?區(qū)域型中小超市如何應對與大型連鎖超市之間的競爭？

截止到2017年6月末，日本共有20,403家超市門店，其中綜合超市1,844家店，食品超市18,559家店。食品超市區(qū)域特征明顯，中小企業(yè)居多，行業(yè)的集中度較低，即使是銷售規(guī)模最大的Life超市目前也只有265家門店。

一般來講，大型超市擁有資金、人才、信息等豐富的管理資源，同時規(guī)?；倪\營也讓大型超市在商品和與供應商的議價能力上更容易建立優(yōu)勢地位。而區(qū)域型中小超市在這些方面相對處于劣勢。

眾多的中小超市如何能在與大型超市的激烈的競爭中生存下來？他們如何活用外部資源來彌補自身資源的相對不足？本文介紹日本最大超市自愿聯(lián)盟“CGC Group”的發(fā)展經驗。

由零售企業(yè)主導成立的CGC目前在全國有200多家獨立經營的區(qū)域型食品超市加盟，2013年銷售額超過4萬億日元，成為能與永旺、7&i兩大流通集團的抗衡的超市集團。并且，CGC通過集中開發(fā)自有品牌商品、建設物流中心、投資信息系統(tǒng)、培訓加盟企業(yè)員工等活動，讓一家中小超市很難做到的規(guī)?；洜I變?yōu)榭赡堋?/p>

永旺、7&i、CGC的銷售規(guī)模對比（2013年度）

連鎖經營的三種模式

在討論自愿聯(lián)盟模式之前，首先來明確連鎖經營的基本概念和三種模式。

連鎖經營是指若干個體以一定形式組成聯(lián)合體，共同經營同類商品或服務，通過規(guī)?；洜I和標準化管理實現低成本和高效率的管理手法。連鎖經營一般分為三種模式：直營連鎖（regular chain）、特許經營（franchise chain）、自愿聯(lián)盟（voluntary chain）。

直營連鎖：總部與門店屬于同一資本，通過分工協(xié)作將采購職能與銷售職能分離，通過總部的專業(yè)化管理和門店的分散化布局實現規(guī)?；洜I。

特許經營：總部與門店屬于不同資本，通過簽訂合同明確總部與門店的職能分工，并采取分成方法進行利潤分配。

自愿聯(lián)盟：總部與門店屬于不同資本，成員企業(yè)通過協(xié)商協(xié)作、聯(lián)合采購和商品開發(fā)、信息交流等方式實現規(guī)模化與資源共享，但各自實行獨立的經營與核算。

大型超市多采取直營連鎖的模式，便利店多采取特許經營模式，而采取自愿聯(lián)盟的多是區(qū)域型中小超市等。直營連鎖比較容易理解，這里著重對比分析一下自愿聯(lián)盟與特許經營兩種模式。通過下圖可以發(fā)現兩種模式的區(qū)別主要在于兩個方面：

（1）特許經營中總部與加盟店之間是一對一的契約關系,而自愿聯(lián)盟是總部與各加盟店共同構筑的聯(lián)盟關系；

（2）特許經營的加盟店之間沒有關聯(lián)，而自愿聯(lián)盟的加盟店或成員企業(yè)之間可建立同盟關系。

自愿聯(lián)盟經營的基本原則

日本自愿聯(lián)盟協(xié)會對自愿聯(lián)盟的定義如下：有著相同目的、經營獨立的零售企業(yè)通過組織化開展連鎖經營的團體。成立自愿聯(lián)盟有兩個前提：第一，由單個零售企業(yè)或門店自發(fā)成立的組織團體必須擁有相同的價值觀、理念和目的，也就是說自愿聯(lián)盟必須以“志同道合”為前提；第二，為有效的開展連鎖經營活動，自愿聯(lián)盟必須建立起可將加盟店有機聯(lián)系起來的體系，并以此為基礎進行經營活動。

自愿聯(lián)盟的經營原則有以下四點：

（1）通過聯(lián)合的經營活動使加盟店繁榮發(fā)展的共同性原則

（2）發(fā)揮總部職能追求經濟利益的利益性原則

（3）有效促進良性競爭、調整過度競爭的協(xié)調性原則

（4）通過貢獻當地社會使門店持久繁榮的地區(qū)貢獻原則

這其中的利益性原則主要如下圖所示，自愿聯(lián)盟總部通過戰(zhàn)略投資為加盟店提供信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和人才保證等服務，加盟店一方面向總部支付相應的費用，另一方面享有戰(zhàn)略投資的分紅，而總部也通過會費等收入保證持續(xù)地進行戰(zhàn)略投資。

目前日本在食品、藥妝、服裝、家具等多個行業(yè)都自愿聯(lián)盟的連鎖模式，尤其在中小規(guī)模企業(yè)較多的傳統(tǒng)行業(yè)，成立自愿聯(lián)盟有利于對抗與大型連鎖企業(yè)之間的競爭。

CGC Group

概況

CGC是Co-operative Grocer chain的縮寫，譯為“食品零售商的協(xié)同連鎖”，是由日本全國獨立經營的區(qū)域型食品超市加盟的自愿聯(lián)盟，成立于1973年10月。截止到2017年7月1日，日本全國共有215家企業(yè)的4,033家門店加入CGC，加盟門店銷售總額達45,067億日元。

CGC Group中，CGC Japan承擔總部職能。CGC將全國分成12個區(qū)域，分別設立了8個區(qū)域子公司和關東區(qū)域的4個分部，各區(qū)域的中小超市加入當地CGC子公司或分部。目前從北海道到沖繩，各地都有CGC的加盟店。

各地區(qū)CGC子公司的銷售額與加盟情況

成立背景

CGC Group是由食品超市“三德”（Santoku）的創(chuàng)始人堀內寬二推動成立的。三德成立于1949年，主要在東京都內經營小型食品超市。1970年代前期，大型綜合超市發(fā)展迅速，與中小超市之間的競爭不斷擴大。大型超市不僅定價比中小超市普遍低兩到三成，而且向供應商施壓不給中小超市供貨。因此，三德的經營受到嚴重影響。

1970年代的三德

在思考如何生存下去的關頭，堀內先生在美國考察時恰巧訪問了總部位于加利福尼亞州的CGC，并了解到了自愿聯(lián)盟這一經營手法?；氐綎|京后，他立即聯(lián)合關東區(qū)域的10家超市成立CGC Japan，采用集中采購的手法應對與大企業(yè)之間的競爭。

也正是在這一年中東爆發(fā)石油危機，日本超市貨架上的手紙、洗衣粉等商品被搶購一空。為保證貨源穩(wěn)定供應，CGC直接從國外進口相關商品，此舉不僅贏得了消費者的信任，也讓中小超市看到了希望，此后加盟店不斷增加。

現在的三德

基本理念

Co-operative Grocer chain（CGC）是指有著相同理念、相同目的并獨立經營的區(qū)域零售企業(yè)通過協(xié)同活動組成的同志結合體。

加盟CGC的企業(yè)需持著相互扶助的精神，為實現共存共榮而努力；同時，通過在商品、物流、系統(tǒng)、信息等方面的資源共享，使各自企業(yè)的利益與整體利益一致。CGC所領導的協(xié)同連鎖，在加盟企業(yè)獨立經營的前提下，每個企業(yè)積極參與協(xié)同活動，挑戰(zhàn)共同的戰(zhàn)略課題，共同決策，進而使各自企業(yè)與聯(lián)盟共同發(fā)展。

協(xié)同活動的基本態(tài)度：

（1）中型、中小型超市只要同心協(xié)力便無畏與大企業(yè)的競爭

（2）異體同心（一個人的力量雖然渺小，但大家一起便可發(fā)揮強大的力量）

（3）常聚常交流

主要活動

CGC主要從商品、物流、信息系統(tǒng)、運營支持四個方面服務于加盟店。

商品

目前，CGC共開發(fā)了6個自有品牌，推出約1,400多個單品，包括生鮮（蔬果、水產、肉）、熟食、日配（牛奶、豆腐等）、調料、罐頭、蒸煮袋食品、零食、酒類以及手紙、洗衣粉等日用品。合作的工廠、產地不僅局限于日本，還遍布全球17個國家。對于中小超市來講，這些“原創(chuàng)”商品的開發(fā)正是與大型超市實現差異化、贏得消費者支持的重要原因。

物流

目前，CGC共在全國建立了27個物流配送中心，其中包括8個有倉儲功能并向區(qū)域總部和加盟企業(yè)直接配送的廣域物流中心，14個含常溫、冷藏、冷凍三溫度帶、向加盟門店混載配送的JD（Joint Delivery）聯(lián)合配送中心，4個起補充配送功能的TC（Transfer Center）轉運中心，以及一個2016年開始投入運營的生鮮PC（Process Center）加工中心。

信息系統(tǒng)

“大家的CGC系統(tǒng)”是CGC獨自開發(fā)的面向區(qū)域型中小超市的骨干系統(tǒng)，整合超市主要業(yè)務與信息分析、后臺辦公等功能，由“主干系統(tǒng)”、“信息分析系統(tǒng)”、“通信工具”、“POP制作工具”組成，幫助加盟企業(yè)實現低成本運營。

運營支持

除商品以外，CGC還為加盟店提供衛(wèi)生管理體系、員工培訓、銀行ATM、信用卡、商品券等的各種服務。另外，面向加盟店每月發(fā)行生活信息雜志《相遇交叉點》，介紹食譜、季節(jié)食材和各地美食等，目前月發(fā)行量為110萬冊。

自愿聯(lián)盟對我國零售業(yè)發(fā)展的影響

以上可看出，通過自愿聯(lián)盟的模式，區(qū)域型中小超市只要集中資源、協(xié)同合作，就能有效的應對與大型超市的競爭。

我國的消費市場正在升級轉型，全國性的大型超市在一、二線城市失利后，不斷進入低線城市，與區(qū)域型中小超市的競爭愈演愈烈。對于區(qū)域型中小超市來講，如何對抗與全國性大型超市的競爭，可以從以下5個方面來考慮：

（1）開發(fā)“原創(chuàng)”的自有品牌商品，避開與全國性大型超市的正面交鋒。如果卷入價格競爭，對采購規(guī)模較小的中小超市來講是非常不利的；

（2）提升服務，傾聽消費者的聲音，尋找消費者的潛在需求，尤其為消費者提供全國性大型超市不愿做或很難做到的服務內容；

（3）靈活決策，全國性大型超市在擴大的過程中經常會遇到總部的標準化、統(tǒng)一化與門店本地化之間的矛盾，而中小超市可以抓住機會，保持對當地消費趨勢變化的敏感度并靈活應對；

（4）加快轉型升級，積極吸收、學習、借鑒行業(yè)其他超市的好案例，保持與全國性大型超市的信息同步甚至超前；

（5）成立自愿聯(lián)盟，以上的幾個方面都可采用自愿聯(lián)盟模式，通過與行業(yè)內其他中小超市共同學習、協(xié)同活動、共享資源等方式有效利用外部資源，降低獨立運作的成本。

實際上，消費轉型也給區(qū)域型中小超市帶來了機會，在新的消費時代單靠規(guī)模和價格是無法滿足消費者需求的，尤其電商的加入已將原有的價格底線打破。即使在低線市場，新生代的消費者對商品的新穎性、多樣性、趣味性和體驗性也有很大的需求。

大型超市的發(fā)展更注重經營業(yè)績，通過不斷的開店和關店（Scrap & Build）來擴大規(guī)模、提升效益。相比之下，區(qū)域型中小超市一直扎根當地、貼近消費者的生活，把經營做久做細，與消費者一起成長?？梢哉f，這才是零售的本質，也是中小超市持久發(fā)展的根本所在。

作者簡介：李雪，早稻田大學商學博士。主要從事零售商、電商、品牌商的發(fā)展策略方面的研究。

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