使用威脅，那就必須讓威脅可信，如果你的老板并不相信你會(huì)離開(kāi)公司，那你暗示你會(huì)離職的信息可能就起不了作用；但如果你暗示老板有獵頭來(lái)聯(lián)系過(guò)你，那你離職的威脅就會(huì)更可信，也更有效。

時(shí)間：時(shí)間的推移造成心理等情況的變化

如果老板想要留下你，那談判的持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)就對(duì)他越不利，即使最后談判達(dá)成了，你也會(huì)對(duì)老板和公司有些心灰意冷；其實(shí)對(duì)你來(lái)說(shuō)，時(shí)間越久的勞資談判也不是一件好事，老板可能對(duì)你占用他大量時(shí)間不滿(mǎn)。所以從雙方的角度來(lái)看，盡早達(dá)成談判都是一件好事。

動(dòng)力：滿(mǎn)足簡(jiǎn)單要求

滿(mǎn)足對(duì)方的簡(jiǎn)單要求是為了給對(duì)方繼續(xù)進(jìn)行談判創(chuàng)造動(dòng)力，讓對(duì)方了解：你具有滿(mǎn)足對(duì)方需求的能力。一旦對(duì)方確認(rèn)了這點(diǎn)，你就獲得了優(yōu)勢(shì)。
在你和老板的勞資談判中，老板可以滿(mǎn)足你的需求的能力已經(jīng)確認(rèn)無(wú)疑了；而你得證明你具有滿(mǎn)足老板需求的能力。如果老板需求你創(chuàng)造更大的價(jià)值，這可以通過(guò)你曾經(jīng)的業(yè)績(jī)證明，通過(guò)其他公司對(duì)你的意向證明，你也可以要求老板給你一個(gè)考驗(yàn)并完成它來(lái)證明。如果老板相信了你具有滿(mǎn)足他需求的能力，你就獲得了優(yōu)勢(shì)。

失敗的損失：讓對(duì)方明白交易失敗會(huì)造成的損失

失敗的損失和威脅看起來(lái)有點(diǎn)相似，但威脅是提供給對(duì)方一個(gè)壞的方案選擇，而失敗的損失則是當(dāng)沒(méi)有方案被選擇，談判沒(méi)有達(dá)成的時(shí)候雙方可能會(huì)遭受的損失。
你可以暗示老板，如果你們之間的談判沒(méi)有達(dá)成，他在員工中的威信可能會(huì)大打折扣，而其他員工可能會(huì)由于一個(gè)優(yōu)秀的員工沒(méi)有受到應(yīng)有的對(duì)待而喪失認(rèn)真工作的態(tài)度。如果老板認(rèn)識(shí)到了談判失敗的損失，那你又獲得了優(yōu)勢(shì)。

分析完情境后，我們對(duì)優(yōu)勢(shì)有了大概的了解，而系統(tǒng)地來(lái)說(shuō)，這些優(yōu)勢(shì)可以被總結(jié)為以下三類(lèi)。

三種優(yōu)勢(shì)：

積極優(yōu)勢(shì)：

各方滿(mǎn)足對(duì)方所需的相對(duì)能力為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)，基于雙方的需求。
老板可以滿(mǎn)足你升職的需求，這是他具有的優(yōu)勢(shì)；而你可以滿(mǎn)足老板想要讓你創(chuàng)造更大價(jià)值的需求，這是你具有的優(yōu)勢(shì)。

消極優(yōu)勢(shì)：

各方奪去對(duì)方目前持有物品的相對(duì)能力為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)，基于威脅。
心理研究發(fā)現(xiàn)：

可能造成的損失比同樣大小的收益更容易被放大。

所以從心理層面來(lái)說(shuō)，消極優(yōu)勢(shì)比積極優(yōu)勢(shì)的影響更大。在一般的談判中，選擇威脅都是不太明智的選擇，特別是在以關(guān)系為主的談判中。但如果對(duì)方咄咄逼人，你也必須表明你有對(duì)付對(duì)方的能力。

原則優(yōu)勢(shì)：

以一致性原則的運(yùn)用為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)。
這就是我們?cè)凇皺?quán)威的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范”中提到的運(yùn)用一致性原則獲得的優(yōu)勢(shì)。如果公司的規(guī)定是達(dá)到某個(gè)銷(xiāo)售額的人可以獲得晉升，那達(dá)到了該銷(xiāo)售額的你在和老板談判的過(guò)程中就獲得了原則優(yōu)勢(shì)；而如果公司又規(guī)定工作滿(mǎn)5年才可以晉升，那才工作4年的你就失去了原則優(yōu)勢(shì)。

獲得以上三種優(yōu)勢(shì)的方法有很多種，這里介紹最重要的方法之一：建立聯(lián)盟。

通過(guò)聯(lián)盟獲得優(yōu)勢(shì)：

通過(guò)關(guān)系和共同利益建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟。歐美國(guó)家很多職業(yè)工會(huì)就是運(yùn)用了這個(gè)方法幫助職員在爭(zhēng)取利益的時(shí)候獲得優(yōu)勢(shì)。
聯(lián)盟獲得的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于三個(gè)方面：

1. 團(tuán)體力量的動(dòng)態(tài)對(duì)比常有利于首先在支持者數(shù)量上取得優(yōu)勢(shì)地位的團(tuán)隊(duì)?！叭硕嗔α看蟆?，這句俗語(yǔ)也很好地表明了這個(gè)現(xiàn)象。

2. “群體檢驗(yàn)”（social proof）心理現(xiàn)象——在情況不明的處境中，人們從其他人的行為中獲得提示。這里有一個(gè)日本的整蠱視頻，看完你就知道群體檢驗(yàn)的力量了。
   日本百人整蠱視頻

3. 增強(qiáng)自己的積極優(yōu)勢(shì)或消極優(yōu)勢(shì)。一群人威脅罷工的消極優(yōu)勢(shì)一定比幾個(gè)人威脅罷工的消極優(yōu)勢(shì)要大。

而在分析形勢(shì)，嘗試獲得優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，我們必須排除我們對(duì)談判中優(yōu)勢(shì)的幾點(diǎn)誤解。

對(duì)優(yōu)勢(shì)的誤解：

1. 對(duì)談判的固定世界觀：掌握大量資源的人總在談判中有優(yōu)勢(shì)——能力等于優(yōu)勢(shì)。
   拿在中國(guó)比較普遍的社會(huì)現(xiàn)象——釘子戶(hù)舉例，按上述的世界觀，獲得拆遷許可的單位或政府毫無(wú)疑問(wèn)在談判中是具有優(yōu)勢(shì)的，但釘子戶(hù)總能矗立在拆遷的一片廢墟中。

   
   
   矗立在馬路中央
   
   

   因?yàn)樵诓疬w中，被拆遷人具有明顯的消極優(yōu)勢(shì)，即使達(dá)不成拆遷協(xié)議，對(duì)Ta也沒(méi)有明顯的影響，但是達(dá)不成協(xié)議卻對(duì)拆遷人有很大的影響。
   因此，不要把社會(huì)經(jīng)濟(jì)力量和談判中的優(yōu)勢(shì)等同。分析我控制了對(duì)方的哪些需求，對(duì)方控制了我的哪些需求，這才是優(yōu)勢(shì)所在。

2. 從表面上理解情景：認(rèn)為優(yōu)勢(shì)固定不變。
   在求職的談判中，求職者的優(yōu)勢(shì)在得到工作機(jī)會(huì)后和正式入職前達(dá)到高峰，因?yàn)檫@時(shí)求職者如果放棄這個(gè)機(jī)會(huì)，企業(yè)主可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。這就是求職的“黃金時(shí)刻”。
   雖然就整體而言還是企業(yè)主控制了形勢(shì)，但在“黃金時(shí)刻”提出要求成功的可能性將增加。
3. 優(yōu)勢(shì)取決于事實(shí)：需要工作所以在工作機(jī)會(huì)談判中處于弱勢(shì)。
   優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)是感性的：優(yōu)勢(shì)取決于雙方對(duì)談判情景的認(rèn)識(shí)和理解。
   即使事實(shí)證明你具有優(yōu)勢(shì)，但如果對(duì)方并不知道或不相信這個(gè)事實(shí)，那你還是沒(méi)有獲得優(yōu)勢(shì)；反之，如果對(duì)方相信了不能被事實(shí)證明的你的優(yōu)勢(shì)，那在被拆穿前，你就獲得了優(yōu)勢(shì)。

不同于市場(chǎng)中的談判，家庭、企業(yè)和組織中的優(yōu)勢(shì)規(guī)則會(huì)在關(guān)系網(wǎng)的基礎(chǔ)上改變。

在家庭、企業(yè)和組織中的優(yōu)勢(shì)：

消極優(yōu)勢(shì)作用減小

在關(guān)系網(wǎng)基礎(chǔ)上的談判減小了消極優(yōu)勢(shì)的作用，由于雙方要保持良好的關(guān)系，會(huì)損害關(guān)系的威脅就不適用于這些情境中。你在和老板談判的過(guò)程中必須維護(hù)和老板的關(guān)系，如果你們的關(guān)系被損害了，那即使你在談判中達(dá)成了目標(biāo)，你日后的工作也難以開(kāi)展。

熱情的表現(xiàn)會(huì)更有幫助

在市場(chǎng)中，過(guò)于急切的心理可能暴露你的需求，削弱你的優(yōu)勢(shì)，對(duì)方可能會(huì)因?yàn)槟惚砻鞒龅膹?qiáng)烈意向而提出更多要求；而在家庭、組織中，你的熱情向大家表明了你的強(qiáng)烈意向，而大家往往會(huì)尊重你的意向。

最后，我們總結(jié)一下如何分析優(yōu)勢(shì)，獲得優(yōu)勢(shì)。

如何運(yùn)用優(yōu)勢(shì)要素

1. 分析失敗損失：交易失敗對(duì)哪方的損失最大？
2. 分析時(shí)間優(yōu)勢(shì)：時(shí)間對(duì)誰(shuí)更關(guān)鍵？
3. 分析現(xiàn)狀控制：我是否可以改進(jìn)替代方案或讓對(duì)方現(xiàn)狀?lèi)夯?/li>
4. 分析需求優(yōu)勢(shì)：我控制對(duì)方的哪些所需資源？
5. 分析原則優(yōu)勢(shì)：我是否可以用有利的準(zhǔn)則約束對(duì)方？
6. 組建聯(lián)盟提高地位

至此，我們了解了談判的全部六個(gè)要素：談判風(fēng)格，談判目標(biāo)與期望，權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，關(guān)系，對(duì)方的角度，優(yōu)勢(shì)。
現(xiàn)在，你可以去老板的辦公室跟他談判了，相信你們一定能達(dá)成滿(mǎn)意的協(xié)議。
可能系統(tǒng)地學(xué)習(xí)談判讓你覺(jué)得在算計(jì)他人，但我認(rèn)為這些概念在生活中是在不斷地被運(yùn)用的，你不去系統(tǒng)地學(xué)習(xí)它不代表你沒(méi)有下意識(shí)的使用它，而系統(tǒng)地學(xué)習(xí)它卻可以提高你在談判中防范他人的能力。
學(xué)習(xí)談判不在于掌握我贏他輸?shù)募记?，而是學(xué)習(xí)如何在談判中快速達(dá)成雙贏的能力。