在創(chuàng)業(yè)過程中，公司發(fā)展常常面臨著許多選擇，創(chuàng)始人每天都要做出不同的決定。

努力當(dāng)然很重要，但是一個(gè)人能夠成長的空間，所承載的能力畢竟是有限的。創(chuàng)始人將注意力放在內(nèi)部的管理上，不斷的在內(nèi)部進(jìn)行加強(qiáng)與提升，但是如果忽略了外部性的重要，最終花費(fèi)了大量的時(shí)間資源，所換取回來的回報(bào)可能是非常的不劃算。比如消費(fèi)品牌的創(chuàng)業(yè)者，把所有的精力都投注在一家門店的經(jīng)營管理上。卻忽略了創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該要考慮的其他部分，比如外部的環(huán)境變化以及外部資源對(duì)接。有可能撿了芝麻掉了西瓜，投入的大量得時(shí)間成本，換回來的效益增加卻沒有多少。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中有非常明確的理論基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來看就是"邊際收益遞減"，當(dāng)邊際收益等于邊際成本的時(shí)候，凈利潤達(dá)到最大，投入產(chǎn)出比是最高的，過了這個(gè)臨界點(diǎn)投入更多的時(shí)間資源其實(shí)就是浪費(fèi)。

就像是一個(gè)學(xué)生在準(zhǔn)備考試，讓成績從80分提升到90分所投入的時(shí)間資源，與讓成績從90分要提升到100分所需要投入的時(shí)間資源是不成比例的。所以創(chuàng)業(yè)者如果把所有的時(shí)間都投入到店面的管理上，雖然感覺起來店面的利潤可以有所提升，但是對(duì)應(yīng)到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也就是這一組生產(chǎn)要素，總是會(huì)有個(gè)臨界點(diǎn)。過了這個(gè)臨界點(diǎn)，再投入多余的時(shí)間，也沒有辦法讓整個(gè)效益提升多少。但是由于把時(shí)間都花在內(nèi)部管理上，完全忽略了外部性的重要，對(duì)接不了其他資源，不了解外界變化，這個(gè)事業(yè)的發(fā)展你陷入困境，而且產(chǎn)生很大局限性。而且沒有辦法積累出更多的資源，對(duì)目前這組生產(chǎn)要素提出改善的方案，所以效率也就無法再提升。

作為企業(yè)的管理者，要更合理的分配自己的時(shí)間資源，在內(nèi)部管理上能夠培養(yǎng)出每個(gè)店自己的店長，交由他們?nèi)?zhí)行。而企業(yè)的經(jīng)營者必須花更多的時(shí)間關(guān)注未來整個(gè)市場上的變化，并且考慮以自己的長板，對(duì)接其他優(yōu)勢的資源，形成良性循環(huán)。