硅谷之謎 | 植入硅谷覓母，決勝“雙創(chuàng)”時(shí)代
《硅谷之謎》金句：
硅谷是難以被復(fù)制的，與其復(fù)制，不如超越——真正領(lǐng)悟硅谷成功的精髓，因時(shí)、因地、因人制宜，探詢一條創(chuàng)新之路。
█ 四個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力
1、叛逆精神
在美國，各個(gè)科技公司的員工都要與公司簽署“競業(yè)禁止協(xié)議”，防止員工拿著公司的成果為個(gè)人牟利，或者跳槽到其他公司為他人所用。協(xié)議規(guī)定，員工在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)做的任何事情，甚至想到的任何主意都屬于公司。在這種情況下，員工的創(chuàng)造積極性顯然就會(huì)大打折扣。試想，如果一個(gè)公司把里面的人員看得死死的，生怕他們把職務(wù)發(fā)明拿出去損害了自身利益，那么，怎么可能會(huì)涌現(xiàn)出那么多偉大的科技公司呢？
而硅谷之所以能誕生這么多知名的高科技公司，是因?yàn)樗幸粋€(gè)很重要的特質(zhì)——叛逆精神。在硅谷，反叛、叛逆，甚至背叛，這些在常人看來極具貶低意味的詞，卻被他們奉為“圣經(jīng)”。硅谷人對于“競業(yè)禁止協(xié)議”往往嗤之以鼻，他們反而更愿意給予叛逆更多的寬容。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，只有對叛逆表現(xiàn)足夠的寬容，才能在現(xiàn)有公司基礎(chǔ)上，孕育出更加優(yōu)秀的公司。正如牛頓所講，成功需要"站在巨人的肩膀上"。從大公司“反叛”出來的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，由于具有之前積累的經(jīng)驗(yàn)，所以能夠在原有公司的基礎(chǔ)上往前走，也就可以幫助新的公司依靠更好的技術(shù)、更高的研發(fā)效率后來居上。
20世紀(jì)90年代，思科公司已經(jīng)發(fā)展成為全行業(yè)最大的公司，而各種大公司的毛病也就不可避免地顯現(xiàn)出來。其中之一就是，無論一些員工多么努力，工作多么出色，他們在獲得職位晉升之前，就只是每年多拿幾萬美元的獎(jiǎng)金。因此他們?nèi)鄙侔压ぷ髯龅綐O致的動(dòng)力，即使有發(fā)明創(chuàng)造的想法，也未必會(huì)在公司里面做。而如果其他公司研發(fā)了一項(xiàng)新技術(shù)，思科若要收購，可能需要花費(fèi)大量的人力、物力和金錢；更糟糕的是，人家也未必愿意賣，甚至可能賣給思科的競爭對手。
為了解決這個(gè)矛盾，一方面公司內(nèi)部員工不愿意為公司盡全力工作，另一方面公司又要花錢到外面買技術(shù)。思科干脆允許員工在公司內(nèi)創(chuàng)辦自己的小公司，同時(shí)給他們提供辦公地點(diǎn)，準(zhǔn)許使用公司的各種資源。但是，思科的身份卻由雇主變成了投資人。如果那些小公司死掉了，公司就當(dāng)是一個(gè)項(xiàng)目做砸了；如果成功，思科就有機(jī)會(huì)把它們買回來，從而鞏固在市場競爭中的地位。從1993年起，思科平均每年收購5～10家公司，到2015年已經(jīng)收購了近200家公司，其中相當(dāng)一部分公司是由思科員工在公司內(nèi)部創(chuàng)辦的。
盡管思科這種寬容甚至鼓勵(lì)叛逆的做法，損害了思科的一些局部利益，甚至造成了一些不公平現(xiàn)象，但從整體和長遠(yuǎn)來看，這種做法保證了員工能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力，同時(shí)這些小公司如果辦成了，思科作為投資方也將受益。
由此可見，對叛逆的寬容，未嘗不能夠給公司帶來長久的利益。相反，對叛逆的不寬容，也未嘗就對公司有利。當(dāng)然，硅谷對叛逆的寬容是有選擇性的，只有那些能夠帶來技術(shù)進(jìn)步，在原來基礎(chǔ)上更上一層樓的，稱之為“N+1型”的叛逆才能被硅谷寬容以待。對于那些簡單的抄襲，稱之為“N-1型”的叛逆，則不在寬容之列。
2、多元文化
一個(gè)封閉系統(tǒng)總是朝著熵增加的方向變化的，即從有序變?yōu)闊o序，只有從外界引入負(fù)熵，才能變回到更有序的狀態(tài)。因此一個(gè)公司也好，一個(gè)組織也好，如果引入多元文化，就會(huì)變得更好，這就是“他山之石，可以攻玉”的道理。反之，如果一個(gè)組織內(nèi)只有單一文化，近親繁殖，道路便會(huì)越走越窄。硅谷采取了一種包容多元文化的態(tài)度，這才導(dǎo)致了整個(gè)地區(qū)的不斷進(jìn)步。
在硅谷崛起之前，美國公司常常是先從國內(nèi)市場做起，然后逐漸進(jìn)入國際市場。但是，硅谷的公司則不同，很多只有十幾人的硅谷小公司，從最初建立公司，就把目標(biāo)瞄準(zhǔn)全球，直接進(jìn)軍國際市場。
2014年，F(xiàn)acebook耗資近200億美元收購了WhatsApp公司。這家公司的主營業(yè)務(wù)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通信業(yè)務(wù)，相當(dāng)于我們現(xiàn)在使用的微信，當(dāng)時(shí)這家公司在全球有8億多活躍用戶。其實(shí)在2013年，騰訊也曾聯(lián)系過WhatsApp公司，并試圖收購。因?yàn)樵诤Ｍ馔茝V時(shí)，功能完備、資金充足的微信，始終斗不過硅谷的這家小公司W(wǎng)hatsApp，最后才不得不動(dòng)了收購的心思。
當(dāng)時(shí)，騰訊對這家只有十一二個(gè)工程師的小公司，開出了10億美元的收購價(jià)格，但卻被對方一口回絕。不過，在這個(gè)失敗的收購過程中，騰訊看到了硅谷公司在做事方式上與自己非常大的差別。
首先，這個(gè)小公司的產(chǎn)品有很多頗為基礎(chǔ)的功能都沒有時(shí)間做，卻在做著支持20種語言的事情。這種開發(fā)產(chǎn)品特性的優(yōu)先次序與騰訊完全不同。在騰訊，公司最高領(lǐng)導(dǎo)常常自己試用微信產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)細(xì)小的問題，會(huì)在第一時(shí)間通知項(xiàng)目組，即使是在凌晨也不例外。當(dāng)時(shí)微信有幾百名工程師，但產(chǎn)品國際化的工作相比之下則很難得到開發(fā)人員的重視。時(shí)間一長，這個(gè)很有前途的即時(shí)通訊產(chǎn)品就被過度優(yōu)化成只適合中國人使用的特定產(chǎn)品了。
其次， WhatsApp做的產(chǎn)品，其特性并沒有針對任何國家、任何人的使用習(xí)慣進(jìn)行優(yōu)化。但是，各國的用戶卻比較容易上手使用其看似粗糙的產(chǎn)品。而騰訊在海外不少國家都針對當(dāng)?shù)赜脩袅?xí)慣做了很多本地化工作，然而似乎當(dāng)?shù)厝瞬⒉毁I賬。
WhatsApp這種多元的市場策略，使得它在迅速開拓美國市場的同時(shí)，很快進(jìn)入了歐洲市場，而且在短短的時(shí)間里，進(jìn)入了國際市場，并最終被Facebook砸重金買下這家公司。
硅谷的公司能夠快速進(jìn)入國際市場，很大程度上得益于硅谷地區(qū)的多元文化。在硅谷地區(qū)，無論是在公司里請同事吃飯，還是兩個(gè)公司進(jìn)行一次普通的商業(yè)交流，七八個(gè)參加者往往會(huì)來自四五個(gè)國家。他們在走出硅谷開拓國際市場之前，就已經(jīng)在公司內(nèi)部或外部與來自各種文化背景的人們交流，因此他們開拓國際市場的信心和技巧要高于其他地區(qū)。
3、正向淘汰
可以預(yù)見，如果一家公司就是通過“山寨”這種低檔次的行為來開發(fā)產(chǎn)品，沒有技術(shù)上的優(yōu)勢和依仗，只能通過壓縮利潤空間來搶占市場，贏得青睞。那么它有限的競爭力和利潤，是無法承擔(dān)高成本的辦公費(fèi)用的，更不談如何保障員工的體面生活了。失敗，就將不可避免。
硅谷就像一個(gè)濃縮的原始叢林，市場機(jī)制就是“物競天擇，適者生存”的叢林法則，而企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與人、人與人之間的競爭，為了生存，也為了追求卓越，進(jìn)而保證了硅谷的“淘汰文化”正向、良性。
因此，硅谷的“市場機(jī)制”，一方面是對過時(shí)的資源的淘汰，另一方面，也是對人的淘汰。淘汰掉過氣的公司，生存或搬離，市場機(jī)制再重新分配硅谷的公關(guān)資源；淘汰掉平庸人才，優(yōu)勝劣汰，從而吸引更多精英的造訪，人才生態(tài)的血液循環(huán)良性通暢，讓硅谷成為精英的“圣殿”和標(biāo)簽。
在這里我們可以從生活成本的角度來看看為什么只有最優(yōu)秀的人才能在硅谷地區(qū)生存下來。
二戰(zhàn)之后，舊金山灣區(qū)接納了很多從太平洋戰(zhàn)爭中退役的老兵，為了安置他們，帕洛阿圖地區(qū)修建了不少售價(jià)5000美元一棟的小型獨(dú)立房屋。這些房屋后來幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，被IT公司的員工購買。50年后，這些房屋的價(jià)格幾乎漲了100倍。然而，員工的工資收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上房價(jià)漲幅程度。即使是一般公司的總監(jiān)也無法負(fù)擔(dān)帕洛阿圖的房價(jià)。
事實(shí)上，在這個(gè)城市購買房屋的主要有兩類人，一類是Google和Facebook的高職級(jí)員工，約占4成；一類是來自中國的投資移民，約占3成，其余是成功的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的專業(yè)人士。除了Google和Facebook，即使是二線的公司，比如雅虎和微軟的員工，在帕洛阿圖買房也是非常困難的，因?yàn)檫@些公司員工收入與房價(jià)的差距巨大。
由于帕洛阿圖學(xué)區(qū)房的價(jià)格過高，因此那些住在好學(xué)區(qū)、收入又不是很高的家庭，會(huì)選擇在孩子念完高中后，賣掉當(dāng)?shù)氐姆孔樱乙粋€(gè)學(xué)區(qū)稍差的地段生活。這樣就為更年輕、收入更高的人騰出了硅谷最好的位置，這是生活成本倒逼的自然結(jié)果。最終，一流的人才住在最好的地方，二流的人才有地方住，三流的只好離開硅谷。
從這里可以看出，硅谷各種人才濟(jì)濟(jì)，不是靠刻意引進(jìn)實(shí)現(xiàn)的，而是靠淘汰完成的。人類在感情上有一個(gè)弱點(diǎn)，就是不愿意面對死亡，不愿意面對淘汰，不愿意做減法。這看上去是對一些人的友善，卻同時(shí)剝奪了后來者的機(jī)會(huì)?；蛟S是因?yàn)楣韫鹊臍v史太短，沒有太多的傳統(tǒng)包袱，使得它在淘汰過氣的公司、淘汰平庸的人方面顯得特別下得了狠心。在硅谷，大家認(rèn)可"死亡是一個(gè)公司對社會(huì)的最后一次貢獻(xiàn)"這樣一種看法，也認(rèn)可"淘汰掉不合適的人對雙方都是解脫"這樣一個(gè)觀念。
4、寬容失敗
凡是要做事情，就有可能失敗，如果想不失敗，最好不要做事情。這是大家都懂的道理，但是在工作和生活中能夠?qū)捜菔〔⒎且资?。在大部分文化里，社?huì)對失敗和失敗者并不寬容。因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為失敗是可恥的，在行動(dòng)之前，他們不會(huì)為可能出現(xiàn)的失敗做好善后準(zhǔn)備，失敗之后，他們又不愿意承認(rèn)失敗。在這種環(huán)境下，顯然很難期待有太多的人去嘗試創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，也就很難從無到有催生出偉大的公司。
硅谷之所以能夠創(chuàng)造奇跡，很重要的一點(diǎn)就是做到了“寬容失敗”。硅谷聞名世界的風(fēng)險(xiǎn)投資文化，最本質(zhì)的特點(diǎn)其實(shí)就是對失敗的寬容。硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資人不會(huì)因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者失敗了，就不再給他們投資，只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者信守承諾，以及盡了自己最大的努力，他再次獲得投資的可能性依然很大。成功很難，除了客觀條件以及個(gè)人努力等看得見的因素外，運(yùn)氣也占很大一部分。因此，在做一件事的時(shí)候，沒有人能夠保證一次就能成功，如果沒有第二次，第三次以及更多次的機(jī)會(huì)，不僅很少有人會(huì)嘗試冒險(xiǎn)，甚至也無法從失敗中獲得更多的價(jià)值。
日本有一個(gè)曾名噪全球的科學(xué)研究中心，也是世界著名的高科技園區(qū)之一，叫“筑波科學(xué)城”。
在20世紀(jì)80年代，日本意識(shí)到必須從工業(yè)立國、貿(mào)易立國轉(zhuǎn)向技術(shù)立國，于是由日本政府出面投入了巨資，在東京郊區(qū)打造了這座科學(xué)城。當(dāng)時(shí)，無論從資金投入還是政策支持等方面，這里都擁有非常高的起點(diǎn)。日本政府投入數(shù)目龐大的經(jīng)費(fèi)，把30% 的國立科研機(jī)構(gòu)都搬遷到筑波科學(xué)城內(nèi)，并且讓筑波科學(xué)城內(nèi)的企業(yè)不斷獲得國內(nèi)多項(xiàng)法律法規(guī)的支持。
然而，在這種強(qiáng)勢扶持下，筑波科學(xué)城交出的成績單并不理想。經(jīng)過了20年的建設(shè)，直到1998年，筑波科學(xué)城的產(chǎn)值只有5000億日元，而投入?yún)s高達(dá)兩萬億日元。導(dǎo)致這種結(jié)果的一個(gè)重要原因是，這些在政府和政策大力扶持下發(fā)展起來的企業(yè)，虧損嚴(yán)重，卻不敢關(guān)門，不愿意接受失敗的現(xiàn)實(shí)，只好一直硬撐著，日本政府也不愿意看到這些企業(yè)消失，于是一直用補(bǔ)貼的方式換取面子。
這樣一拖就是20年，舊的公司不關(guān)門，新的公司就無法開張，日本因此失去了很多發(fā)展機(jī)會(huì)。直到后來，日本政府才決定要開始正確地對待這些虧損企業(yè)，以及學(xué)會(huì)寬容失敗，才最終從困境中走了出來。但此時(shí)，已經(jīng)浪費(fèi)掉了30多年的寶貴時(shí)間。
█ 結(jié)論
最后回顧一下，《硅谷之謎》這本書中，我們通過對硅谷文化的四個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力的解析，全新認(rèn)識(shí)了硅谷成功的精髓所在：
1、叛逆精神
2、多元文化
3、正向淘汰
4、寬容失敗
很多人研究硅谷，并希望能復(fù)制硅谷，而且仿照硅谷建立了很多科技園，但仍沒能出現(xiàn)與硅谷相媲美的創(chuàng)新之都。但當(dāng)我們真正掌握了硅谷成功的秘訣之后，其實(shí)我們并不需要復(fù)制一個(gè)硅谷，而只需要借鑒它的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際情況，按照信息時(shí)代的規(guī)律辦事。如此，就有可能催生出偉大的公司，出現(xiàn)引領(lǐng)世界科技發(fā)展潮流的創(chuàng)新之都 ■
