年終獎金怎么發(fā)，最起作用？
年終就要到了，如何發(fā)獎金才可以讓員工滿意？這個問題讓不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和HR經(jīng)理發(fā)愁。在很多人看來，年終獎的發(fā)放是一件是很簡單的事情：企業(yè)在一年開始的時候都應(yīng)設(shè)定自己的發(fā)展目標(biāo)，分解到部門和個人，年底按照目標(biāo)進行考評，根據(jù)目標(biāo)的完成情況來分配獎金，不是很簡單的一件事嗎？
但具體到一個個公司，我們發(fā)現(xiàn)事情并沒有那么簡單，有的部門的目標(biāo)無法量化，有的目標(biāo)需要幾個部門配合完成。分配獎金的時候就會出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤，產(chǎn)生埋怨情緒。
獎金本質(zhì)是什么？
獎金是員工基本工資的補充形式，也可以看成是獎勵工資，是對員工在超出基本工作要求之外所作貢獻所支付的報酬。企業(yè)為了促使員工努力完成自身的工作，往往都會對績效優(yōu)良者加以必要的激勵。這種激勵可以是在正常的基本工資之外，再支付給員工一定數(shù)額的獎金。企業(yè)建立獎金制度，通過對員工績效的評議，將企業(yè)的效率與員工的個人收入緊密聯(lián)系起來。
（一）獎金的分類
按照獎金的發(fā)放周期，分為月獎、季度獎金和年度獎金。從獎勵的范圍來劃分，有個人獎金和集體獎金。從獎勵的條件來劃分，有綜合獎和單項獎。年終獎發(fā)放的時候，既可以以綜合獎的形式，也可以按單項獎的形式，視企業(yè)的需要而定。
（1）綜合獎以工作中多項考核指標(biāo)作為計獎條件，對員工的貢獻和成績的各個主要方面進行全面評價、統(tǒng)一計獎。具體辦法是把指標(biāo)分解為質(zhì)量、數(shù)量、品種、效率、消耗等因素，每一個因素都明確考核指標(biāo)以及該指標(biāo)的獎金占獎金總額的百分比。綜合獎的優(yōu)點是考核指標(biāo)比較全面，保證全面完成任務(wù)；缺點是在獎金分配上容易出現(xiàn)平均主義。
（2）單項獎以工作中的某一指標(biāo)作為計獎條件，只對成果的某一方面進行專項考核。如節(jié)約獎、安全獎、超額獎、質(zhì)量獎、發(fā)明創(chuàng)造獎、合理化建議獎以及技術(shù)改進獎。優(yōu)點是簡便易行，易于管理，主攻方向明確，利于突破工作中的薄弱環(huán)節(jié)。缺點是容易造成獎項繁多，容易顧此失彼，不利于全面完成任務(wù)。
（二）年終獎金總額的確定
獎金總額的決定方式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系，反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標(biāo)有很多，在年底發(fā)放獎金的時候，各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標(biāo)，也可以分部門確定獎金計算指標(biāo)。
一般情況下，利潤是人們普遍認(rèn)為最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)，所以以利潤為基準(zhǔn)計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。對于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數(shù)額可以與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：
獎金總額=固定額+總利潤×一定比例系數(shù)
對于公司的銷售部門，可以用目標(biāo)銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準(zhǔn)，比較一般性的計算公式是：
獎金數(shù)額=（實際年度銷售額-目標(biāo)年度銷售額）×獎金計算比例系數(shù)（如8%）
還有一些企業(yè)使用另外一個公式：
獎金額=基本工資×a%
其中a是企業(yè)自己規(guī)定的，根據(jù)實際銷售額超過目標(biāo)銷售額的比率分成不同的檔次。
對于研究開發(fā)部門，建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數(shù)目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：
1、設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力發(fā)展目標(biāo)：由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標(biāo)入手，由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并自定為達到該目標(biāo)所采取的行動計劃。
2、自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評，由自己對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語句進行評估說明。
3、他評：成果相關(guān)項目考評，對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定以下指標(biāo)，如：執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標(biāo)，這類指標(biāo)的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。
4、工作行為項目考評：由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進行評估，主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進行主觀考評。
5、綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權(quán)，最終得出該研究開發(fā)人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工該年度內(nèi)的績效。
對于生產(chǎn)制造部門來說，則可以以成本節(jié)約為基準(zhǔn)來計算獎金總額。
企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中還有些非業(yè)務(wù)人員，他們的“業(yè)績”如何考核？從實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。
計劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：“一定質(zhì)量要求下的”；“工作量”；“工作進度”。
計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。
這樣一來，實際上已經(jīng)把業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核與非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“計劃管理”統(tǒng)一起來了。
（三）個人年終獎金的分配辦法
給出一個綜合性的獎金分配公式：
獎金分配基準(zhǔn)額×獎金支付率×職務(wù)、職能或資格系數(shù)×考績系數(shù)×出勤系數(shù)
實際使用時，可以按照公式中的系數(shù)順次相乘，也可以采取利用公式計算各部分獎金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各種不同的組合方法。例如反映職務(wù)、職能系數(shù)與獎金的關(guān)系，可分為兩類：
（1）獎金完全反映職能價值；
（2）獎金的一部分反映職能價值。
職能系數(shù)是根據(jù)經(jīng)理、副經(jīng)理、主任、組長等職務(wù)或職能資格分別確定系數(shù)，
出勤率=（當(dāng)期必須出勤天數(shù)-缺勤天數(shù)）/當(dāng)期必須出勤天數(shù)
通常情況下，必須出勤天數(shù)是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天數(shù)，這里還涉及遲到、早退以及曠工等如何折算成缺勤天數(shù)的問題。一般是，遲到或早退3次就折合成礦工一天計算。對超過30分鐘以上的遲到、早退的核定更為嚴(yán)格，帶有加重處理的性質(zhì)。缺勤一天扣除一天的工資和獎金。有的企業(yè)對勤怠狀況的處理比較寬松，在一定的限度內(nèi)不采取扣罰獎金的處罰。例如有的企業(yè)規(guī)定，一年中缺勤在3天以內(nèi)或5天以內(nèi)的話，將不影響?yīng)劷鸬陌l(fā)放。但有的企業(yè)對考勤很嚴(yán)格，有的公司規(guī)定，每缺勤一天按缺勤2天扣罰，也就是要扣2天的工資、獎金。有的公司規(guī)定以下情況也作缺勤處理：“工作時間擅自離開工作崗位，借故走動、嬉笑、吸煙、睡覺、閑聊、吃零食、撥打私人電話或閱讀與本業(yè)務(wù)無關(guān)的書報雜志，在未下班前停工盥洗或換衣服等候下班，部門主管對所屬人員管理不善或該部門在當(dāng)月內(nèi)違規(guī)人數(shù)得到一定比例者?！庇械墓緸榱斯膭钊?，專門設(shè)立全勤獎，屬于單項獎。
考績系數(shù)如何得出？可以把平時的行為考核成績與年底的業(yè)績結(jié)果、能力考核成績結(jié)合起來，作為評定年終獎的依據(jù)。至于兩者的權(quán)重為多少，建議對行政管理人員取行為考核占60-70%，能力考核占30-40%。而對于銷售、研發(fā)人員，則以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向，業(yè)績占80%，行為表現(xiàn)占20%。業(yè)績針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃/考核表進行。把所有員工的考績成績分為不同的等級，分別確定不同的考績系數(shù)。
（四）對于行為的考評
對于員工行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作、合理性、進取心、忠誠、個人品德、紀(jì)律等方面進行考評。對企業(yè)員工，包括業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜面面俱到。
（1）主動性
對于主動性，指對工作的熱情、積極性和主動承擔(dān)工作的意識，主要看是否始終具有飽滿的工作熱情、工作是否積極主動，是否積極肯干，是否積極主動參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新活動、或重大管理改革活動，工作是否經(jīng)常需要他人的監(jiān)督與督促，是否主動承擔(dān)困難的工作，是否勇敢面對困難，是否具有不滿于現(xiàn)狀，積極改進的意愿與熱情。
1）“具有非常飽滿的工作熱情，工作積極主動，根本無需他人監(jiān)督，積極參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或重大管理改革活動，且勇于承擔(dān)有困難的工作”的18-20分；
2）“工作積極主動，很少需要他人監(jiān)督，能夠參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或重大管理改革活動，面對困難不退縮”的15-17分；
3）“工作尚能主動，一般不需要他人監(jiān)督，能夠參與新項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，面對困難不退縮”的10-14分；
4）“在他人督促下能夠完成任務(wù)或本職工作，也能夠參與項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，但安于現(xiàn)狀，對份外的事缺乏熱情”的6-9分；
5）“對工作任務(wù)、本職工作都無精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成任務(wù)或本職工作，很少參與項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動”的0-5分。
（2）服從性
對于服從性，指對領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)、工作崗位等各方面的安排的服從、執(zhí)行程度。主要看能否服從上級的指揮與領(lǐng)導(dǎo)，上級命令是否能認(rèn)真貫徹執(zhí)行，對工作崗位、工作任務(wù)等安排是否能服從。
1）“堅決服從上級的指揮與領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真、徹底執(zhí)行上級的命令，對領(lǐng)導(dǎo)安排的工作崗位與任務(wù)毫無怨言地接受，執(zhí)行任務(wù)力求盡善盡美”的9-10分；
2）“服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真貫徹執(zhí)行上級的命令，能接受領(lǐng)導(dǎo)安排的工作崗位，認(rèn)真完成領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)”的7-8分；
3）“尚能服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，能執(zhí)行上級的命令，接受領(lǐng)導(dǎo)安排的工作崗位，并能完成領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)”的5-6分；
4）“有時會出現(xiàn)不服從上級的領(lǐng)導(dǎo)、不執(zhí)行上級的命令的現(xiàn)象，但多數(shù)情況下能夠接受領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)，并能執(zhí)行命令、完成任務(wù)”的3-4分；
5）“經(jīng)常不服從上級的領(lǐng)導(dǎo)、不執(zhí)行上級的命令，多數(shù)情況下不能夠接受領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)，基本不能執(zhí)行命令、完成任務(wù)”的0-2分。
（3）責(zé)任心
對于責(zé)任心，指員工對待工作、行為認(rèn)真負責(zé)的程度和盡忠職守的意愿程度。主要看是否明確自己與下屬的崗位職責(zé)、工作任務(wù)，工作是否認(rèn)真仔細，經(jīng)常檢查自己與下屬的工作，使之盡量不出差錯，是否能否準(zhǔn)確把握自己與下屬的工作進度，工作中能否盡忠職守，堅持原則，善始善終；工作中若現(xiàn)出失誤，能否找出原因并勇于承擔(dān)責(zé)任；工作是否值得他人信賴。
1）“明確自己與下屬的崗位職責(zé)，工作中盡忠職守、堅持原則、善始善終、認(rèn)真仔細，計劃周密，嚴(yán)格檢查、糾正自己與下屬的工作，對工作中若現(xiàn)出失誤，勇于承擔(dān)責(zé)任。工作可完全信任”的18-20分；
2）“明確自己與下屬的崗位職責(zé)，工作仔細，計劃性強，經(jīng)常檢查自己與下屬的工作，并能指出工作中不周之處，工作中若現(xiàn)出失誤，主動承擔(dān)責(zé)任。工作可以信任”的15-17分；
3）“明確自己與下屬的崗位職責(zé)，工作仔細，能按計劃工作，經(jīng)常檢查自己與下屬的工作，對工作中若現(xiàn)出失誤，能相應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。工作基本可以信任”的10-14分；
4）“基本明確自己與下屬的崗位職責(zé)，中不經(jīng)常出現(xiàn)差錯，并不推卸有關(guān)責(zé)任”的6-9分；
5）“對自己的崗位職責(zé)基本不明確，工作中常出現(xiàn)差錯，出現(xiàn)問題常推卸責(zé)任。工作不可信任”的0-5分。
（4）協(xié)作精神
對于協(xié)作精神，指員工主動與他人或部門協(xié)作的意愿程度。工作中是否主動與他人或部門溝通、加強彼此的合作，能否幫助上級或同仁改善工作環(huán)境、改進工作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出現(xiàn)困難，是否能以整體利益為重，主動愿意幫助、協(xié)作他人，當(dāng)工作流程出現(xiàn)不暢時，能否主動與他人或部門進行溝通與協(xié)調(diào)，能否吸取團隊其他成員的合理化建議。
1）“能積極與其他部門或員工溝通、協(xié)作，保證工作流程流暢，主動為他人分擔(dān)責(zé)任，并主動幫助其他部門或員工解決工作中困難、改進工作方法與工作流程及工作環(huán)境”的14-15分；
2）“工作中能以全局利益為重，通力與他人或部門合作，工作之余，主動幫助他人，為他人分擔(dān)責(zé)任，與人和睦相處”的11-13分；
3）“工作中關(guān)心他部門或員工的工作，能幫助他人解決困難，并能與他人溝通、合作完成任務(wù)，工作中不以自我為中心，能積極吸取團隊中其他成員的合理化建議”的7-10分；
4）“能理解群體的工作目標(biāo)，偶爾也能幫助領(lǐng)導(dǎo)或下屬分擔(dān)責(zé)任，并能與他人進行溝通、合作，工作中可能會出現(xiàn)以自我為中心，但尚能吸取團隊中其他成員的合理化建議”的4-6分；
5）“一般只考慮本職工作，對他部門或員工的事不聞不問，不樂于做一輔助性工作，工作中經(jīng)常以自我為中心，只求自己方便、合適，且不推不動”的0-3分。
（5）工作的科學(xué)合理性
對于工作的科學(xué)合理性，專指員工的工作方法與工作流程的科學(xué)性。對工作能否深思熟慮，制定一個較為縝密的行動方案或計劃，工作方法、方案是否科學(xué)、合理，工作流程是否流暢、優(yōu)化，工作中是否經(jīng)常出現(xiàn)返工現(xiàn)象。
1）“工作中能深思熟慮，行動前必有一個周密的計劃，工作方法、流程力圖精益求精，工作不出現(xiàn)任何差錯與浪費”的9-10分；
2）“工作的計劃性強，工作方法、流程合理且能改進不科學(xué)之處，工作中不出現(xiàn)什么差錯，無浪費現(xiàn)象”的7-8分；
3）“能按計劃、按規(guī)定的工作方法與工作流程進行工作，工作中不出現(xiàn)什么重大差錯，也無浪費現(xiàn)象”的5-6分；
4）“工作的計劃性、工作方法與工作流程有待進一步改進，常因這方面的原因而導(dǎo)致工作出現(xiàn)差錯與浪費”的3-4分；
5）“基本不懂得工作的方法與流程，工作常常隨心所欲，工作常常出現(xiàn)較嚴(yán)重的錯誤，并給公司帶來較大損失和浪費”的0-2分。
（6）進取心
對于進取心的考核，指技術(shù)（包括工作方法、方案、流程）與管理的改進（意愿）程度和員工業(yè)績、能力、行為的提高與改善意愿程度。在工作過程中，是否積極參與新技術(shù)（包括新項目、新方法）與新管理模式的研究、開發(fā)，在此過程中充當(dāng)什么角色，對現(xiàn)有的工作流程、技術(shù)狀況或管理模式與制度，是否經(jīng)常試圖改進、改善？是否經(jīng)常在工作中提出合理化的建議？工作方法是否科學(xué)、有效，并有創(chuàng)新性（或創(chuàng)意）？對變革的反映是否迅速及時？是否具有不滿于現(xiàn)狀，積極改進的意愿？是否經(jīng)常主動要求接受知識、技術(shù)、管理等方面的培訓(xùn)？工作中遇到困難是否勇敢面對、積極解決？工作中遇到困難或問題是否經(jīng)常主動向他人請教、學(xué)習(xí)，并主動去解決？是否自覺主動地學(xué)習(xí)新技術(shù)、新方法、新知識？
1）“在所承擔(dān)的重大項目、難題有完成中技術(shù)上重大突破，或在管理問題上提出重要的建設(shè)性意見，日常工作能堅持不懈地改進，工作富有創(chuàng)意；面對困難能主動解決，主動要求接受新知識、新方法培訓(xùn)的”可得14-15分；
2）“積極主動參與新項目的開發(fā)、管理制度的改革工作，在所的工作中常提出富有創(chuàng)意的意見，不斷努力改進工作方法，經(jīng)常提出合理化建議；面對困難不畏縮，主動要求接受新知識、新方法培訓(xùn)”的員工可得11-13分；
3）“能適應(yīng)新技術(shù)、現(xiàn)代管理制度的要求，并能應(yīng)用新知識與新方法來改進工作方法與流程，同時能提出合理化建議，對技術(shù)與管理的變革能及做出反映；有提高業(yè)績的意愿與行為，愿意接受新知識、新方法培訓(xùn)”可得7-10分；
4）“基本能適應(yīng)新知識、新技術(shù)與新管理制度的要求，工作上一般是按章辦事，工作方法與流程偶爾也有改進，但創(chuàng)新意識不強烈，對技術(shù)與管理的變革反映遲鈍；經(jīng)上級或同事的指正，愿意提高自己的業(yè)績、能力與行為水平，并有一定的行為”可得4-6分；
5）“很少有創(chuàng)見，個人觀念與工作方法陳舊，且不愿打破現(xiàn)狀來改進工作，常用消極的態(tài)度對待工作改進或管理改革；無視自己業(yè)績上、能力上與行為上的不足，也無改變的意愿與行為，被動地接受新知識、新方法培訓(xùn)”可得0-3分。
（7）忠誠度
對忠誠度的考核，指員工對公司或團隊的維護與忠誠程度。是否具有較強的集體榮譽感，是否關(guān)心公司的利益和發(fā)展，能否以公司利益為重，處理與對待個人利益與公司利益的沖突，是否嚴(yán)守公司的各項秘密，當(dāng)其他員工對公司產(chǎn)生誤解或偏見時，能否幫助公司或上級及時與之溝通消除誤解，能否通過溝通、減輕工作壓力幫助上級或同仁調(diào)動團隊其他成員的積極性？
1）“有強烈的公司、集體榮譽感，各項工作以公司利益為出發(fā)點，不計個人得失，積極、及時與同仁溝通，積極幫助上級或同仁做好內(nèi)部的團結(jié)穩(wěn)定、提高積極性的工作，嚴(yán)格保守公司的一切秘密”的可得9-10分；
2）“有較強的公司、集體榮譽感，工作以大局為重，幫助上級或同仁做好溝通工作，對內(nèi)部團結(jié)、積極性的提高能經(jīng)常做一些有益的事情，抵制一切不利于公司的言行，嚴(yán)格保守公司的一切秘密”可得7-8分；
3）“有公司與集體榮譽感，工作以大局為重，不做對公司利益與形象不利的事情，抵制一切不利于公司的言行，不向外泄露公司秘密”可得5-6分；
4）“有一定的集體榮譽感，在上級與同仁的正確引導(dǎo)下，能以公司、部門利益為重進行工作，不做對公司利益與形象不利的事情，不向外泄露公司秘密”可得3-4分；
“事事以個人利益為前提，在公司內(nèi)經(jīng)常做不利于內(nèi)部團結(jié)的事，并經(jīng)常有不利于提高其他員工積極性的言行，經(jīng)常泄露公司秘密”可得0-2分。
（8）個人品德與修養(yǎng)
對于個人品德與修養(yǎng)的考核，主要看是否誠實守信，工作上能否吃苦耐勞，是否不做有損于公司或違反職業(yè)道德的事，是否廉潔自愛，不徇私、不貪圖小利，個人儀表是否端莊，言談舉止是否得當(dāng)，個人工作場所是否干凈整潔，在公司中是否有良好的個人聲譽。
1）“為人誠實可信，工作能吃苦耐勞，廉潔自愛，克已奉公，堅決抵制違反職業(yè)道德的行為，個人儀表端莊，言談舉止得當(dāng)，個人工作場所干凈整潔，個人聲譽極好”可得9-10分；
2）“為人誠實可信，廉潔自愛，不貪圖利益，不做違反職業(yè)道德的事，個人儀表端莊，言談舉止得當(dāng)，個人工作場所干凈整潔，個人聲譽好”可得7-8分；
3）“為人誠實，不貪圖利益，不做違反職業(yè)道德的事，個人儀表端莊，言談舉止得當(dāng)，個人工作場所干凈整潔。個人聲譽較好”可得5-6分；
4）“為人誠實，不貪圖利益，不做違反職業(yè)道德的事，但不太注意個人儀表與行為舉止，顯得過于隨意，工作場所也不夠整潔”可得3-4分；
5）“基本無誠實可言，工作挑肥揀瘦，?！∮嗅咚交蜻`反職業(yè)道德的行為發(fā)生，不注重個人儀表與行為舉止，經(jīng)常說粗話，個人工作場所臟、亂、差。基本無個人聲譽可言”可得0-2分。
（9）紀(jì)律性
對于紀(jì)律性，指員工對公司規(guī)章制度、技術(shù)規(guī)范的程度。主要看能否遵守公司的各項規(guī)章制度與技術(shù)規(guī)范，能否遵守勞動紀(jì)律，不遲到、早退、曠工，對于他人在工作中出現(xiàn)的違反規(guī)章制度或技術(shù)規(guī)范等現(xiàn)象是否敢于指正，對于上級的不正確決策，是否敢于提出申訴。
1）“嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度與技術(shù)規(guī)范，上班從不遲到早退，滿勤率在95%以上，對他人不遵守制度或規(guī)范的行為敢于指正，對上級不正確的決策敢于提出申訴”可得9-10分；
2）“嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度與技術(shù)規(guī)范，上班不遲到早退，滿勤率在90%以上，對上級不正確的決策敢于提出申訴”7-8分；
3）“遵守公司各項規(guī)章制度與技術(shù)規(guī)范，上班很少遲到早退，滿勤率在85%以上，能執(zhí)行上級正確的指令”5-6分；
4）“遵守公司各項規(guī)章制度與技術(shù)規(guī)范，上班常遲到早退，滿勤率在75%以上”3-4分；
5）“無視公司各項規(guī)章制度與技術(shù)規(guī)范，上班常遲到早退，滿勤率在75%以下”0分。
在對企業(yè)管理人員的行為素質(zhì)考評中，應(yīng)作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，是對于部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)可以占一定比例。但是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，便體現(xiàn)了公司的價值導(dǎo)向，是極為重要的。
對于管理人員，還有應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中，不但具體的要示應(yīng)該不同，而且在三層次中的側(cè)重點和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。再者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點應(yīng)有所不同。
如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。從實踐來看，對于高層，應(yīng)是50:10:10；對于中層，應(yīng)是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應(yīng)該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。
對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。
（五）對于能力的考評
對于員工能力的考評，可以細分為“業(yè)務(wù)知識”、“業(yè)務(wù)技能”、“計劃能力”、“判斷能力”、“解決問題的能力”、“應(yīng)變能力”、“人際技能”、“理解能力”、“學(xué)習(xí)能力”、“創(chuàng)新能力”、“領(lǐng)導(dǎo)控制能力”（適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、“決策能力”（適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、“指導(dǎo)幫助下屬的能力”（適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、“組織能力”（適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、“員工管理能力”（適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）等。
（1）業(yè)務(wù)知識
對于業(yè)務(wù)知識，是指完成本職工作所必需的基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、相關(guān)知識和理論水平。是否具有必備的基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識？已達到什么樣的水平？是否熟悉、掌握與工作有關(guān)的最新技術(shù)和行業(yè)知識？是否具有廣博的知識面？是否熟悉、掌握與本職工作有關(guān)的其他知識和技能？
1）“熟練掌握并能應(yīng)用最新的專業(yè)知識和行業(yè)知識，基礎(chǔ)理論知識、專業(yè)與行業(yè)知識均非常全面、廣博，可稱為公司內(nèi)的知識權(quán)威?！笨傻?4-15分；
2）“掌握并能應(yīng)用最新的專業(yè)知識和行業(yè)知識，基礎(chǔ)理論知識、專業(yè)與行業(yè)知識較為全面”可得11-13分；
3）“已具備本職位所必備的知識，并能熟練應(yīng)用，了解行業(yè)知識與專業(yè)知識的最新發(fā)展動態(tài)，了解與本職工作相關(guān)的知識與技術(shù)”可得7-10分；
4）“已基本具備本職位所必備的知識，并能加以應(yīng)用，但需要對專業(yè)知識與行業(yè)知識及其最新發(fā)展、與本職工作相關(guān)的知識與技術(shù)進行培訓(xùn)”可得4-6分；
5）“基本不具備本職位所需的知識，更不了解行業(yè)知識，需要經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后才上崗工作”可得0-3分。
（2）業(yè)務(wù)技能
對于業(yè)務(wù)技能，是指完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度和經(jīng)驗。擔(dān)任此工作是否已具備了必備的經(jīng)驗，工作中能否熟練地應(yīng)用已掌握的業(yè)務(wù)知識或技術(shù)，工作中是否善于運用技巧？工作方法是否靈活多變。
1）“具有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與技能，工作中能靈活應(yīng)用各種技巧提高效率，并能將所掌握的新知識、新技術(shù)熟練地應(yīng)用到工作中去”14-15分；
2）“具有較豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與技能，工作方法靈活，并能試圖將所掌握的新知識、新技術(shù)應(yīng)用到工作中去”11-13分；
3）“具有工作所必備的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與技能，工作能按規(guī)定的方法與流程進行，并能將所掌握的專業(yè)知識和技術(shù)應(yīng)用到工作中去”7-10分；
4）“工作所必備的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與技能略顯不足，經(jīng)他人指導(dǎo)能按規(guī)定的方法與流程進行工作”4-6分；
5）“基本不具有工作所必備的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與技能，工作無法按規(guī)定的方法與流程進行，必須經(jīng)過培訓(xùn)才能上崗工作”0-3分。
（3）計劃能力
對于計劃能力，是指員工提出解決問題的客觀有效計劃方案、設(shè)定合理工作目標(biāo)與任務(wù)的能力。解決問題前能否提出具有創(chuàng)造性的計劃？所提出的計劃是否客觀、周密？在自己或下屬的工作目標(biāo)與工作任務(wù)設(shè)定上是否科學(xué)合理？工作中能否主次分明、有條不紊地按計劃進行？
1）“任何工作開展前都有會制定一個客觀、周密的計劃，所制定的計劃具有很好的創(chuàng)意，能客觀、合理、科學(xué)地為自己、下屬制定的工作目標(biāo)或任務(wù)”9-10分；
2）“善于制定工作計劃，計劃富有一定的創(chuàng)意，完成任務(wù)的過程中主次分明，有條不紊，能較客觀、合理地為自己、下屬制定的工作目標(biāo)或任務(wù)”7-8分；
3）“能按已定工作計劃進行工作，完成任務(wù)的過程中主次分明，有條不紊，能較客觀、合理地為自己、下屬制定的工作目標(biāo)或任務(wù)”5-6分；
4）“能按已定工作計劃進行工作，但略顯主次不夠分明，工作程序略顯混亂”3-4分；
5）“即使制定好工作計劃或流程，工作時也顯得雜亂無章，主次不分，在制定工作目標(biāo)或任務(wù)往往不切合實際”0-2分。
（4）判斷能力
對于判斷能力，是指員工針對問題，收集信息、把握現(xiàn)狀、準(zhǔn)確分析、提出合理方案或預(yù)見問題發(fā)生的能力。在任務(wù)執(zhí)行過程中，能否就出現(xiàn)的問題（包括業(yè)績提高問題）及時收集信息，客觀分析問題，把握問題的實質(zhì)，得出正確的結(jié)論，提出合理方案？根據(jù)已有的信息與現(xiàn)狀，能否準(zhǔn)確地預(yù)見到未來問題的發(fā)生，并提出相應(yīng)的預(yù)防措施？在分析問題或預(yù)測問題出現(xiàn)的過程中，能否準(zhǔn)確地選擇、運用合理的知識、方法、程序、工具或手段？對問題的判斷是否果斷、迅速、正確，是否能立足于未來，顧全大局？
（5）解決問題的能力
對于解決問題的能力，是指“針對出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問題，提出正確解決問題的方法并取得預(yù)期的或良好的效果的能力”。針對出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問題，能否找出正確、可行的多個解決問題方法？解決問題過程中是處處依賴于別人，還是只在必要時借鑒別人的經(jīng)驗？解決問題是否及時、迅速，是否效益最好、所占用的資源最少？是否掌握解決問題的要領(lǐng)？
（6）應(yīng)變能力
對于應(yīng)變能力，是指“面對突發(fā)性、非程序化、非規(guī)范化問題，靈活應(yīng)變的能力”。面對突發(fā)事件，能否沉著冷靜，準(zhǔn)確把握異常情況和問題，并且分析其中原因，妥善處理？對于非程序化的、非規(guī)范問題（例外事項），能否在不違反公司規(guī)章制度和法律的前提下，靈活處理并取得較為圓滿的結(jié)果？
（7）人際關(guān)系能力
對于人際關(guān)系能力，是指與人溝通、協(xié)調(diào)、合作、和睦相處的能力。在與他人的溝通過程中，能否用適當(dāng)?shù)那馈⒎绞綔?zhǔn)確地向?qū)Ψ絺鬟f信息，并取得對方的反饋？接收信息后，能否及時向信息傳遞方反饋你對信息的理解？收到不明確的信息是否及時請對方進一步解釋、說明？工作中與他人或部門出現(xiàn)沖突，能否自己或通過適當(dāng)?shù)膸椭鷧f(xié)調(diào)解決？與他人的合作是否令人愉快、滿意？是否具有良好的說服能力與表達能力？在公司中是否具有良好的人際關(guān)系？
（8）理解能力
對于理解能力，這是指員工對工作目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)、指令、信息準(zhǔn)確、清晰理解的能力。對工作目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)、指令等信息能否準(zhǔn)確理解，無需他人過多解釋，并按預(yù)定的計劃執(zhí)行？對同仁或下屬的工作，能否充分理解其行為意圖，并做出準(zhǔn)確的行為原因解釋，或準(zhǔn)確預(yù)測未來的行為？
（9）學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)能力，是指員工學(xué)習(xí)和掌握本職工作所需的技術(shù)、知識、技能與技巧的能力。能否跟蹤并掌握本行業(yè)、本領(lǐng)域最新的知識與技術(shù)，并能迅速應(yīng)用到工作中去？工作能否借鑒他人的經(jīng)驗、方法、技巧、技能，使工作技能有較大提高？進入本公司后，各方面的能力與經(jīng)驗、知識與技術(shù)是否有較大的進步？
（10）創(chuàng)新能力
創(chuàng)新能力是指員工發(fā)現(xiàn)新方法、發(fā)明新技術(shù)、或改善原有方法與技術(shù)、流程與制度的能力。能否在你所從事的工作中提出新的解決問題方法、新技術(shù)或新思路？能否經(jīng)常對現(xiàn)有的工作方法、技術(shù)、流程、規(guī)章提出改進方案？所提出的方案是否具有一定的創(chuàng)意？是否取得良好的效益？
（11）領(lǐng)導(dǎo)控制能力
領(lǐng)導(dǎo)控制能力是指管理者有效領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督與控制下屬的能力。是否善于尊重下屬、領(lǐng)導(dǎo)下屬提高工作積極性，積極達成工作目標(biāo)？個人是否具有的號召力？下屬是否能愿意接受領(lǐng)導(dǎo)，聽從指揮？能否有效地組織、監(jiān)督、控制下屬開展團隊活動？對下屬的工作是否有有效的、令下屬接受的監(jiān)督與控制方法？是否能帶領(lǐng)下屬如期地、保質(zhì)保量地完成工作目標(biāo)與任務(wù)？
（12）決策能力
決策能力是指管理者面對問題提出、評價與選擇備選方案的能力。面對問題能否根據(jù)客觀情況，運用相應(yīng)的知識、經(jīng)驗、方法，提出多個備選方案，并對各方案進行評價，從中選擇？決策是否果斷、及時？是否延誤時機？決策是否正確？是否達到預(yù)期或滿意的效果？是否引起他人的強烈不滿？
（13）指導(dǎo)、幫助能力
指導(dǎo)、幫助能力是指管理者對通過下屬的指導(dǎo)幫助，使他們知識、技能、經(jīng)驗提高的能力。對下屬工作中不正確、不科學(xué)、不合理的工作方法、流程能否給予必要的糾正？能否有計劃地為下屬提供知識、技能與經(jīng)驗方面的指導(dǎo)與幫助（如培訓(xùn)），使他們提高相應(yīng)的能力？效果是否令人滿意？下屬遇到的問題或困難時，能否與之共同商量或及時為下屬提供必要的幫助，使他們能順利地繼續(xù)工作？能否為下屬提出較高的工作目標(biāo)，鼓勵他們自己努力實現(xiàn)，并為他們提供必要的工作條件？
（14）組織能力
組織能力是指管理者合理設(shè)置崗位、合理分配工作任務(wù)與權(quán)力、合理配置人員的能力。部門內(nèi)的崗位設(shè)置是否合理？各崗位職責(zé)是否清晰？人員配置是否合理？分配給每位下屬的任務(wù)是否合理、恰當(dāng)？在分配任務(wù)時，是否適當(dāng)?shù)叵路畔鄳?yīng)的權(quán)力？
（15）員工管理能力
員工管理能力是指管理者對本部門人力資源管理的能力。能否制定合理職務(wù)分析書、人力資源規(guī)劃？是否經(jīng)常有人才流失的現(xiàn)象？新招聘的員工可信度如何，是否具有較大的使用價值與發(fā)展?jié)摿?？在績效評估中是否公平、公正、客觀？各項獎懲措施是否應(yīng)用得當(dāng)，公平合理？是否具有激勵員工的新舉措？
（六）先分后合
“行為考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結(jié)果造成許多混亂。有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準(zhǔn)呢，還是以年底的考核為準(zhǔn)？但不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。
再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。
其三，“業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊病：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；干部員工每月的得與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分愛到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質(zhì)”本就是長線考查項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？
其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。
業(yè)績是短線考查項目，素質(zhì)是長線考查項目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月查業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。
還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主管進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開，而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴(yán)格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。
如何讓年終獎發(fā)揮最大作用呢？
應(yīng)注意以下幾點：
1、企業(yè)要制訂出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和合理的考評制度。在企業(yè)內(nèi)部，對員工的業(yè)績、態(tài)度、能力應(yīng)做一個全年度的考核，年終獎應(yīng)與考核相掛鉤。每一位員工只要發(fā)揮個人能力努力工作，就應(yīng)當(dāng)可以得到獎勵。企業(yè)的各級主管人員在管理過程中的主要任務(wù)之一就是對每一位下屬人員的行動和績效依照明確的準(zhǔn)則加以評估。技術(shù)、銷售人員的上級評估者為部門經(jīng)理，仲裁評估者為歸口副總經(jīng)理；一般管理人員中部門經(jīng)理以下的員工其上級評估者為部門經(jīng)理，仲裁評估者為歸口副總經(jīng)理；部門經(jīng)理的評估者為歸口總監(jiān)或副總經(jīng)理，其仲裁評估者為總經(jīng)理。高層管理人員的評估者為總經(jīng)理，仲裁評估者為董事會。
評估者必須履行以下職責(zé)：
（1）自我評估者必須以事實為依據(jù)，站在自我監(jiān)督的立場上進行自我剖析與評價。對于需要特別強調(diào)的評分或評語、對評估結(jié)論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。
（2）上級評估者必須以事實為依據(jù)，站在公正與公平、直接指導(dǎo)與監(jiān)督的立場上，從公司的利益出發(fā)，對評估對象進行剖析與評價。對于需要特別強調(diào)的評分或評語、對評估結(jié)論有重要影響的事項，或與自評者自評結(jié)論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實。特別地，與自評者自評結(jié)論有明顯差異時，應(yīng)及時與自評者溝通，做出必要的調(diào)整。在不能做出調(diào)整時，上級評估者必須將其評估結(jié)論告訴評估對象。上級評估者必須嚴(yán)守績效評估的秘密，除公司高層管理人員外，上級評估者不能向他人泄露有關(guān)情況。
（3）仲裁評估者必須從公司利益出發(fā)，根據(jù)公正、公平的原則，以事實為依據(jù)，在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上對評估對象的評估結(jié)論審核、調(diào)整、裁定。對于需要特別強調(diào)的調(diào)整、重新裁定、對評估結(jié)論有重要影響的事項，或與自評結(jié)論、上級評估結(jié)論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實，同時應(yīng)及時與自評者、評估對象的上級進行溝通，解釋調(diào)整的原因。仲裁評估者必須嚴(yán)守績效評估的秘密，除公司高層領(lǐng)導(dǎo)外，仲裁評估者不能向他人泄露有關(guān)情況。
（4）評估者若因徇私、隱瞞事實、夸大績效、欺騙而使績效評估的結(jié)果產(chǎn)生偏差的，則必須接受公司相應(yīng)的處罰，處罰包括：警告、扣除部分或全部獎金、降薪、降職、或解雇等。
獎金數(shù)額的確定，應(yīng)以考核為依據(jù)，而不能以個人好惡來決定獎金的數(shù)額，盡量公平公正。制定企業(yè)績效考評體系時，基本上應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對考評對象進行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質(zhì)和全面績效。同時，根據(jù)考評對象的性質(zhì)不同，可以調(diào)節(jié)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)在整個績效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標(biāo)，一般來說，企業(yè)營運部門及其員工的考核指標(biāo)中以定量指標(biāo)為主，企業(yè)支持部門及其員工的考核指標(biāo)中以定性指標(biāo)為主。為避免流于形式，缺乏說服力，制定定性指標(biāo)時應(yīng)該對考核對象的工作內(nèi)容進行仔細分析，從影響工作結(jié)果的過程各個方面進行考慮，使評估指標(biāo)和被評估對象的工作結(jié)果之間建立有機聯(lián)系，從而使被評估對象意識到定性指標(biāo)對工作結(jié)果的影響，這樣，定性的評估指標(biāo)才能真正對被評估對象的行為產(chǎn)生影響，從而影響其工作績效，達到績效考核的最終目的。
2、獎金數(shù)額要保密。很多企業(yè)不太注意這一點，導(dǎo)致大家對別人的獎金數(shù)額一清二楚，這就容易誘發(fā)攀比現(xiàn)象的產(chǎn)生，導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。
3、預(yù)先降低員工的心理期望。本年度經(jīng)營不善的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)坦誠把現(xiàn)狀告訴員工，說明今年的獎金不如往年的原因，但同時應(yīng)當(dāng)告訴大家，明年我們將如何如何，以樹立員工對公司未來的信心；對經(jīng)營狀態(tài)良好的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人即使已經(jīng)決定今年的獎金比往年多，也應(yīng)該表明：今年的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)比較好，但我們要把獎金用于擴大再生產(chǎn)，要保留充足的現(xiàn)金流量，獎金有可能跟去年差不多，以降低員工的心理預(yù)期。在發(fā)放的時候，員工見到自己的獎金比去年多出許多，會產(chǎn)生“意外的驚喜”，從而情緒高漲。
4、年底將至，應(yīng)當(dāng)反復(fù)宣講“互相攀比=自尋苦惱”的企業(yè)文化理念，給員工打預(yù)防針。攀比獎金的實質(zhì)是單因素或少因素比較，它往往是拿自己的優(yōu)勢去跟別人的劣勢進行比較。比如，自己是名牌大學(xué)生，于是，自己會拿學(xué)歷來攀比，而對方會拿經(jīng)驗來攀比，最終的感覺是認(rèn)為自己少拿而別人多拿了。因此在發(fā)年終獎之前，應(yīng)該把攀比的危害在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，否則會在內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的攀比現(xiàn)象：“年終獎”將成為員工跟企業(yè)之間沖突的導(dǎo)火線，如許多企業(yè)的優(yōu)秀人才往往由于“年終獎”的攀比出現(xiàn)人才流失。
5、以頒發(fā)獎品的方式代替一部分獎金。這種方法現(xiàn)在在很多企業(yè)中使用。公司購進一批價格相當(dāng)?shù)奈锲?，如彩電、冰箱之類，讓員工用抽獎的方式來獲取?？梢曰钴S員工的工作氣氛，不過在采購獎品時一定要注意選擇，最好這些產(chǎn)品都是員工必需的，應(yīng)當(dāng)避免過于日常化的物品，最好種類應(yīng)當(dāng)多一些，員工在抽獎之后可以私下調(diào)劑
6、獎勵旅游成為企業(yè)年底獎勵員工的新選擇。獎勵旅游目前以外資企業(yè)、一些規(guī)模較大的國有企業(yè)為主。如廣東的歐士朗照明公司、平安保險公司等就是用組織員工赴海南旅游的方式進行獎勵。獎勵旅游的激勵效果好于純粹的物質(zhì)獎勵。對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)而言，獎勵旅游還是新鮮事物，但在國外已有幾十年的歷史。對于旅行社來說，獎勵旅游團的規(guī)模大、檔次高，而且需要提出針對企業(yè)文化的創(chuàng)意，因此，承辦該業(yè)務(wù)的旅行社須有相當(dāng)高的專業(yè)素質(zhì)。
